第 1 章：销售行为与销售成功

[1] 销售行为与销售成功

销售副总裁 (V.P. of Sales) 在奥黑尔机场接我，几分钟后，我们便驱车穿行在芝加哥的郊区。他毫不耽搁，直奔主题。“我希望你做这项研究的原因，”他解释说，“是我们的销售额比应有水平低了大约 30%。如你所知，我们是一家财富 100 强 (Fortune 100) 公司，在招聘和培训上投入巨大。但我却没得到想要的结果。我希望你的研究人员能和我的一些销售代表一起跑业务，找出问题所在。”

这是一个绝佳的机会。我的组织 Huthwaite 多年来一直致力于开发一种名为行为分析 (behavior analysis) 的方法，它能让我们观察销售人员的工作，并找出他们使用的哪些销售行为与成功最相关。我抓住了这个机会，想试试我们的新方法。我们利用我们的研究团队和那位副总裁自己组织里的一些经理，到一线去观察他的员工在销售拜访中的行为。

两个月后，我们准备再次与他会面，分享我们的发现。在会议室里，当我站起来向副总裁和他的销售管理团队发言时，我知道他不会喜欢我们即将要说的话。我决定先从容易接受的部分说起，所以我说我们观察了 93 次拜访，我们跟访了一些他最好的销售员，也跟访了一些——我找了一个委婉的词——嗯，没那么好的人。

“是的，”他不耐烦地说。“你不用提醒我。你发现了什么？”

我谨慎地回答。“我们先来讨论一下成功的销售拜访中发生了什么，”我建议道，“看看它们有什么不同。我们发现……”

“让我猜猜，”他打断道。“你们跟访了我们的一些超级明星。我想我知道他们的拜访有什么不同。他们是优秀的成交者 (closers)。我说的对吗？”

我犹豫了一下。“不完全是，”我回答说，“至少如果你指的是他们使用大量成交技巧 (closing techniques) 的话。事实上，在你们成功的拜访中，我们记录到的成交尝试比失败的拜访中要少得多。”

“我觉得这难以置信，”他抗议道。“你们还发现了什么？” 没等我回答，他灵光一闪。“我猜异议处理 (objection handling) 可能和成交一样重要，”他承认道。“也许我的顶尖员工更擅长克服异议。”

直觉告诉我这将是一次艰难的会议。“呃，又不完全是，”我回答。“我们发现你们成功的拜访中几乎没有异议。在异议处理技巧方面，我认为你的顶尖员工并不比你那些表现较差的员工更好。”

这显然说错了话。在座的一位销售经理试图帮助会议回到正轨。“你为什么不告诉我们你对探询技巧 (probing skills) 的发现呢？”他建议道。“我认为这会更有用。”

副总裁明显高兴起来。“是的，”他说，“探询技巧非常重要。当我被邀请到销售培训班上讲话时，我总是强调在销售中问好问题是多么关键。多问开放式问题 (open questions)——你知道，就是那些不能用一个词回答的问题。我告诉新人要避免封闭式问题 (closed questions)，专注于问更多那些开放式问题。我猜这就是你发现我的优秀员工在做的事？”

我被逼到了墙角，陷入了困境。我的声音里带着真正的绝望，回答说：“你说的很对，好的探询技巧很重要。但从观察你的人员销售来看，他们的问题是开放式还是封闭式似乎并不重要。事实上，你最好的员工在使用开放式和封闭式问题方面，与你最差的员工没有任何区别。”

副总裁感到愤慨。“你是认真的吗？”他难以置信地问。“你意识到你刚刚把销售中最重要的三个领域——成交、异议处理和探询——都说成无关紧要了吗？”他环顾桌子问道：“这家伙是不是这个意思？” 一阵尴尬的沉默。最后，他的一位初级经理开口了，他小心翼翼地措辞。

“如果他说的对，”这位初级经理谨慎地开始说，“我必须强调是如果，那么我们一直在销售培训上浪费了大量的时间和金钱。毕竟，这正是我们培训员工去做的——用开放式和封闭式问题发现需求，克服异议，以及为业务成交。”

副总裁想了一会儿。“没错，”他说。“这是我们教给销售人员的三个关键事项。不仅是我们——其他大公司也是这么教他们的员工的。”他搜寻着记忆。“IBM 就是这么教的，”他说。“GTE 也是，施乐也是，AT&T 也是。”

