强硬议价
第9章
强硬议价
[几]年前，我迷上了一辆红色的丰田4Runner。不，不只是“红色”，而是“Salsa Red Pearl (萨尔萨珍珠红)”。那是一种闷骚的红色，在夜晚仿佛会发光。这有多性感？我就是想要拥有它；得到它成了我的执念。
我搜遍了华盛顿特区大都会的经销商，很快我意识到，对那辆卡车有执念的不止我一个：整个地区都没有那个颜色的车，一辆都没有，只有一家经销商除外。
你知道他们怎么说吗？饿着肚子的时候不要去买菜。嗯，我当时就饿了。非常饿。实际上，我是坠入了爱河……我坐下来，让自己冷静，然后开始制定策略。这家店是我唯一的机会。我必须好好把握。
一个阳光明媚的周五下午，我开车去了那家经销商。我坐在销售员对面，一个叫斯坦的好人，我告诉他那辆车有多么漂亮。
他给了我一个惯常的微笑——他以为他已经搞定我了——并提到了“那辆漂亮的车”的 sticker price (标价)：36,000美元。
我心领神会地点了点头，抿了抿嘴。开始 haggle (讨价还价) 的关键，是极其温和地动摇对方。你要用最友好的方式去做。如果我能巧妙地处理好这件事，我就很有可能拿到我想要的价格。
“我能付30,000美元，”我说。“而且我可以一次性付清，全现金。我今天就可以开全额支票。抱歉，恐怕我真的付不了更多了。”
他的笑容在嘴角微微抽动了一下，仿佛有些失焦。但他还是稳住了，摇了摇头。
“相信您能理解，我们不能这么做。毕竟，sticker price (标价) 是36,000美元。”
“我怎么可能接受呢？”我毕恭毕敬地问。
“我相信，”他说，然后停顿了一下，好像不确定自己想说什么。“我相信我们可以想办法为这36,000美元提供融资方案。”
“这是一辆漂亮的车。真的很棒。我无法告诉你我有多想拥有它。它值得比我出的价更高的价格。对不起，这真的很尴尬。我就是付不起那个价。”
他沉默地盯着我，现在有点困惑了。然后他站起来，走进后台，感觉像是过了一个世纪。他离开的时间太长了，我记得我对自己说：“该死！我应该出价更低的！他们会完全让步的。”任何不是直接拒绝你报价的回应，都意味着你占了上风。
他回来了，告诉我一个好消息，就像过圣诞节一样，他的老板批准了一个新价格：34,000美元。
“哇，您的报价非常慷慨，这辆车是我梦寐以求的，”我说。“我真的希望我能接受。我真的希望。这太尴尬了。我就是做不到。”
他陷入了沉默，我没有上钩。我让沉默持续了一会儿。然后他叹了口气，又拖着沉重的步子走开了。
又过了一个世纪，他回来了。
“你赢了，”他说。“我的经理批准了32,500美元。”
他把一张纸推到桌子对面，上面甚至用大字写着“你赢了”。这些字周围还画着笑脸。
“我非常感激。您一直非常慷D慨，我感激不尽。这辆卡车无疑比我的出价更值钱，”我说。“对不起，我就是不能接受。”
他又站了起来。现在没有笑容了。仍然很困惑。几秒钟后，他走回经理那里，我向后靠去。我尝到了胜利的滋味。一分钟后——这次不是一个世纪——他回来了，坐下了。
“我们可以接受，”他说。
两天后，我开走了我的 Salsa Red Pearl (萨尔萨珍珠红) 丰田4Runner——花了30,000美元。
天哪，我爱死那辆卡车了。至今仍开着它。
大多数谈判都会不可避免地达到一个点，即两个人之间稍微松散和非正式的互动转变为对抗和所谓的“brass tacks (实质性问题)”。你知道那个时刻：你已经通过 mirrored (镜像) 和 labeled (标记) 建立了一定程度的融洽关系；一次 accusation audit (指责审计) 清除了任何挥之不去的心理或情感障碍，你已经识别并总结了利害关系和立场，引出了对方的一句“没错”，然后……
现在是议价的时候了。
就是这样：一场为钱而战的交锋，一场令人不安的报价和还价之舞，让大多数人吓出一身冷汗。如果你也属于这大多数人，把这个不可避免的时刻仅仅看作是必要的罪恶，那么你很有可能经常被那些学会拥抱它的人打得落花流水。
谈判中没有哪个部分比议价更能引发焦虑和无目标的攻击性，这就是为什么这个部分比任何其他部分都更容易被搞砸和处理不当。对大多数人来说，这根本不是一种舒适的动态。即使我们有最周密的计划，我们中的许多人在交换价格的时刻也会退缩。
在本章中，我将解释构成议价过程的策略，并探讨心理动态如何决定应该使用哪些策略以及如何实施它们。
