前言

与家具、家居用品和资本设备等许多其他产品一样，都是由销售人员签下客户，然后每周拜访每位客户收取保费或分期付款。在签下一百来个客户后，销售人员就忙于收取每周的保费，无暇再做任何新业务的销售。然后，某个不知名的天才想出了一个主意，这个主意后来发展成为我们现在所说的 hunter-farmer model (狩猎-耕作模式)。设想一下，如果不是由同一个人既销售保单又收取保费，而是将这两个角色分开。一方是只负责销售的 producers (生产者)，另一方则由经验较少——因此成本也更低——的 collectors (收款人) 支持，他们跟进服务现有客户并收取每周的保费。这个想法取得了惊人的成功，并在一夜之间改变了保险业。这一概念迅速传播到其他行业，销售首次成为一个“纯粹”的角色，摆脱了收款的负担。

第二次突破我们不知道 producer/collector (生产者/收款人) 的想法最早是何时提出的，但我们可以非常具体地指出第二次伟大突破的日期。它发生在 1925 年 7 月，当时 E. K. Strong 出版了《销售心理学》(The Psychology of Selling)。这部开创性的著作引入了销售技巧的概念，例如 features and benefits (特性和优点)、objection handling (异议处理)、closing (成交)，以及也许最重要的 open and closed questioning (开放式和封闭式提问)。它表明，人们可以通过学习一些东西来帮助他们更有效地销售，并催生了销售培训行业。从今天复杂的视角回望，Strong 所写的许多东西听起来都显得笨拙和简单。然而，他——以及他的追随者——永远地改变了销售。或许他贡献中最重要的方面是这样一个理念：销售并非与生俱来的能力，而是一套可以学习的、可识别的技能。在 1925 年，这确实是激进的。它为更广泛的人群打开了销售的大门，并且根据当时的坊间传闻，带来了销售效率的显著提升。

第三次突破第三次伟大的突破发生在 20 世纪 70 年代，当时研究人员开始对一个想法产生兴趣：在小额销售中行之有效的技巧和技能，可能与在更大、更复杂的销售中奏效的方法大相径庭。我有幸成为这场革命中不可或缺的一部分。在 70 年代，我指导了一个庞大的研究项目，在 23 个国家追踪了 10,000 名销售人员。我们跟随销售人员参与了超过 35,000 次销售拜访，并分析了在复杂销售中，是什么让其中一些人比其他人更成功。基于这个长达十二年的项目，我们出版了多本书，始于《SPIN Selling》。这标志着我们现在所称的 consultative selling (顾问式销售) 时代的开端。这是一次突破，因为它引入了更为复杂的模型来销售复杂的产品和服务，并且像之前的突破一样，带来了销售生产力的显著增长。过去三十年，销售领域出现了许多小的改进，但我们没有看到多少可以称之为突破的、改变游戏规则的发展。诚然，出现了销售自动化、销售流程和客户关系管理。技术在销售中扮演着越来越重要的角色。由于互联网的出现，交易型销售也发生了巨大变化。但所有这些都只是渐进式的改变，其生产力增益往往值得怀疑，在我看来，没有一个能算作是如何以不同方式、更有效销售的真正突破。

采购革命有趣的是，在销售互动的另一端，出现了一次突破性的发展。采购经历了一场重大革命。从 20 世纪 80 年代一个没有前途、连人力资源部门都混不下去的人才会去的职能部门，它已崛起为一股充满活力的战略力量。凭借着诸如 supplier segmentation strategies (供应商细分策略) 和复杂的 supply chain management models (供应链管理模型) 等强大的采购方法论，新采购的崛起要求销售思维发生根本性的转变。我一直在等待，想看看销售界将如何应对采购领域的变化。如果说下一次突破的时机已经成熟，那它就应该作为对采购革命的回应而出现。但销售领域并没有出现什么大的动静。这有点像等待一场不可避免的地震。你知道它总有一天会来，但你无法预测何时——你只是感觉它快到了；有些事情即将发生。

