第 8 章：化理论为实践

[8] 化理论为实践

我最喜欢的词之一是 entelechy（实现），这个词鲜为人知，以至于每当我使用它时，听者都得去查字典。这很可惜，因为这个词填补了英语中的一个重要空白，值得在日常交流中使用。它的意思是将潜在的变为现实的——将某物转化为实际效用，而非仅仅是理论上的优雅。Entelechy（实现）正是本章的主题——将 Huthwaite 研究的潜力转化为对你的销售工作有实际用途的行动。

将理论模型转化为实用技能并非易事。你正在阅读这本书，并不意味着你所获得的知识会自动转化为更高的销售能力。任何关于销售的书本身都不会提升你的销售技巧，就像读一本关于游泳的书并不能教会你如何游泳一样。对于任何一本号称实用的书来说，作者和读者共同面临的挑战就是 entelechy（实现）——将理论转化为实际行动。

为了迎接我这部分的挑战，我将借鉴 Huthwaite 在全球范围内培训成千上万名销售人员提升销售技巧的经验。在本章中，我将与你分享一些对我们和我们的客户都行之有效的原则和实践。你的挑战更为艰巨，因为提升技能是一项艰苦的工作；没有一蹴而就的销售良方。任何技能的成功——无论是高尔夫、弹钢琴还是销售——都建立在专注、枯燥和令人沮丧的练习之上。如果你遵循本书的建议并真正练习这些技巧，期望你的销售业绩有显著提升是完全现实的，但这也是最难的部分。每有一个充分练习的读者，就可能有十二个半途而废。

学习技能的四条黄金法则

为什么人们觉得学习技能如此困难？这不仅仅是因为辛苦，因为我们习惯于为学习新知识而努力。你已经通过投入时间和精力阅读这本书——获取关于如何销售的知识——证明了你努力学习的能力。然而，我不知道有多少读者会投入同等的努力将他们的知识付诸实践。可悲的是，我们通常在学习知识上比将知识转化为技能上更努力、更有效。也许 entelechy（实现）之所以如此罕见，正是因为它指的是我们很少去做的事情。

我个人认为，人们在提升技能方面遇到如此大的困难，主要原因是他们从未思考过学习技能的基本技巧。在学校，我们的成功取决于掌握学习知识的技巧——我们大多数人在这方面都做得很好。但是学校为帮助我们系统地学习技能做了什么呢？除了体育，对大多数人来说，答案是很少或根本没有。因此，在谈论你应该练习什么技能之前，先从如何开始会很有用。你如何才能高效且以最小痛苦地学习任何技能？

我们发现，如果人们遵守四条简单的规则，他们学习技能的能力可以得到极大的提升。

法则 1：一次只练习一种行为

大多数人在努力提升技能时，都试图一次做太多事情。我可以想象有人读了这本书后会说：“我要放弃成交技巧，以后多问一些 Problem Questions（问题探索）。然后，我不会像往常那样急于提出解决方案，而是会克制住，去问 Implication Questions（暗示影响）……哦，当然还有 Need-payoff Questions（需求效益）。我还要努力避免使用 Features（特性）和 Advantages（优势）；相反，我会多说一些 Benefits（利益）和……” 停！如果你这么想，那么在学习方面，你已经失败了。成功学习复杂技能的人都是通过一次只练习一种行为来实现的——而不是半生不熟地练习两种，更不是试图一次处理十种。

去年，在飞往澳大利亚的航班上，我发现自己坐在一位名叫 Tom Landry 的可敬男士对面。作为一个英国人，我的运动是板球和槌球——我对美式足球一无所知。因此，直到谈话深入，我才发现 Landry 先生是一位著名的足球教练。我承认，直到那一刻，我还误以为达拉斯牛仔队是一个巡回牛仔竞技表演团。所以，当 Tom Landry 简单解释了执教一支重要足球队的复杂任务时，我听得入了迷。