“还有霍尼韦尔和埃克森，”他的一位经理补充道。

“我曾在柯达待过，”另一位说，“那也是他们销售培训中的三个关键事项。”

副总裁转向我。“我不想怀疑你的研究能力，”他说，“也感谢你的努力。但是，我相信你会理解，你的发现与我们的经验——以及其他大公司的经验——相悖，所以我只能相信你的结论是错的。”

会议就这样结束了。作为一个年轻且名不见经传的研究员，我没有足够的影响力去挑战世界顶尖公司的销售培训智慧。在回家的飞机上，我舔舐着伤口，并且老实说，我不得不承认我的证据不够有力，无法令人信服。如果我处在副总裁的位置，我也不会听。

自那次不愉快的会议以来，我和我的同事们收集了更多有说服力的证据。我们花了 10 年时间分析了超过 35,000 个销售案例。我们研究了 116 个可能在销售业绩中起作用的因素，并且我们在 27 个国家研究了有效的销售方法。我们的研究构成了有史以来对销售成功进行的最大规模的调查。现在，得益于额外一百万美元的系统性研究，我们可以给那位副总裁一些令人信服的答案。例如，我们可以告诉他：

他的销售培训对于低价值的销售是有效的。我们发现的是，随着销售额的增大，他的人员正在使用的传统销售方法便不再奏效。这就是为什么他的顶尖员工，那些正在进行高价值销售的人，不再依赖诸如异议处理和成交之类的技巧。

我们现在知道，成功人士在重大销售中使用着更有效的技巧。当时我们对这些方法的理解还不足以令人信服地描述它们，但现在我们能够告诉那位副总裁，他的顶尖员工是如何使用一种名为 SPIN 的强大探询（或调查）策略，而这，比任何其他销售技巧都更能解释他们的成功。

更重要的是，我们还可以告诉他一些同样有说服力的事情，关于他列出的那些教授传统模式——用开放式和封闭式问题探询、克服异议和成交——的公司。尽管当时我们俩都不知道，但这些公司中有许多已经对这套传统销售核心技能的用处变得明显不满了。会议期间列出的公司中，超过三分之二在过去 5 年里找到 Huthwaite，请求我们重新设计他们的大客户销售培训。基于我们对大额销售成功要素的研究，我们帮助他们用新的、更强大的培训模式取代了传统的销售模式。

大额销售的成功

研究总有一种不方便的方式，会发现一些研究人员有时希望自己从未发现的证据。这就是发生在我身上的事。我曾对传统的销售理论感到非常满意。当我们开始调查时，我们的目标是证明经典的销售培训方法确实有效，并对销售成功有积极影响。直到我们发现销售培训在重大销售中始终无法改善结果后，我们才开始了漫长的研究之路，最终开发出本书中描述的方法。在我们的研究之前，我乐于用我们现在的发现所挑战的传统术语来思考销售。我被教导——也许你也被这样教导过——一次销售拜访由几个简单而独特的步骤组成：

开场 (Opening the call)。经典的销售理论教导说，开启销售拜访最有效的方法是找到与买方个人兴趣相关的方式，并做出初步的利益陈述。如第 7 章所述，我们的研究表明，这些开场方法在小额销售中可能有效，但在大额销售中，其成功记录值得怀疑。
挖掘需求 (Investigating needs)。在过去 60 年里，几乎所有参加过销售培训的人都被教过关于开放式和封闭式问题。这些经典的提问方法在小额销售中可能奏效，但在大额销售中肯定帮不了你。在本章后面，我将向你介绍一种更有效的调查 (Investigating) 方法，这是我们通过分析数千次成功的销售拜访和观察一些世界顶尖销售人员的行动而发现的。
提供利益 (Giving benefits)。一旦你发现了需求，传统的销售培训会教你提供利益，展示你的产品或服务的特性如何被使用或能帮助客户。以这种方式提供利益在小额销售中可能非常成功，但在大额销售中则完全失败。第 5 章介绍了一种新型的利益，研究表明它在大额销售中是成功的。
异议处理 (Objection handling)。你可能被教导过，克服异议是销售成功的关键技能，你也会知道标准的异议处理技巧，比如澄清异议并以你能应对的方式重新表述它。这些异议处理技巧在你做小额销售时很好用，但在重大销售中，它们对你的销售效率贡献甚微。成功的销售人员专注于预防异议，而不是处理异议；基于我们对他们如何做的分析，第 6 章描述了你可以用来将从客户那里得到的异议数量减少一半以上的方法。
成交技巧 (Closing techniques)。在小额客户中可能有效的成交技巧，随着销售额的增大，实际上会让你失去生意。大多数普遍教授的成交技巧对重大销售根本不起作用。第 2 章描述了在这些销售中获得客户承诺的有效方法。