第四次突破？这就引出了《The Challenger Sale》以及 Sales Executive Council (销售执行委员会) 的工作。现在判断这是否是我们一直等待的突破还为时过早：只有时间能证明。从表面上看，他们的研究具备了所有可能改变游戏规则的初步迹象。首先，像其他例子一样，它与传统智慧背道而驰。但我们需要的不仅于此。许多疯狂的想法都违背了既定思维。让它与众不同的是，就像其他突破一样，一旦销售领导者理解了它，他们会说：“当然！这虽然反直觉，但很有道理。我早该想到的。” 你在《The Challenger Sale》中会发现的逻辑，将导向一个不可避免的结论：这是一种非常不同的思维方式，而且它行之有效。我不会通过透露细节或点睛之笔来破坏他们的故事。那需要你亲自去阅读。但我会告诉你，为什么我认为他们所做的研究是多年来销售领域最重要的进步，并且确实可能配得上“销售突破”这个罕见而令人垂涎的标签。

这是好的研究这项研究是扎实的，相信我，我这么说绝非轻率。销售领域所谓的“研究”大多存在着大到可以飞过一架大型喷气式飞机的 methodological holes (方法论漏洞)。我们生活在一个每个顾问和每个作者都声称有“研究”来证明他们所售之物有效性的时代。曾经，研究是获得信誉的可靠途径；如今，它正迅速成为失去信誉的途径。客户对那些以研究之名伪装的、无法证实的说法理所当然地持怀疑态度，例如，“我们的研究证明，参加我们的培训项目后，销售额增长了一倍以上”，或者“我们在研究中发现，当销售人员使用我们的七种客户购买风格模型时，客户满意度提高了 72%”。诸如此类的说法是无法证实的断言，它们侵蚀了真正研究的信誉。我是在澳大利亚的一次会议上，第一次听说 Sales Executive Council (销售执行委员会) 有一些关于销售效率的惊人新研究。我必须承认，虽然我尊重 SEC 及其在扎实方法论方面的良好记录，但我已经被劣质研究坑得够多了，以至于我心想：“这可能又是一次失望。” 当我回到弗吉尼亚的办公室后，我邀请了研究团队与我共度一天，我们用细齿梳子般地仔细审查了他们的方法论。我承认，我曾自信地期望能揭露他们工作中的严重缺陷。我尤其有两个担忧：

将销售人员分为五类。 该研究声称销售人员可归为五个不同画像中的一种：
- The Hard Worker (勤奋型)
- The Challenger (挑战者型)
- The Relationship Builder (关系建立型)
- The Lone Wolf (独狼型)
- The Reactive Problem Solver (被动问题解决型)
这对我来说听起来既天真又武断。我问团队，这五个分类的理由是什么？为什么不是七个？或十个？他们能够向我展示，这些并非凭空创造的类别，而是通过大规模、复杂的统计分析得出的。而且他们明白，这一点是许多研究人员不理解的，即他们的五个分类是 behavioral clusters (行为集群)，而非僵化的 personality types (人格类型)。我很满意他们通过了我的第一个测试。
high- versus low-performer trap (高绩效者与低绩效者对比陷阱)。 大量关于有效销售的研究都是将高绩效者与低绩效者进行比较。在我自己研究的早期，我也做过同样的事情。结果是我对低绩效者了解了很多。当你要求人们比较他们的明星员工和失败者时，你会发现他们能以手术般的精确度剖析失败者，但却很难，甚至不可能，准确指出是什么让他们的明星员工如此出众。我很快就认识到，我最终只对差劲的表现有了详细的了解，而其他方面则所知甚少。如果我的研究要有任何意义，我必须将顶尖绩效者与平均或 core, performers (核心绩效者) 进行比较。令人欣慰的是，我发现 SEC 的研究正是采用了这种方法。

它基于令人印象深刻的样本销售研究通常基于 50 到 80 名参与者的小样本，这些参与者仅来自三四家公司。更大规模的研究更难进行，且成本要高得多。我自己的研究曾使用过一千或更多的样本，并非因为我们喜欢大型研究，而是因为——考虑到现实世界销售数据的嘈杂性——如果我们想得出具有统计学意义的见解，我们别无选择。Challenger 研究的初始样本是 700 人，此后已增长到 6,000 人。无论以何种标准衡量，这都令人印象深刻。更令人印象深刻的是，有 90 家公司参与了这项研究。有了如此广泛的样本，我们可以排除许多通常会阻碍研究结果推广到整个销售领域的因素。SEC 的发现并非针对某个特定组织或特定行业。它们适用于整个销售领域，这一点很重要。