现在，议价不是火箭科学，但它也不是简单的直觉或数学。要议价得好，你需要抛弃对讨价还价过程的假设，学会识别在谈判桌上起着至关重要作用的微妙心理策略。熟练的议价者看到的不仅仅是开价、还价和收尾动作。他们看到的是表面之下的心理暗流。
一旦你学会了识别这些暗流，你将能够更准确地“解读”议价情况，并自信地回答那些困扰着即使是最好的谈判者的战术问题。
你将为“bare-knuckle bargaining (硬碰硬的议价)”做好准备。而他们将永远不会预料到。
你属于哪种类型？
几年前，我和我的一位员工，一个叫基农的好小伙子，在我的船上；我本应给他做一次 pep talk (鼓舞士气的谈话) 和 performance review (绩效评估)。
“当我想我们做什么时，我把它描述为‘揭示 riptide (裂流)’，”我说。
“揭示 riptide (裂流)，”基农说。
“是的，意思是说我们——你、我以及这里的每个人——都有技能去识别那些把我们从岸边拉开的心理力量，并利用它们去到一个更有成效的地方。”
“一个更有成效的地方，”基农说。
“完全正确，”我说。“去一个我们可以……”
我们谈了大约四十五分钟，我的儿子布兰登，他负责黑天鹅集团的运营，突然大笑起来。
“我再也受不了了！你没看出来吗？真的，爸爸，你没看出来吗？”
我眨了眨眼。我看到什么了？我问他。
“基农一直在做的就是 mirroring (镜像) 你。他已经这样做了快一个小时了。”
“哦，”我说，我的脸变红了，基农开始大笑。
他完全正确。基农一直在和我玩，用的是对付像我这样的主张型家伙最有效的心理工具：镜像。
你的个人谈判风格——以及你对手的风格——是通过童年、学校教育、家庭、文化和无数其他因素形成的；通过识别它，你可以识别你的谈判优势和劣势（以及你对手的），并相应地调整你的心态和策略。
谈判风格是议价中的一个关键变量。如果你不知道在各种情况下，直觉会告诉你或对方做什么，你在制定有效的策略和战术时就会遇到巨大的麻烦。你和你的对手都有思维和行为习惯，一旦你识别出它们，你就可以用战略性的方式来利用它们。
就像基农做的那样。
关于你在谈判桌上可能遇到的所有可能的人的原型和行为特征，有整整一个图书馆的研究。这简直是压倒性的，以至于失去了它的实用性。在过去的几年里，主要由我的儿子布兰登领导的一项努力中，我们整合和简化了所有这些研究，将其与我们在该领域的经验和我们商学院学生的案例研究进行交叉引用，发现人们可以分为三大类。有些人是 Accommodators (调和者)；其他人——像我一样——基本上是 Assertive (主张者)；其余的是热爱数据的 Analysts (分析者)。
好莱坞的谈判场景表明，有效的议价需要 Assertive (主张型) 风格，但每种风格都可以是有效的。要真正有效，你需要所有三种风格的元素。
一项针对美国律师谈判者的研究^1^发现，来自美国两个主要城市的律师中，65%的人使用合作型风格，而只有24%的人是真正的主张型。当这些律师被评估效果时，超过75%的有效组来自合作型；只有12%是主张型。所以如果你不是主张型，不要绝望。直截了当的主张在大多数时候实际上是适得其反的。
记住，你的个人谈判风格不是一件紧身衣。没有人完全是单一风格。我们大多数人都有能力在情况需要时，调动我们的非主导风格。但关于成功的议价风格，有一个基本真理：要想做得好，你必须学会在谈判桌上做你自己。要想做得出色，你必须增强你的优势，而不是取代它们。
这里有一个快速指南，用于分类你面临的谈判者类型以及最适合你的策略。
ANALYST (分析者)
分析者做事有条不紊，勤奋刻苦。他们不着急。相反，他们相信只要他们以彻底和系统的方式朝着最佳结果努力，时间就无关紧要。他们的自我形象与最小化错误联系在一起。他们的座右铭是：花再多时间也要把事情做对。
典型的分析者喜欢独立工作，很少偏离他们的目标。他们很少表露情感，并且经常使用非常接近我在第3章中谈到的 FM DJ Voice (调频电台DJ嗓音)，语速缓慢，语调下降。然而，分析者的说话方式常常显得疏远和冷漠，而不是抚慰人心。这在他们不知情的情况下让人们反感，实际上限制了他们让对手放松和敞开心扉的能力。
分析者为自己在广泛准备中不遗漏任何细节而自豪。他们会为了获取可能在谈判桌上十五分钟就能得到的数据而研究两周，只是为了避免意外。分析者讨厌意外。