总而言之，我们大多数人被训练使用的传统销售模式、方法和技巧在小额销售中效果最好。现在，让我将小额定义为通常可以在一次拜访中完成且涉及低金额的销售。不幸的是，这些久经考验的低价值销售技巧——其中大部分可追溯到 1920 年代——在今天复杂的、高价值的销售中并不奏效。这些技巧的问题不在于它们过时了；如果它们没有可取之处，人们不会在 60 年后仍在使用它们。它们的不足之处，也是我写这本书的原因，是这些技巧只在非常简单的低价值销售中才有效。因为大多数作者和培训设计师都做出了一个不准确的假设，即在小额销售中有效的方法在大额销售中也同样有效，人们不幸地开始认为这些传统技巧在重大销售中同样有效，但在本书中，我将向你展示，在小额销售中有效的方法，随着销售额的增大，可能会损害你的成功——我将与你分享我们的研究发现，这些发现揭示了在大额销售中取得成功的新的、更好的模式。

重大销售

我写这本书是为那些从事重大销售业务的人——他们和我一样，已经对传统销售模式的有效性感到不满，并正在寻找更复杂的东西。与我合作的许多大客户销售人员抱怨说，传统的销售培训把他们当作卖二手车的人来对待。更糟糕的是，它把他们的客户当作等待被言语诡计和操纵利用的傻瓜。遗憾的是，这类项目在大多数组织中是常态而非例外——它们的建议在重大销售中是灾难的配方。我们研究的主要目的是用专门为重大销售所要求的高层次商业互动设计的模型来取代这些简单化的模型。

关于重大销售的定义，写的文章比关于定义之后如何成功销售的文章还要多。我不会用定义来烦你。我确信无论你用什么术语——无论你谈论的是大客户销售、大单销售、系统销售、大客户、批量销售，还是仅仅是“大家伙”——当你遇到一个重大销售时，你心里有数。

我将要做的是，从客户心理学的角度，简要地过一遍重大销售的一些特点。正是客户认知和行为的变化，使得重大销售与众不同。让我们看看这些差异是什么，以及它们如何影响你的销售。

销售周期的长度

一个简单的低价值销售通常可以在一次拜访中完成，而一个重大销售可能需要多次拜访，跨越数月。我以前的一个同学在飞机制造业做销售，曾经连续 3 年没有做成一笔生意。表面上看，这听起来像我只是在说一个显而易见的观点，即重大销售需要更长的时间。但事情不止于此。真正重要的是，多次拜访的销售与单次拜访的销售有着完全不同的心理学。一个关键因素是，在单次拜访的销售中，购买决定通常是当场做出，销售人员在场；但在多次拜访的销售中，最重要的讨论和审议是在销售人员不在场时，在拜访的间歇期间进行的。

假设我是一位出色的演说家，能做出真正引人注目的产品推介。我在单次拜访的销售中可能会做得很好。这是因为我销售的对象可以被我出色的推介所打动，当场说“是”并给我订单。但如果这是一个更长的销售周期，以至于我在推介后不能立即拿到订单，会发生什么呢？我走后，客户明天会记得我说了多少？客户能向她的老板复述我那流畅优美的陈述吗？

诸如此类的问题促使我们在一家办公产品公司做了一个小研究，我们发现，销售人员在产品演示中涵盖的关键点，一周后客户记住的不到一半。更糟糕的是，那些在演示后立即告诉我们他们很可能购买的客户，在一周内对产品的热情大部分都消失了。

一个好的产品推介可以对客户产生暂时的影响，但几天后，这种影响就基本消失了。所以，如果你能当场做出决定——就像在单次拜访的销售中通常可以做到的那样——那么你没有理由不利用产品推介的暂时效果来提升客户热情，帮助你立即拿下生意。但如果你不能立即得到决定，那就麻烦了。到下周，你的客户会忘记你说的大部分内容，并对你的产品失去热情。