它没有发现研究人员预期的结果我总是不信任那些恰好找到了其寻求结果的研究。研究人员和其他人一样，都有一堆偏见和先入为主的观念。如果他们知道自己在寻找什么，天哪，他们就一定会找到它。我很高兴地听说，研究人员自己也对他们的结果几乎与预期相反感到震惊。这是一个非常健康的迹象，也是重大研究的一个常见特征。再看看他们的五个画像：

The Hard Worker (勤奋型)
The Challenger (挑战者型)
The Relationship Builder (关系建立型)
The Lone Wolf (独狼型)
The Reactive Problem Solver (被动问题解决型) 大多数销售主管，如果被迫只能选择一种画像来组建他们的销售团队，他们会选择 The Relationship Builder (关系建立型)，而这正是研究团队所期望发现的。再想想。研究表明，The Relationship Builder (关系建立型) 不太可能成为明星绩效者。相比之下，The Challenger (挑战者型)——他们难以管理，对客户和自己的经理都很有主见——却脱颖而出。正如你将在书中看到的，The Challenger (挑战者型) 的胜出并非微弱优势，而是压倒性的。而且在复杂销售中，这种优势要大得多。

关系型销售的衰落我们如何解释这些反直觉的发现？在书中，Matt Dixon 和 Brent Adamson 构建了一个非常有说服力的论证。让我在他们所说的基础上，也加上我自己的两分钱。传统智慧长期以来认为，销售关乎关系，在复杂销售中，关系是所有销售成功的基础。然而，在过去十年里，出现了一些令人不安的迹象，表明 relationship-based selling (关系型销售) 可能不如以前有效了。我自己关于客户从销售人员那里看重什么的价值研究就是一个很好的例子。当我们询问 1,100 名客户他们看重销售人员的什么时，我们惊讶地发现他们很少提及关系。看来，“先建立关系，然后销售自然会来”这条旧建议不再成立。这并不是说关系不重要。我认为一个更好的解释是，关系和购买决策已经脱钩了。今天你常常会听到客户说：“我和这个销售代表关系很好，但我从她的竞争对手那里购买，因为他们提供更好的价值。” 就我个人而言，我相信客户关系是成功销售的结果，而不是原因。它是销售人员通过创造客户价值而赢得的回报。如果你帮助客户以不同的方式思考，并为他们带来新想法——这正是 The Challenger (挑战者型) 代表所做的——那么你就赢得了建立关系的权利。

挑战的挑战本书的核心是，The Challenger (挑战者型) 在客户影响力和销售结果方面表现出的优越性。许多人对这一发现感到吃惊——我怀疑一些读者也会有同样的感觉。但是，尽管 The Challenger (挑战者型) 这一概念的阐述是新的，但证据一直都显现在我们周围。对客户的调查一致表明，他们最看重的是那些能让他们思考、带来新想法、找到创造性和创新性方法来帮助客户业务的销售人员。近年来，客户一直在要求更深的深度和专业知识。他们期望销售人员能教给他们不知道的东西。这些是 The Challenger (挑战者型) 的核心技能。它们是未来的技能，任何忽视本书信息的销售团队都将自担风险。我一生都在从事销售创新的工作，所以我并不期望这项重要研究的发表会带来一场即时的革命。改变是缓慢而痛苦的。但我确实知道：会有少数公司采纳这里阐述的发现，并很好地实施它们。这些公司将通过在他们的销售队伍中构建“挑战”能力而获得巨大的收益和显著的竞争优势。正如 SEC 的研究所示，我们生活在一个仅靠产品创新已不能成为企业成功基础的时代。你如何销售，已变得比你销售什么更重要。一支有效的销售队伍是比一条卓越的产品线更可持续的竞争优势。这本书为你提供了一个清晰的蓝图，用于打造一支制胜的销售队伍。我的建议是：阅读它，思考它，实施它。你和你的组织会为你这样做而感到高兴。尼尔·雷克汉姆 (Neil Rackham) 教授《SPIN Selling》作者