他们是内敛的问题解决者和信息聚合者，对 reciprocity (互惠) 极其敏感。他们会给你一点，但如果他们在一定时间内没有得到回报，他们就会失去信任并脱离接触。这通常看起来像是突如其来的，但请记住，既然他们喜欢独自做事，他们和你交谈这件事本身，从他们的角度来看，就是一种让步。他们通常会将对手的让步视为一个需要带回去评估的新信息。不要指望他们会立即提出反建议。
这样的人天生多疑。所以一开始问太多问题是个坏主D意，因为在他们了解所有含义之前，他们不会想回答。和他们打交道，做好准备至关重要。用清晰的数据来驱动你的理由；不要即兴发挥；用数据比较来表示不同意，并专注于事实；尽早警告他们问题；避免意外。
对他们来说，沉默是思考的机会。他们不是在生你的气，也不是想给你更多说话的机会。如果你觉得他们看问题的方式和你不一样，先给他们一点思考的时间。
道歉对他们来说没什么价值，因为他们很大程度上把谈判和他们与你作为个人的关系看作是两回事。他们对标记反应相当好。他们不会很快回答校准问题，或者当答案是“是”时的封闭式问题。他们可能需要几天时间来回应。
如果你是一个分析者，你应该担心自己切断了一个重要的数据来源，那就是你的对手。你能做的最重要的一件事就是在说话时微笑。这样，人们会更愿意向你提供信息。微笑也可以成为一种习惯，让你在措手不及的时刻轻松掩饰。
ACCOMMODATOR (调和者)
对于这类谈判者来说，最重要的事情是花时间建立关系。调和者认为，只要有自由流畅的信息交流，时间就是值得的。只要他们在沟通，他们就开心。他们的目标是与对手保持良好关系。他们热爱 win-win (双赢)。
在这三种类型中，他们最有可能在没有实际完成任何事情的情况下建立起良好的融洽关系。
调和者希望即使达不成协议，也能和对手保持朋友关系。他们非常容易交谈，极其友好，声音悦耳。他们会为了安抚或默许而做出让步，并希望对方也能如此。
如果你的对手善于交际、爱好和平、乐观、容易分心、时间管理能力差，他们很可能就是调和者。
如果他们是你的对手，要表现得善于交际和友好。听他们谈论他们的想法，并使用专注于具体实施的校准问题来推动他们，并找到将他们的谈话转化为行动的方法。由于他们倾向于首先激活互惠循环，他们可能已经同意给你一些他们实际上无法交付的东西。
他们的准备方法可能有所欠缺，因为他们更关注桌子后面的人。他们想了解你。他们对谈判的精神以及不仅要管理情绪还要满足情绪所需的一切充满热情。
虽然与调和者意见不一很容易，因为他们最想听的就是你的意见，但要发现他们的反对意见可能很困难。他们会事先识别出潜在的问题区域，并出于对可能引起的冲突的恐惧而对这些区域置之不理。
如果你认为自己是调和者，要坚持你非常讨人喜欢的能力，但不要牺牲你的反对意见。不仅另外两种类型需要听到你的观点；如果你正在与另一个调和者打交道，他们会欢迎你的意见。同时也要注意过多的闲聊：另外两种类型对此毫无用处，如果你坐在一个和你一样的人对面，你们的互动很可能一事无成。
ASSERTIVE (主张者)
主张者类型相信时间就是金钱；每一分钟的浪费都是一美元的浪费。他们的自我形象与他们在一段时间内能完成多少事情联系在一起。对他们来说，把解决方案做到完美不如把它完成重要。
主张者是热情如火的人，他们最爱赢，常常不惜牺牲他人。他们的同事和对手从不怀疑他们的立场，因为他们总是直接坦率。他们有攻击性的沟通风格，不担心未来的互动。他们对商业关系的看法基于尊重，不多也不少。
最重要的是，主张者希望被倾听。他们不仅希望被倾听，而且在他们知道你已经听懂他们之前，他们实际上没有能力听你说话。他们专注于自己的目标而不是人。他们是告知而不是询问。
当你与主张者类型打交道时，最好专注于他们要说的话，因为一旦他们确信你理解了他们，那时也只有那时，他们才会听取你的观点。
对主张者来说，每一次沉默都是多说几句的机会。镜像对这类人来说是个绝佳的工具。校准问题、标记和总结也是如此。从主张者那里得到的最重要的东西将是一个“没错”，它可能以“正是如此”或“你说到点子上了”的形式出现。
当涉及到互惠时，这种类型的人持有“得寸进尺”的心态。他们会认为你给他们的任何东西都是他们应得的，所以他们会对回报的期望视而不见。他们实际上只会寻找机会获得更多。如果他们做出了某种让步，他们肯定在倒数着得到回报的秒数。