“您的工作是教人们技能，”我引导他。“如果您必须提出一条成功学习技能的原则，那会是什么？”他毫不犹豫地回答：“一次只做一件事，并把它做对。” Benjamin Franklin 在 1771 年也说过类似的话。在他的自传中，他精辟地描述了如何将一项复杂技能分解为其组成行为，然后如何一次改进一个行为。有 Franklin 和 Landry 这样的权威支持我，我毫不犹豫地提出从本书中获益的第一条，也是最重要的一条原则：

从选择仅仅一种行为开始练习。在确信你已经掌握了第一个行为之前，不要进入下一个。

法则 2：至少尝试新行为三次

第一次尝试任何新事物，都难免会感到不自在。不仅仅是新鞋一开始会磨脚。

举个例子，假设你决定练习 Implication Questions（暗示影响）。你记着法则 1，所以你只专注于 Implication Questions（暗示影响），而不是我们讨论过的其他行为。你开始进行一次拜访。新的 Implication Questions（暗示影响）会从你口中流畅、有说服力地接连说出吗？绝对不会！当你问这些问题时，你听起来会很不自然、做作和笨拙。正因为如此，你没有给客户留下特别积极的印象。拜访结束后，如果你和我们培训过的大多数人一样，你很可能会得出结论：Implication Questions（暗示影响）对你的销售没有帮助——所以你最好放弃它们，在下次拜访中尝试别的方法。

当然，如果你得出这个结论，你就犯了一个大错误。任何新行为都必须尝试几次，直到练习得足够熟练，既舒适又有效。新技能需要一个“磨合”期。这种情况不仅发生在销售中。每当你试图提升任何技能时，一开始都会感到笨拙，并且进展不顺。我曾经问过 200 个接受过专业高尔夫课程的人，他们的下一轮比赛是打得更好还是更差。200 人中，有 157 人说他们上完课后的得分比之前更差。

补救措施是什么？我个人使用——并且 Huthwaite 推荐给我们培训的人员——的原则是：

在尝试一种新行为至少三次之前，永远不要判断它是否有效。

法则 3：先求数量，再求质量

还记得学习外语的老式方法吗？你试着说几个词。“不，”你的老师说，“时态不对——你应该用过去完成时。”你再试一次。“错了，”老师警告你，“时态对了，但这是一个不规则动词。”你有些紧张地做了第三次尝试。“不，”老师告诉你，“这次时态和动词都对了，但你的发音太糟糕了。”注意，老师的每一条评论都是关于你技能的质量。我们许多人就这样挣扎了多年来学习一门语言。最终，我们能够犹豫但正确地说出几个动词、时态和词序都正确的句子。尽管多年来一直强调质量，我们大多数人从未达到能够自信、舒适地说这门语言的程度。

相比之下，让我们看看现代的语言培训。学生们被告知：“别管发音，也别担心时态。现在，词序不重要，我们也不在乎你是否忘记了规则动词和不规则动词的区别。我们唯一希望你做的就是说、说、不停地说。”换句话说，重点在于数量而非质量——说得多比说得好更重要。许多有说服力的实验表明，这种强调言语数量的方法可以大大加快语言技能的学习速度。在短短一年结束时，学生们说新语言的自信程度，要超过那些花了 5 倍时间用旧的质量优先方法学习的人。更令人惊讶的是，通过大量地说这门语言，质量也得到了提高。事实上，通过发音和语法测试衡量的语言正确性，采用数量法教学的学生要高于采用旧的质量法教学的学生。因此，至少在语言培训中，多说轻松胜过说得好。

但是，同样的原则适用于像销售这样的技能吗？是的——毫无疑问。我们的研究一致表明，学习新的销售行为最快的方法是使用数量法。让我给你举个例子。有一家著名的跨国公司，为了保护当事人，最好还是匿名。这家公司喜欢 SPIN Model（SPIN 模型），并希望以此为基础开发一个销售培训项目。项目设计师花了 9 个月时间，制作了一个耗资 65 万美元的豪华项目，意在成为终极销售培训。质量是他们的座右铭。因此，例如，在他们的项目中，你不能只问 Problem Questions（问题探索）。哦不，那绝对不行，因为你可能问不出有质量的问题。相反，他们建立了一个四阶段模型来教如何问 Problem Question（问题探索），特别关注三种将 Problem Questions（问题探索）与 Situation Questions（背景情况）平滑连接的方式，以及各种其他技巧，以确保任何 Problem Question（问题探索）——当可怜的学员最终问出它时——都具有正确的质量。他们努力的结果是一个 74 步的销售模型，这个模型如此令人沮丧和繁琐，以至于在试点阶段就因学员的困惑和愤怒而中途退出。之后在实地跟踪学员时，我们发现他们平均每次拜访只问 1.6 个 Problem Questions（问题探索）——与培训前水平没有区别。