我们的另一个发现，我们将在第 6 章更详细地探讨，是在单次拜访的销售中，你可以通过推销你的产品、克服任何异议并强力促成交易来销售——但在多次拜访的销售中，这种风格通常是危险且不成功的。为什么？也许你作为买家的经历能给出答案。我记得，例如，几个月前走进一个汽车展厅。那个销售员是那种充斥在汽车行业的强硬派。在问了几个敷衍的问题后，他给了我一个非常强硬的推销，用了书里所有经典的成交方法。我还没准备好做决定，所以他的压力既不受欢迎又令人烦躁。在我终于逃脱后，我发誓再也不回那个展厅。我相信你也有过类似的经历。很少有客户会选择回去再经受一次压力。就你自己的销售而言，如果你给潜在客户施压，那么他或她就不想再见你了。规则似乎是，如果你能当场拿下订单，强硬一点是可以的，但一旦你和你的客户在没有订单的情况下分开，你的强硬减少了你最终成功的机会。而且因为客户不想再和你谈，你可能永远也发现不了自己错在哪里。所以，虽然强硬或硬销的风格在小额销售中可能奏效，但在需要多次拜访才能拿下生意时，它通常会对你不利。

客户承诺的大小

几乎从定义上说，大额采购涉及客户更大的决策，这改变了销售的心理学。在小额销售中，客户对价值的意识较弱。随着销售规模的增加，成功的销售人员必须建立起他们产品或服务的感知价值。建立感知价值可能是大额销售中最重要的单一销售技能。我们对此进行了详细研究，本书有几章专门讨论如何增加你为客户提供的价值。

几年前，我们开始了一项研究，由于我们客户销售队伍的重组，该研究从未完成。这很可惜，因为它完全是关于随着销售规模变大，销售价值的需求如何增加。该客户销售高成本产品，曾请我们就是否可以招聘那些以前只有销售廉价商品经验的新销售人员提供建议。在项目停止时，我们正得出一些有趣的答案。我们发现，那些未能成功转型处理更大销售额的销售人员，是那些在建立客户价值感知方面有困难的人。

我记得在布法罗机场遇到过一个这样不太成功的人，然后和他一起出去进行一些拜访。他坐在长凳上，公文包开着，周围堆满了足够一个废纸回收厂经营数月的产品资料。他沮丧地解释说，他正在学习产品细节，因为他认为这会帮助他更成功。“在我上一份工作中，”他解释说，“我卖的是消费品，是我的产品知识让我与众不同。”他也许是对的，但正是一小时后，当我看着他未能说服一位办公室经理购买一套大型复印系统时，他的产品知识阻碍了他的成功。客户对花费数万美元感到紧张是可以理解的。销售员试图通过详细谈论产品来应对这种不确定性，展示他所有新学到的产品知识。这没有用。客户不买的原因是她没有看到足够的价值来证明如此大的决定是合理的。毕竟，她现在的复印机工作得还算不错。确实存在一些可靠性问题，复印质量也不算好，但这些问题值得花五位数的钱来解决吗？想都别想——而销售员所有精心背诵的产品知识都无法改变他的客户没有感知到价值这个基本事实。

他应该如何处理这次拜访？后面关于 SPIN 方法的章节将详细展示在这种情况下如何建立增加的价值。但现在从布法罗的这次拜访中可以得到的信息是，在小额销售中可能行之有效的方法，在大额销售中可能会对你不利。

持续的关系

大多数大额销售都涉及与客户的持续关系。部分原因是，重大采购通常需要一些售后支持——这意味着买卖双方在销售后必须再次或多次会面。此外，销售重大商品或服务的人通常通过发展现有客户来产生大部分业务。相比之下，小额销售通常可能是一次性事件，买家可能再也不会见到卖家。

关系的长度如何影响客户决策心理学？也许最简单的方式是通过一个个人例子来说明。如今，作为公司总裁，我更多时候是做采购方而不是销售方。几周前，作为买家，我亲身经历了一个完美的例子，说明了大额销售的持续关系如何影响决策。我在同一天参与了两笔销售。第一笔是小额销售。我办公室需要一台新的投影仪，所以我请当地供应商派一位销售代表来和我谈。出现的那个人非常不讨喜，把他放到里约热内卢的后街卖不雅照片也毫不违和。“这是你的幸运日，”他开口道，“我敢肯定你迫不及待想听听我给你带来的好买卖！”实际上，我迫不及待想做的是把他赶出我的办公室。但他的价格很好，我需要一台投影仪，而且我再也不用见到他了。所以我打断了他的销售说辞，给了他订单，5 分钟内就把他打发走了。从他的角度看，这是一次成功的销售。在大多数意义上，对我这个买家来说也是成功的。我以一个好价格买到了一台新投影仪——而这一切只花了我 5 分钟的龌龊时间。