如果你是主张者，要特别注意你的语气。你可能无意过于严厉，但你常常会给人这种感觉。有意识地放软你的语气，努力让它更愉快。对你的对手使用校准问题和标记，因为这也会让你更容易接近，增加合作的机会。
我们已经看到这几类人对时间重要性的看法各不相同（时间=准备；时间=关系；时间=金钱）。他们对沉默的解读也完全不同。
我绝对是主张者，在一次会议上，一个调和者类型的人告诉我他搞砸了一笔交易。我想，你做了什么，对另一个人大吼大叫然后离开了吗？因为那是我搞砸交易的方式。
但结果是他变得沉默了；对调和者类型的人来说，沉默就是愤怒。
然而，对分析者来说，沉默意味着他们想思考。而主张者类型的人则把你的沉默解读为你要么没什么可说的，要么是想让他们说话。我就是其中之一，所以我知道：我唯一沉默的时候就是我已经无话可说的时候。
有趣的是当这些类型交叉时。当一个分析者停下来思考时，他们的调和者对手会变得紧张，而一个主张者对手则开始说话，从而惹恼了分析者，分析者心里想，每次我试图思考，你就把它当作多说几句的机会。你就不能闭嘴吗？
在我们继续之前，我想谈谈为什么人们常常无法识别对手的风格。
准确识别他人风格的最大障碍是我所说的“我很正常”悖论。也就是说，我们假设世界在别人看来应该和在我们看来一样。毕竟，谁不会做这样的假设呢？
但是，虽然天真和可以理解，但认为自己正常是谈判中最具破坏性的假设之一。有了它，我们无意识地将自己的风格投射到对方身上。但世界上有三种类型的谈判者，你的对手有66%的可能与你风格不同。一个不同的“正常”。
一位CEO曾告诉我，他预计十次谈判中有九次会失败。这位CEO很可能是在将自己的信念投射到对方身上。实际上，他可能十次中只有一次与志同道合的人匹配。如果他明白他的对手与他不同，他肯定会提高他的成功率。
从准备方式到对话方式，这三种类型的谈判方式都不同。所以在你考虑有效议价之前，你必须了解你对手的“正常”。你必须通过向他们的不同之处敞开自己来识别他们的类型。因为在谈判方面，黄金法则是错误的。
黑天鹅法则是不要像你希望被对待的方式对待他人；要像他们需要被对待的方式对待他们。
（我有一个补充的PDF可用，可以帮助你识别你的类型和你周围人的类型。请访问 http://info .blackswanltd.com/3-types。）
承受重击
谈判学者喜欢把议价当作一个没有情感的理性过程。他们谈论 ZOPA——或 Zone of Possible Agreement (可能达成协议的区间)——也就是卖方和买方区域的交叉点。比如说，托尼想卖掉他的车，不低于5000美元，而萨曼莎想买，但不会支付超过6000美元。ZOPA 的范围是从5000美元到6000美元。有些交易有 ZOPA，有些没有。这一切都非常理性。
或者说，他们想让你这么认为。
你需要摒弃那种观念。在真实的议价环节中，厉害的谈判者不使用 ZOPA。经验丰富的谈判者通常会以一个荒谬的报价，一个极端锚点开头。如果你没有准备好应对，你就会失去方向，立即达到你的极限。这是人的天性。就像伟大的咬耳朵拳击手迈克·泰森曾经说过的：“每个人都有一个计划，直到他们脸上挨了一拳。”
作为一个准备充分、不懈寻求和收集信息的谈判者，你实际上会希望对方先出价，因为你想看他的底牌。你会欢迎极端锚点。但极端锚点是强大的，而你也是人：你的情绪可能会高涨。如果真的如此，有一些方法可以让你在不与自己竞价或愤怒回应的情况下渡过难关。一旦你学会了这些策略，你就能准备好承受打击并潇洒地反击。
首先，以一种能让你的对手敞开心扉的方式偏转这一击。成功的谈判者通常会用我们讨论过的多种方式之一说“不”（“我怎么能接受那个？”），或者用诸如“我们在这里想达成什么？”之类的问题来偏转锚点。当你感觉自己被拖入妥协陷阱时，这样的回应是重新聚焦对手的好方法。
你也可以通过简单地转向条款来回应一记迎面而来的锚点。我的意思是，当你感觉自己被拖入讨价还价时，你可以将对话转移到那些使任何最终价格都可行的非货币问题上。
你可以直接这样做，用一种鼓励的语气说：“我们暂时把价格放在一边，谈谈什么能让这成为一笔好交易。”或者你可以更委婉地问：“你还能提供什么来让这个价格对我来说是合理的？”
如果对方逼你先出价，要从他的控制中挣脱出来。不要说出一个价格，而是暗示一个别人可能会收取的极高数字。有一次，一家连锁医院想让我先出价，我说：“嗯，如果你去哈佛商学院，他们会向你收取每个学生每天2500美元的费用。”