引言

对未来出人意料的一瞥

在 2009 年那令人难忘的头几个月里，随着全球经济的崩盘，世界各地的 B2B (企业对企业) 销售领导者面临着一个巨大的问题和一个更深的谜团。客户一夜之间消失了。商业活动陷入停顿。信贷稀缺，现金更加稀缺。对任何做生意的人来说，日子都很艰难。但对销售主管来说，这简直是一场噩梦。想象一下，每天早上必须起床，集结你的部队，然后派他们去打一场不可能赢的仗。在无处可寻的地方寻找业务。没错，销售向来都是一场硬仗——常常要在强烈的阻力面前赢得业务。但这次不同。向不情愿、甚至紧张的客户销售是一回事。而向根本不存在的客户销售则完全是另一回事。这就是我们在 2009 年初的处境。然而，谜团就在于此。直面数十年来——如果不是有史以来——最艰难的销售环境，一小部分但天赋异禀的销售代表却在卖出东西。事实上，他们卖得很多。当其他人连最小的交易都难以达成时，这些人却在拿下那种即使在经济上行时大多数代表也只能梦想的业务。他们是幸运吗？他们是天生的吗？最重要的是，你怎么可能捕捉到那种魔力，将它装瓶，然后输出给其他人？对许多公司来说，他们的生死存亡取决于这个答案。正是在这种环境下，Sales Executive Council (SEC, 销售执行委员会)——Corporate Executive Board 内部的一个项目——启动了一项数十年来关于销售代表生产力的最重要研究之一。受我们成员——来自全球最大、最知名公司的销售主管——的委托，我们着手确定究竟是什么让这群非常特殊的销售代表与众不同。在对这个问题进行了近四年的深入研究，跨越了数十家公司和数千名销售代表之后，我们发现了三个核心见解，它们从根本上改写了销售 playbook (战术手册)，并引导世界各地的 B2B 销售主管以截然不同的方式思考他们的销售方式。第一个见解是我们最初甚至没有在寻找的东西。事实证明，世界上几乎每一个 B2B 销售代表都属于五个不同画像中的一个，即一套定义其与客户互动主要模式的特定技能和行为。现在，这本身就很有趣，因为当你看到这些画像时，你将能在其中找到你自己和你的同事。这五个画像被证明是一种非常实用的方式，可以将世界划分为一组可管理的替代性销售技巧。话虽如此，真正改变一切的是第二个见解。当你把这五个画像与实际销售业绩进行比较时，你会发现有一个非常明确的赢家和一个非常明确的输家：其中一个画像的表现惊人地超越了其他四个，而另一个则远远落后。然而，这些结果中有些东西非常令人不安。当我们向销售领导者展示这些结果时，我们一次又一次地听到同样的话。这些领导者发现结果令人深感困扰，因为他们把最大的赌注押在了最不可能获胜的画像上。这一见解打破了许多销售领导者对于他们在艰难经济中生存和发展所需代表类型的思考方式。这就引出了这项工作的第三个也是最后一个核心见解——可以说是其中最具爆炸性的一个。随着我们深入挖掘数据，我们发现了更令人惊讶的事情。虽然我们四年前开始寻找在经济下行中销售代表成功的制胜秘诀，但所有数据都指向了更重要的事情。最有可能获胜的画像之所以获胜，并非因为经济下行，而是不受其影响。这些代表之所以获胜，是因为他们掌握了复杂销售，而不是因为他们掌握了复杂的经济。换句话说，当我们解开经济下行中高绩效之谜时，故事的意义远比任何人预期的要大。你最优秀的销售代表——那些带你度过经济衰退的人——不仅是今天的英雄，也是明天的英雄，因为他们在任何经济环境下都更有能力推动销售和交付客户价值。我们最终发现的是一个成功解决方案销售代表的、经过显著改进的配方。我们称这些获胜的代表为 Challengers (挑战者)，这就是他们的故事。

1 解决方案式销售的演变之旅

2009 年初，Sales Executive Council (销售执行委员会) 的团队着手回答当时销售领导者们心中最紧迫的问题：我们如何才能在数十年来最糟糕的经济中通过销售杀出一条血路？这个问题自然不仅伴随着紧迫的担忧——甚至是恐惧——还伴随着一种真正的神秘感。在一个 B2B (企业对企业) 销售几乎完全停滞的世界里，销售主管们惊讶地发现……