那天晚些时候，我参与了一笔重要得多的销售。我们正在考虑更换我们会计系统的硬件和软件。这一变更意味着几台新电脑，一套集成的会计软件，以及 6 个月的时间来把整个系统搭建起来。我估计我们谈论的是至少 7 万美元的决策。那位销售员是个还算不错的人——也许有点肤浅，可能只是有点太急于做生意了——但肯定比我白天买投影仪时遇到的那个代表要好得多。然而，随着销售拜访的进行，我发现自己变得犹豫起来。就像投影仪销售一样，价格很好——而且我当然需要一个新系统——但我越来越不愿意继续下去。“我们会考虑一下，然后通知你，”我告诉他。事后，当我分析发生了什么时，我意识到我对计算机系统的犹豫在于，我不仅仅是在购买一个产品，而是在进入一段关系。与投影仪的情况不同，我热切希望再也不要见到那个销售员，而对于计算机，我正在进入一个决策，我将不得不在几个月的时间里与销售员合作。而我不确定我是否想这样做。

这个故事的寓意是什么？它再次表明，在小额销售中有效的方法，随着决策规模的增加，可能会变得非常不合适。在小额销售中，将销售员与产品分开相对容易。虽然我讨厌那个投影仪销售员，但我喜欢他的产品，足以购买它。但对于更大的决策，销售员和产品变得更难分开。虽然我喜欢那个计算机系统，但我无法在不购买与销售员的关系的情况下购买它。因为大额决策通常需要与客户的持续参与，它们需要一种不同的销售风格。后面的章节将分析这种差异是什么，以及如何利用它来建立持久的客户关系。

如果你和与我合作的大客户销售人员有任何相似之处，你有时会觉得自己是一个巨大且非个人化的销售机器中一个非常小的齿轮。通常很难看到你的工作有任何可衡量的影响。所以，知道这一点应该会让你感到安慰：随着销售规模的增大，客户在决策中更看重销售人员这个因素。在大额销售中，产品和销售人员在客户心目中可能变得不可分割。

犯错的风险

在小额销售中，客户可以承担更多风险，因为犯错的后果相对较小。就我个人而言，我有一个装满了我买来却没用或者远没有我想象中那么有用的小玩意的柜子。现在，顶层架子上，除了其他东西外，有两个自动拨号器，一个花哨的咖啡机，还有一个每小时用一种不可思议的电子口音报时的钟。我愿意相信我不是唯一一个时不时买些无用东西的人——也许你自己也有一个类似的架子。在我所有不当的购买中，都有一个共同因素——别人永远不必知道我犯了错。如果这是一个商业决策，我能够把它藏在我的预算里某个地方，即使是贝蒂，我们那位眼尖且长期多疑的预算控制员，也发现不了。

但对于更大的决策就不同了。如果我买错了车，我不能把它放在我妻子注意不到的架子上。当我在寻找一台新电脑时，我公司里至少有 10 个人参与决策，一旦安装好，每个人都会使用它。所以如果电脑不工作，那么我整个公司都知道我做了一个糟糕的选择。更大的决策更公开，一个坏的决策也更显眼。

随着决策规模的增加，客户变得更加谨慎。购买价格是增加谨慎的一个因素，但害怕犯下公开的错误可能更重要。我曾经在伦敦有一个客户，仅仅经过一个上午的销售，就愉快地从我这里购买了一个价值 4 万美元的研究项目。这个决定只涉及他的预算，与其他任何人无关。如果研究结果不理想，他有办法掩盖成本，这样就只有他一个人知道。另一方面，为了让他多花 1500 美元在一个他的同事会直接参与的领域，我不得不与同一个人进行更长时间、更艰难的谈判。

销售拜访的四个阶段

在客户心理学方面，重大销售与小额销售有显著不同。因此，它们需要一些非常不同的销售技巧。基于这些心理差异，人们很容易进一步论证，认为重大销售的一切都应该是独特和不同的，但这就像传统的假设——所有销售，无论大小，都需要相同的技能——一样不真实。然而，有一个最简单的销售拜访模型似乎适用于任何规模的销售；几乎你能想到的每一次销售拜访，从最简单的到最复杂的，都经历四个不同的阶段（图 1.1）：