无论发生什么，这里的重点是从你的对手那里搜集信息。让你的对手先下锚会让你对他有极大的了解。你只需要学会如何承受第一击。
我的一个乔治城大学MBA学生，一个叫法鲁克的家伙，展示了在被重击后如何不屈服。他去找MBA院长，为在迪拜举办一个大型校友活动筹集资金。情况很紧急，因为他需要600美元，而院长是他的最后一站。
在会议上，法鲁克告诉院长学生们对这次旅行有多兴奋，以及这对乔治城大学MBA品牌在该地区的推广有多大好处。
在他还没说完之前，院长就插话了。
“听起来你们计划的旅行很棒，”她说。“但资金紧张，我最多只能批准300美元。”
法鲁克没想到院长会这么快就出手。但事情并不总是按计划进行。
“考虑到您的预算限制，这是一个非常慷慨的提议，但我不确定这如何能帮助我们在该地区为校友们举办一个盛大的招待会，”法鲁克说，承认了她的限制，但没有用“不”字来拒绝。然后他抛出了一个极端锚点。“我脑子里有一个很高的数字：我们需要1000美元。”
不出所料，这个极端锚点很快就把院长从她的限制中拉了出来。
“这严重超出了我的范围，我肯定不能批准。不过，我会给你500美元。”
法鲁克有一半的冲动想放弃——差100美元也不是什么大不了的事——但他记住了目标定得太低的诅咒。他决定继续推进。
他说，500美元让他离目标更近了，但还不够；850美元才行。
院长回答说，她已经给得比她想给的多了，500美元是合理的。在这一点上，如果法鲁克准备得不那么充分，他可能就放弃了，但他已经准备好承受打击了。
“我认为您的提议非常合理，我理解您的限制，但我需要更多的钱来为学校办一场精彩的活动，”他说。“775美元怎么样？”
院长笑了，法鲁克知道他已经说服她了。
“你脑子里似乎有一个你想达到的具体数字，”她说。“直接告诉我吧。”
那时，法鲁克很高兴地告诉她他的数字，因为他觉得她很真诚。
“我需要737.50美元来完成这件事，您是我的最后一站，”他说。
她笑了。
院长随后称赞他知道自己想要什么，并说她会检查一下预算。两天后，法鲁克收到一封电子邮件，说她的办公室将投入750美元。
反击：如何使用主张而不被其所用
当谈判陷入僵局，进展缓慢时，你需要打破常规，让你的对手摆脱他们僵化的思维模式。在这种时候，强硬的举动可以是非常有效的工具。有时候，情况就是需要你扮演侵略者的角色，给对方一记重拳。
话虽如此，如果你本质上是个好人，要像迈克·泰森那样打击对方会是一个真正的挑战。你不能成为你不是的人。正如丹麦民间谚语所说：“你用你有的面粉来烤面包。”但任何人都可以学会一些工具。
以下是聪明地主张的有效方法：
真实的愤怒、不带愤怒的威胁以及策略性动怒
INSEAD商学院的Marwan Sinaceur和斯坦福大学的Larissa Tiedens发现，表达愤怒可以增加谈判者的优势和最终收益。^2^ 愤怒表现出热情和信念，可以帮助说服对方接受更少的条件。然而，通过提高对手对危险和恐惧的敏感度，你的愤怒会减少他们用于其他认知活动的资源，使他们做出糟糕的让步，这很可能导致执行问题，从而减少你的收益。
另外要注意：研究人员还发现，不真诚地表达未感受到的愤怒——你知道的，假装——会适得其反，导致无法妥协的要求并摧毁信任。要使愤怒有效，它必须是真实的，关键是要在控制之下，因为愤怒也会降低我们的认知能力。
所以当有人提出一个荒谬的提议，一个真正让你生气的提议时，深呼吸，允许一点愤怒，并将其引导——针对提议，而不是人——然后说：“我看不出这怎么可能行得通。”
这种适时的冒犯——被称为“strategic umbrage (策略性动怒)”——可以唤醒你的对手，让他们意识到问题所在。在哥伦比亚大学学者Daniel Ames和Abbie Wazlawek的研究中，受到策略性动D怒的人更有可能将自己评为过于主张，即使对手并不这么认为。^3^ 这里的真正教训是意识到这可能会如何用在你身上。请不要让自己成为“策略性动怒”的受害者。
不带愤怒但带有“poise (沉着)”——即自信和自控——的威胁是很好的工具。沉着地说“对不起，那对我来说行不通”是有效的。
“为什么”问题
在第7章中，我谈到了“为什么？”的问题。在我们的星球上和宇宙中，“为什么？”会让人产生防御心理。