Huthwaite——也许是因为我们没有参与这个糟糕的设计——被选中向公司总部报告这个坏消息。我不得不告诉决策者，他刚刚把大部分培训预算花在了一个非常糟糕的项目上，这个项目甚至连试点测试都无法勉强通过。当他最初的愤怒平息为轻声的咕哝时，他才能够问：“我该怎么办？”我们建议，用不到十分之一的成本，就可以设计一个更有效的项目。“专注于数量，”我们建议他，“你就会得到你想要的结果。”果然，仅仅 2 个月后，我们就推出了一个基于与有效语言培训方法非常相似的项目。我们不在乎问题问得好还是坏，但我们确实在乎人们问了很多问题。培训结束时，在最后的角色扮演中，学员们问了十几个 Problem Questions（问题探索）。回到实地，客户的真实反应很快告诉他们哪些问题最有效，并且——就像语言培训一样——质量得到了显著提高。那个耗资 65 万美元的质量导向项目被废弃了，我们那个廉价但有效的数量导向项目取而代之，在公司最大的三个部门中被采用。

当你试图学习一种新的行为时，完全相同的原则也适用于你自己的销售工作：

在练习时，专注于数量：大量使用新行为。不要担心质量问题，比如你用得是否流畅，或者是否有更好的表达方式。这些事情会妨碍有效的技能学习。只要足够频繁地使用新行为，质量自然会得到提升。

法则 4：在安全的情境下练习

我曾经为公司总裁们举办过一个谈判技巧项目。在最后一天，一位参与者问了我一个听起来很天真的问题。“明天，”他解释说，“我将进行我职业生涯中最大的一次谈判——我要卖掉我的公司。在谈判中，我应该专注于这个项目中的哪些课程？”我想我的回答让他震惊了。“忘掉你在这个项目上听到的每一件事，”我建议他，“否则，你会用余生来后悔你来过这里。”

让我给你一些类似的建议。如果你刚读完这本书，正要去拜访你最重要的客户，那么请忘掉我写的一切。人性中有一个奇怪的特点，我们通常会在关键情境中尝试练习新技能，那些情境重要到足以证明尝试新事物的努力是值得的。这是一个可怕的错误。正如我们所见，新技能会让人感到不舒服和笨拙。它们甚至可能对客户产生负面影响。如果你在关键情境中尝试它们，你很可能会失败。假设你决定多问一些 Need-payoff Questions（需求效益）。不要在你最大的客户身上练习。相反，从小的客户开始，或者从你熟悉的客户开始，或者在那些即使失败也无所谓的地方开始。换句话说：

总是在安全的情境下尝试新行为，直到它们让你感到舒适为止。不要用重要的销售机会来练习新技能。

这些规则可以按顺序组合，为学习或提升你的技能提供一个简单的策略（图 8.1）。虽然我在这里的目的是专注于提升销售技能，但这四条基本规则将帮助你提升任何技能，从做爱到开飞机。

图 8.1. 学习新技能的策略。

拜访阶段总结

让我们总结一下前面章节中提出的要点。

一次销售拜访的四个阶段（第 1 章）

几乎每一次销售拜访都会经历四个不同的阶段（图 8.2）：

Preliminaries（开场白）。拜访开始时的暖场活动

Investigating（调查了解）。发现事实、信息和需求

Demonstrating Capability（展示能力）。表明你有一些有价值的东西可以提供

Obtaining Commitment（获得承诺）。获得进入销售下一阶段的同意

图 8.2. 拜访阶段。

Preliminaries（开场白）（第 7 章）

我们已经提出，没有一种最好的方式来开启一次销售拜访。成功的人是灵活的，很少以同样的方式开启两次拜访。传统销售培训项目推荐的开场技巧——(1) 关联买方的个人兴趣和 (2) 做出开场利益陈述——有其意想不到的缺点，应谨慎使用。