图 1.1. 销售拜访的四个阶段。

开场准备 (Preliminaries)。这些是在严肃的销售开始之前发生的暖场活动。它们包括你如何自我介绍以及如何开始对话等。有些人认为，开场准备远比这个词所暗示的要重要得多。一些非常成功的销售人员曾自信地告诉我，正是在拜访的头 2 分钟内，客户形成了至关重要的第一印象，这将影响销售的其余部分。这个初始影响有多重要？第一印象有多大作用？我将在第 7 章与你分享一些研究，这些研究使我们得出结论，在大额销售中，开场准备对成功的影响比我们最初想象的要小。
调查 (Investigating)。几乎每一次销售都涉及通过提问来发现一些东西。你可能在发掘需求，或者更好地了解你的客户及其组织。正如我们将看到的，这远不止是简单的数据收集。调查是所有销售技巧中最重要的，它在大额销售中尤其关键。在附录 A 中，你会找到一些案例研究，表明大客户销售领域的普通人通过发展改进的调查技巧，可以将总销售额提高 20% 以上。
展示能力 (Demonstrating Capability)。在大多数拜访中，你需要向客户证明你有一些有价值的东西可以提供。我们大多数从事大额销售的人都在销售客户问题的解决方案。在拜访的展示能力阶段，你必须向客户展示你有一个解决方案，并且它对帮助解决他们的问题做出了有价值的贡献。有时你通过正式的演示来展示能力，有时通过实际展示你的产品在运行，有时通过描述你可以提供的一些潜在利益。但无论你怎么做，在几乎每一次销售拜访中，你都必须说服你的客户你有一些东西可以提供。在重大销售中，有一些非常有效的方式来展示能力，但正如我们将在第 5 章看到的，一些在小额销售中展示能力的方法，随着销售规模的增加，将不再对你有效。
获得承诺 (Obtaining Commitment)。最后，一次成功的销售拜访将以客户的某种承诺结束。在小额销售中，承诺通常是购买的形式，但在大额销售中，在你达到订单阶段之前，可能有一系列其他的承诺你需要获得。你的拜访目标可能，例如，是获得客户同意参加产品演示，或测试一种新材料，或让你接触到更高层次的决策者，在这些情况下，承诺都不是订单。大额销售包含许多我们称之为进展 (Advances) 的中间步骤。每一步都推动客户的承诺朝着最终决定前进。不幸的是，正是在这个领域，大多数销售培训项目中教授的经典成交技巧是无效的，甚至可能损害你成功的机会。

这四个阶段——开场准备、调查、展示能力和获得承诺——几乎存在于每一次销售拜访中。虽然这个四阶段模型非常简单，但我和我的同事们发现它很有用，因为它让我们能够将销售拜访分解成一系列我们可以单独研究的步骤。我将在整本书中反复回到这个模型，用它来为解释我们的一些研究发现提供一个结构。

当然，每个步骤的重要性会随着拜访的类型而变化。我记得有一次在肯塔基州看着一位南方银行家向一位看起来像桑德斯上校双胞胎兄弟的客户销售信托服务。在这种情况下，开场准备几乎占了讨论的 80%。在双方准备好谈论业务之前，有一个谨慎的“互相摸底”过程，确立了一些在南方农村做生意所必需的事情，比如你来自哪里，你认识谁，以及你叔叔是否养马。只有一个小时的谨慎社交谈话之后，客户才准备好透露一些他的业务需求。

相比之下，我记得我第一次在纽约的服装区进行销售拜访。买家的办公室里没有椅子。我猜这意味着我们不应该待得太久以至于需要坐下。买家办公桌后面的墙上有一张醒目的告示：“有话快说，说完快走。” 在这次拜访中，开场准备包括卖家的“你好，我会长话短说”和买家的一声咕哝。

有时，调查阶段几乎可以占据整个拜访。例如，在销售咨询服务时，你必须在确定是否有商业关系基础之前，大量了解客户的需求。我曾观察过一位管理顾问进行了一整天的销售拜访，其中除了 15 分钟外，其余时间都花在了调查上。但在另一个极端，我见过一些拜访，调查阶段只包括一个问题，拜访的其余时间都被一个精心制作的产品演示所占据。

因此，这四个阶段的确切平衡将取决于拜访的类型、其目的以及它在销售周期中的位置。但大多数拜访确实包括所有四个阶段，即使其中一些非常简短。

哪个阶段最重要？

这四个阶段在确保一次拜访成功方面是否同等重要，还是有一个比其他更关键？如果你从销售培训、关于销售的书籍或经验丰富的销售经理所强调的重点来判断，那么获得承诺阶段无疑在重要性上是明显的赢家。