作为一个实验，下次你的老板想要完成某件事时，问他或她“为什么？”，然后看看会发生什么。然后对同事、下属和朋友试试。观察他们的反应，然后告诉我你是否在所有这些人身上都发现了一定程度的防御心理。不过，不要做得太过火，否则你会失去工作和所有朋友。
在谈判中，我唯一说“你为什么那么做？”的时候，是当我想让某人退缩时。但这是一种不确定的技巧，我不会提倡它。
然而，还有另一种有效使用“为什么？”的方法。这个想法是利用这个问题引发的防御心理，让你的对手为你的立场辩护。
我知道这听起来很奇怪，但它很有效。基本格式是这样的：当你想把一个持怀疑态度的对手拉到你这边时，问他们：“你为什么会做那个？”但要用一种那个对你有利的方式。让我解释一下。如果你正在努力从竞争对手那里吸引一个客户，你可能会说：“你为什么会和我做生意？你为什么会改变你现有的供应商？他们很棒！”
在这些问题中，“为什么？”引诱你的对手为你工作。
“我”信息
使用第一人称单数代词是设定界限而又不升级为对抗的另一种好方法。
当你说“对不起，那对我来说行不通”时，“我”这个词策略性地将你的对手的注意力集中在你身上足够长的时间，让你能够表达一个观点。
传统的“我”信息是使用“我”来按下暂停按钮，跳出不良动态。当你想抵消对手的非生产性陈述时，你可以说：“当你……时，我感到……，因为……”，这要求对方暂停。
但要小心使用这个大大的“我”：你必须注意不要使用一种具有攻击性或引发争论的语气。它必须是冷静和平稳的。
无需依赖：拥有随时准备离开的心态
我们之前说过，没有交易总比坏交易好。如果你觉得自己不能说“不”，那么你就把自己当成了人质。
一旦你清楚了自己的底线，你就必须愿意离开。永远不要对一笔交易表现出依赖。
在我们继续之前，我想强调即使在设定界限时，保持合作关系的重要性。你的回应必须始终以强有力而又富有同理心的限制性界限的形式表达——也就是严厉的爱——而不是仇恨或暴力。愤怒和其他强烈的情绪在极少数情况下可能是有效的。但只能作为经过计算的行为，绝不能是人身攻击。在任何硬碰硬的议价环节中，要记住的最重要的原则是永远不要把你的对手看作敌人。
桌子对面的人从来都不是问题所在。未解决的问题才是。所以要专注于问题。这是避免情绪升级最基本的策略之一。我们的文化在电影和政治中妖魔化人，这造成了一种心态，即如果我们只除掉那个人，一切都会好起来。但这种动态对任何谈判都是有毒的。
反击是最后的手段。在你走到那一步之前，我总是建议尝试缓和局势。建议暂停一下。当你的对手退后一步，喘口气时，他们将不再觉得自己是坏情况的人质。他们将重新获得一种能动性和力量感。他们会因此而感激你。
把反击和设定界限的策略想象成一个扁平的S曲线：你已经加速上了一个谈判的斜坡，然后到达一个平台，这要求你暂时停止任何进展，升级或降级作为障碍的问题，并最终将关系带回到融洽的状态，然后重新回到斜坡上。以积极、建设性的方式处理冲突，需要理解纽带是任何解决方案的基础。永远不要制造敌人。
阿克曼议价法
我花了很多时间谈论我赖以为生的心理柔术：校准问题、镜像、以及那些能让我的对手乱了阵脚、自相竞价的工具。
但谈判最终还是要决定谁能分到哪一块蛋糕，而且你时不时地会被迫与一个强硬的议价者进行一场真正的硬碰硬的议价。
在人质谈判的世界里，我经常面对硬碰硬的议价。我与很多坚持自己计划、习惯于我行我素的人讨价还价。他们会说：“付钱，否则我们就杀人”，他们是认真的。你必须把你的技巧练得炉火纯青才能把他们谈下来。你需要工具。
回到FBI的谈判培训，我学到了至今仍在使用的议价系统。我对此发誓。
我称这个系统为阿克曼模型，因为它来自一个叫迈克·阿克曼的人，他是一个前CIA类型的人物，在迈阿密创办了一家绑架勒索咨询公司。在许多绑架案中，我们经常与“阿克曼的人”——从不是迈克本人——配对，他们帮助设计议价策略。
从FBI退休后，我终于在一次去迈阿密的旅行中见到了迈克。当我告诉他我也在商业谈判中使用这个系统时，他笑了，说他曾把这个系统拿给霍华德·雷法，一位传奇的哈佛谈判专家看过，霍华德说这个系统在任何情况下都适用。所以我感觉自己很有道理。
阿克曼模型表面上看是一种报价-还价的方法。但它是一个非常有效的系统，可以打破通常乏味的议价动态，那种动态的可预测结果就是在中间相遇。
这个系统化且易于记忆的过程只有四个步骤：
[ ]1.[ ]设定你的 target price (目标价格)（你的目标）。