让我引用一位罗切斯特的销售经理的话，他在我们的研究期间给我写了一封信，解释为什么他认为获得承诺是拜访中最关键的阶段：“底线是，”他写道，“如果你不能成交，你就不能销售。我坚信大多数销售人员都因为成交能力弱而受苦。如果有一件事我希望我的人能做得更好，那就是能够通过更强的成交来获得客户的承诺。”我相信大多数在职的销售经理都会同意他的观点。

我之所以提出关于四个拜访阶段相对重要性的问题，是因为答案取决于销售的规模。在小额销售中，有一些证据表明写信给我的那位经理是正确的。那些擅长获得承诺的人——他会称之为强力成交者——在小额销售中确实非常成功。但在重大销售中，情况就不同了。

调查阶段

大额销售的成功，比任何其他事情都更依赖于如何处理拜访的调查阶段。我们从涉及数千次销售拜访的大规模研究中收集了关于调查技能的数据。

让我们首先回顾一下拜访的调查阶段以及它为何如此重要。我说过，几乎每一次拜访都涉及调查——从客户那里发现一些东西，使你能够更有效地销售——而要进行调查，你必须提问。我们在 1960 年代末期对销售进行的每一次早期研究都得出了相同的基本发现：在成功的拜访中，即那些导致订单 (Orders) 和进展 (Advances) 的拜访，问题比那些导致持续 (Continuations) 和无销售 (No-sales) 的拜访要多得多，我们将后者归类为不成功。

问题与成功

毫无疑问，问题比任何其他形式的言语行为都更有说服力。这不仅仅是在销售中。对谈判、管理互动、绩效面谈和小组讨论的研究——仅举 Huthwaite 和其他研究团队研究的几个领域——都得出了同样的基本事实。提问的使用与互动的成功之间存在明确的统计关联。你问的问题越多，互动就越有可能成功。而且某些类型的问题比其他问题更强大。

现在，在销售中，区分两种类型的问题已成为标准做法，即开放式和封闭式：

封闭式问题 (Closed questions) 可以用一个词回答，通常是“是”或“否”。封闭式问题的典型例子是“您做采购决策吗？”或“您现有的业务超过 5 年了吗？”在一些培训项目中，这些被称为引导式探询 (directive probes)。
开放式问题 (Open questions) 需要更长的回答。典型的例子是“您能告诉我一些关于您业务的情况吗？”或“为什么那对您很重要？”开放式问题有时被称为非引导式探询 (nondirective probes)。

这不是一个新概念。E. K. Strong 在 1925 年就写过用开放式和封闭式问题进行销售的文章，并且有证据表明这种区分可以追溯到更早。过去 60 年的大多数作者都采纳了开放式和封闭式问题的区别，并通常就它们提出以下几点：

开放式问题比封闭式问题更强大，因为它们能让客户开口说话，并常常揭示意想不到的信息。
封闭式问题不那么强大，尽管它们对某些客户类型有用，比如喋喋不休、说个不停的买家。
尽管封闭式问题不那么强大，但在某些类型的拜访中你可能被迫使用它们——例如，时间非常有限的情况下。然而，一些作者对此提出质疑。
开放式问题对大额销售的成功尤其重要，尽管如果销售额小，封闭式问题也可以成功。
销售培训的一个普遍目标应该是帮助人们问更多开放式问题。

这些结论，表面上看，似乎完全合理且合乎逻辑。但它们有效吗？据我们所知，从未有人科学地调查过拜访的成功是否受到开放式或封闭式问题使用的影响。这似乎是一个理想的研究领域。

我们进行了几项研究，惊讶地发现，使用开放式问题与成功之间没有可衡量的关系。在一家制造公司，我们追踪了 120 次拜访，发现封闭式问题比例高的拜访同样可能导致订单和进展。在另一家高科技公司的研究中，我们发现顶尖和普通销售员之间开放式和封闭式问题的组合没有差异。这家非常成功的公司中一些最好的销售人员在被观察的拜访中没有问任何开放式问题；他们的每一个问题都可以用一个词回答。在另一个极端，几位顶尖人物只问开放式问题。一些人则混合使用两者。成功与使用开放式或封闭式问题之间没有可识别的关系。我们甚至进行了一些研究，以发现成功人士是否倾向于用开放式问题开始拜访，然后随着讨论的进展转向封闭式问题。我们发现一些成功的销售人员确实采用了这种模式。但我们也发现了同样多的案例，人们通过从封闭式问题开始，然后逐渐转向开放式问题而获得成功。换句话说，我们的研究没有一项表明，开放式和封闭式问题的经典区别在高价值销售拜访中有任何意义。