[ ]2.[ ]将你的第一次报价设定为你目标价格的65%。
[ ]3.[ ]计算三次递减的加价（至85%、95%和100%）。
[ ]4.[ ]在你提高报价之前，多使用同理心和不同的方式说“不”，让对方先还价。
[ ]5.[ ]在计算最终金额时，使用精确的、非整数的数字，比如37,893美元，而不是38,000美元。这会给数字带来可信度和分量。
[ ]6.[ ]在你的最终数字上，附带一个非货币项目（他们可能不想要的），以表明你已经到了极限。
这个系统的天才之处在于，它融合了我们讨论过的心理战术——互惠、极端锚点、损失规避等等——而你无需去思考它们。
如果你能耐心听我解释一下，我将逐一介绍这些步骤，让你明白我的意思。
首先，你目标价格65%的初始报价将设定一个极端锚点，一记响亮的耳光，可能会让你的对手直接亮出他们的价格底线。极端锚点的冲击会在除了最有经验的谈判者之外的所有人中引发战斗或逃跑反应，限制他们的认知能力，并促使他们采取轻率的行动。
现在看看逐步增加到目标价格85%、95%和100%的报价。你要谨慎地抛出这些报价：在对方提出另一个报价之后，并且在你抛出几个校准问题，看看是否能引诱他们自相竞价之后。
当你提出这些报价时，它们在多个层面上起作用。首先，它们利用了互惠规范；它们激励你的对手也做出让步。就像人们更有可能给先给他们寄圣诞卡的人寄卡片一样，他们也更有可能向那些向他们做出妥协的人做出议价让步。
其次，加价幅度的递减——注意每次都减少一半——让你的对手相信他正在把你逼到极限。当他们到最后一个加价时，他们会觉得他们真的榨干了每一滴油水。
这真的能提升他们的自尊心。研究人员发现，获得让步的人通常比那些只得到一个坚定的、“公平”报价的人对议价过程感觉更好。事实上，即使他们最终支付了更多——或收到了更少——他们也感觉更好。
最后，非整数数字的力量值得重申。
回到海地，我曾经疯狂地使用阿克曼系统。在十八个月里，我们每周会遇到两到三起绑架案，所以根据经验，我们知道市场价格是每个受害者15,000到75,000美元。因为我是一个强硬派，我把我的目标定为在我负责的每一起绑架案中，都以低于5,000美元的价格成交。
有一件案子特别突出，就是我在这本书里提到的第一件。我走完了阿克曼流程，用一个极端锚点打乱了他们的阵脚，用校准问题攻击他们，然后慢慢地给出越来越小的让步。最后，我抛出了那个结束交易的奇怪数字。我永远不会忘记迈阿密FBI办公室的负责人第二天打电话给我的同事说：“沃斯用4,751美元把这家伙弄出来了？1美元能有什么区别？”
他们笑得前仰后合，他们说得有道理。那1美元很可笑。但它对我们的人性起作用。注意，你用2美元买不到任何东西，但你可以用1.99美元买到一百万样东西。一分钱能改变什么？什么也改变不了。但它每次都起作用。我们就是喜欢1.99美元胜过2.00美元，即使我们知道这是个把戏。
在收到涨租通知后谈判减租
我的一个乔治城大学MBA学生米沙里，在签订了一份每月1850美元的租房合同八个月后，收到了一个不受欢迎的消息：他的房东通知他，如果他想续租，十个月的租期每月2100美元，或者一年的租期每月2000美元。
米沙里很喜欢那个地方，不认为他能找到更好的，但价格已经很高了，他负担不起更多。
他牢记我们班的口号，“你的表现取决于你最高水平的准备”，他深入研究了房地产列表，发现类似公寓的价格是每月1800-1950美元，但没有一个在这么好的楼里。然后他检查了自己的财务状况，算出他想支付的租金是1830美元。
他请求与他的租赁代理人面谈。
这将是一场硬仗。
在他们的会议上，米沙里陈述了他的情况。他说，他在这栋楼里的经历非常积极。而且，他指出，他总是按时付款。他说，离开对他来说会很伤心，对房东来说失去一个好租客也会很伤心。代理人点了点头。
“完全同意，”他说。“这就是为什么我认为我们同意续签租约对双方都有利。”
这时米沙里拿出了他的研究：他说，附近的大楼提供的价格“低得多”。“尽管你们的楼在位置和服务方面更好，我怎么可能多付200美元呢？”
谈判开始了。
代理人沉默了片刻，然后说：“你说的有道理，但这仍然是一个好价格。而且正如你所指出的，我们可以收取溢价。”
米沙里然后抛出了一个极端锚点。
“我完全理解，你们确实有更好的位置和设施。但对不起，我就是做不到，”他说。“每月1730美元，租一年，您觉得公平吗？”
代理人笑了，笑完后说这个数字绝不可能接受，因为它远低于市场价。
米沙里没有被拖入讨价还价，而是聪明地转向了校准问题。
“好吧，那么请帮我理解一下：你们是如何为续租定价的？”
代理人没有说什么令人震惊的话——只是说他们使用了地区价格和供需等因素——但这给了米沙里一个机会，让他可以争辩说他的离开会让房东面临公寓空置的风险和重新粉刷的成本。他说，一个月空置将是2000美元的损失。
然后他提出了另一个报价。现在，你可能在摇头，因为他在没有收到对方报价的情况下提出了两个报价。你是对的；通常这是禁止的。但你必须能够随机应变。如果你感觉自己控制了谈判，你可以一次做两三个动作。不要让规则破坏了流程。
“让我试着和您一起前进：12个月，每月1790美元怎么样？”
代理人停顿了一下。
“先生，我理解您的担忧，您说的话也有道理，”他说。“不过，您的数字非常低。但是，请给我时间考虑一下，我们可以再约个时间见面。您觉得怎么样？”
记住，任何不是直接拒绝的回应都意味着你占了上风。
五天后，两人再次见面。
“我算了一下数字，相信我，这是一笔好交易，”代理人开始说。“我能给您提供一年每月1950美元的价格。”
米沙里知道他赢了。代理人只需要一点点推动。于是他称赞了代理人，并在没有说“不”的情况下说了不。注意他是如何巧妙地错误标记以让对方敞开心扉的？
“您真是太慷慨了，但我怎么能接受呢，我只要搬到几个街区外就能以1800美元的价格住下？每个月150美元对我来说意义重大。您知道我是个学生。我不知道，看起来您宁愿承担房子租不出去的风险。”
“不是那样的，”代理人回答说。“但我不能给您一个低于市场价的数字。”
米沙里做了一个戏剧性的停顿，好像代理人正在榨取他所有的钱。
“那我告诉您，我最初从1730美元涨到了1790美元，”他叹了口气说。“我会把它提高到1810美元。我认为这对双方都有利。”
代理人摇了摇头。
“先生，这仍然低于市场价。我不能这么做。”
米沙里然后准备给出他阿克曼报价的最后一个。他沉默了一会儿，然后向代理人要了纸和笔。然后他开始做假计算，看起来好像他真的在逼自己。
最后，他抬头看着代理人说：“我算了一下数字，我最多能负担得起1829美元。”
代理人左右摇晃着头，好像在理解这个报价。最后，他开口了。
“哇。1829美元，”他说。“你看起来非常精确。你一定是会计师吧。[米沙里不是。] 听着，我重视你想和我们续约，为此，我认为我们可以为十二个月的租约达成协议。”
搞定！注意到这种递减的阿克曼报价、非整数、深入研究、聪明的标记以及不说“不”的说不的精彩组合了吗？这就是在房东想提高月租时，你却能获得租金折扣的原因。
关键教训
当关键时刻来临——而且它一定会来——你会发现自己坐在一个硬碰硬的议价者对面。在你完成了所有心理上细微的动作——标记、镜像和校准——之后，你将不得不敲定“brass tacks (实质性问题)”。
对我们大多数人来说，这并不好玩。
然而，顶尖的谈判者知道，冲突往往是通往伟大交易的道路。而最优秀的人会找到在其中获得乐趣的方法。冲突带来真相、创造力和解决方案。所以下次当你面对一个硬碰硬的议价者时，记住本章的教训。
[ ]■[[ ]]识别你对手的谈判风格。一旦你知道他们是调和者、主张者还是分析者，你就会知道接近他们的正确方式。
[ ]■[[ ]]准备，准备，再准备。当压力来临时，你不会超常发挥；你的表现取决于你最高水平的准备。所以设计一个雄心勃勃但合法的目标，然后规划出你将用来达到目标的标记、校准问题和回应。这样，一旦你坐到谈判桌前，你就不必即兴发挥了。
[ ]■[[ ]]准备好承受重击。厉害的谈判者通常会以一个极端锚点开头，打乱你的阵脚。如果你没有准备好，你会在没有抵抗的情况下逃向你的最高限度。所以准备好你的闪避策略，以避免陷入妥协陷阱。
[ ]■[[ ]]设定界限，学会在不生气的情况下承受重击或反击。桌子对面的人不是问题；情况才是问题。
[ ]■[[ ]]准备一个阿克曼计划。在你进入议价的细节之前，你需要一个包含极端锚点、校准问题和明确报价的计划。记住：65%、85%、95%、100%。递减的加价和以非整数结尾会让你D的对手相信，他正在榨干你的一切，而实际上你正在达到你想要的数字。
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