大多数大公司正在花费巨资教人们一种区别——至少在大额销售中——在提高销售业绩方面毫无用处。据保守估计，全球公司每年在销售培训上花费超过十亿美元，教他们的员工一种无关紧要的提问技巧。更令人难以置信的是，在我们的小研究之前，从未有人进行过客观研究，来发现所有关于开放式和封闭式问题的教导是否有任何有效性。

一个新的方向

我们决定，我们研究的重点将是开发新的、积极的提问模型，以取代那些被证明如此不尽人意的旧模型。从观察销售拜访中可以清楚地看到，成功的人不仅仅是随机提问。成功的拜访中有一个独特的模式。如果我们能确定这个成功的模式，我们就会有一种比看似无关紧要的开放式和封闭式问题区别更好的方式来思考调查。

正如你将在接下来的章节中看到的，我们发现成功拜访中的问题倾向于遵循一个我们称之为 SPIN 的序列。总的来说，SPIN 问题序列是：

背景问题 (Situation Questions)。在拜访开始时，成功人士倾向于询问关于事实和背景的数据收集问题。典型的背景问题会是“您使用现有设备多久了？”或“您能告诉我贵公司的增长计划吗？”虽然背景问题有重要的事实发现作用，但成功人士不会过度使用它们，因为太多这类问题会使买家感到厌烦或恼火。
难点问题 (Problem Questions)。一旦建立了关于买家情况的足够信息，成功人士倾向于转向第二种类型的问题。他们会问，例如，“这个操作执行起来困难吗？”或“您担心旧机器的质量吗？”像这样的问题，我们称之为难点问题，旨在探索在卖家产品可以提供帮助的领域中的问题、困难和不满。经验不足的人通常问的难点问题不够多。
暗示问题 (Implication Questions)。在小额销售中，如果销售人员只知道如何问好背景问题和难点问题，他们就可以非常成功。但在大额销售中，这还不够；成功人士需要问第三种类型的问题。这第三种类型更复杂、更精妙。它被称为暗示问题，典型的例子是“这个问题将如何影响您未来的盈利能力？”或“这个废品率对客户满意度有什么影响？”暗示问题抓住一个客户问题，并探讨其影响或后果。正如我们将看到的，通过问暗示问题，成功人士帮助客户理解问题的严重性或紧迫性。暗示问题在大额销售中尤其重要，即使是经验非常丰富的销售人员也很少能问好它们。我们将在本书中重点关注暗示问题。
需求-效益问题 (Need-payoff Questions)。最后，我们发现在调查阶段，非常成功的销售人员会问第四种类型的问题。它被称为需求-效益问题，典型的例子是“将此操作速度提高 10% 会有用吗？”或“如果我们能提高这个操作的质量，那对您有什么帮助？”需求-效益问题有多种用途，我们将在第 4 章看到。现在，也许最重要的一个是，它们让客户告诉你你的解决方案可以提供的好处。需求-效益问题与销售成功有非常强的关系。在我们的研究中，我们经常发现顶尖销售员每次拜访问的需求-效益问题数量是普通销售员的 10 倍以上。

SPIN 模型

这四种类型的问题——背景问题、难点问题、暗示问题和需求-效益问题——构成了一个强大的提问序列，成功人士在拜访中至关重要的调查阶段使用。我必须强调，这不是一个僵化的序列。例如，顶尖人物不会在转向难点问题之前问完所有背景问题。但通常情况下，背景问题大多在拜访早期被问到，而其他问题则大致遵循 S-P-I-N 的顺序。

在本书中，我将仔细研究这些 SPIN 问题，并向你展示使用它们来提高你在重大销售中成功率的方法。我将借鉴 Huthwaite 的研究，但更重要的是，我将利用我的培训同事迪克·拉夫 (Dick Ruff) 和约翰·威尔逊 (John Wilson) 的经验，他们设计的项目已经帮助了来自财富 500 强公司的数万名大客户销售人员提高了他们的销售技巧和销售业绩。SPIN 问题之所以有效，是因为它们源于对成功人士行动的观察。我们希望，像成千上万在你之前的人一样，你会发现 SPIN 是一个非常实用的销售工具。