Investigating（调查了解）（第 4 章）

我们的研究表明，传统的 open questions（开放式问题）和 closed questions（封闭式问题）之间的区别并不能预测大额销售的成功。相反，我们发现了成功人士在大额销售中用来发现和发展客户需求的 SPIN 问题序列：

Situation Questions（背景情况）。关于事实、背景以及客户目前正在做什么。问太多的 Situation Questions（背景情况）会使客户感到厌烦或恼火。研究表明，成功的人会谨慎地使用它们——因此每个问题都有其目的。

Problem Questions（问题探索）。关于客户的问题、困难或不满。Problem Questions（问题探索）与小额销售的成功密切相关，但在大额销售中则不那么有力。

Implication Questions（暗示影响）。关于客户问题的后果或影响。成功的拜访通常包含大量的 Implication Questions（暗示影响）。在大额销售中，发展暗示影响的能力是一项至关重要的技能，因为它能增加客户对你所提供解决方案的价值感知。

Need-payoff Questions（需求效益）。关于客户在解决方案中感知的价值、用处或效用。与 Implication Questions（暗示影响）一样，Need-payoff Questions（需求效益）与大额销售的成功密切相关。

SPIN Model（SPIN 模型）通常按顺序使用，从 Situation Questions（背景情况）开始建立背景，然后是 Problem Questions（问题探索）来发现困难，接着是 Implication Questions（暗示影响）来发展问题的严重性，最后是 Need-payoff Questions（需求效益）让客户告诉你解决方案的好处。然而，SPIN 序列不是一个僵化的公式。要有效，就必须灵活使用。

Demonstrating Capability（展示能力）（第 5 章）

Benefit（利益）的传统定义——一个展示你的产品如何被使用或如何帮助客户的陈述——在小额销售中有效，但随着销售额的增大而失效。在大额销售中，最有效的 Benefit（利益）类型是展示你的产品或服务如何满足客户表达的 Explicit Need（明确需求）。

Obtaining Commitment（获得承诺）（第 2 章）

Closing techniques（成交技巧）在小额销售中有效，但在大额销售中则不然。我们的研究表明，获得承诺最简单的方法也是最有效的方法：

检查你是否已经涵盖了买方的关键顾虑。

总结 Benefits（利益）。

提议一个适当的承诺水平。

学习 SPIN 行为的策略

我在 Huthwaite 的同事们已经与成千上万的销售人员合作，帮助他们使用我在这本书中描述的方法。我们试验了数十种不同的培训方法。在大型企业中，我们通常采用非常复杂的设计，利用先进的学习技术。在另一个极端，我们也试图开发一些非常简单的方法来帮助个别销售人员提高他们的技能。唉，培训行业没有免费的午餐。一个不幸的事实是，我们更精细、更复杂的培训设计通常比简单的设计带来更好的生产力提升，这让我们在推荐简单的步骤来提高你的技能时感到有些不自在。

即便如此，还是有一些相当简单、符合常识的方法，可以将本书的研究成果转化为有用的实践。我们发现，人们总是觉得以下四条实施建议非常有帮助。

专注于 Investigating（调查了解）阶段

许多人在计划拜访时，考虑的是他们要告诉客户什么，而不是要问什么。换句话说，他们专注于拜访的 Demonstrating Capability（展示能力）阶段。这是一个错误。无论你多么出色地展示能力，除非你首先发展了需求——让客户想要你提供的能力——否则你的影响将微乎其微。Obtaining Commitment（获得承诺）阶段也是如此；除非客户想要你所提供的，否则你将很难获得承诺。将你的努力集中在 Investigating（调查了解）阶段。练习你的提问技巧，拜访的其他阶段通常会自然而然地顺利进行。如果你知道如何发展需求——让你的客户想要你提供的能力——那么你在展示 Benefits（利益）或获得承诺方面就不会有问题。关键的销售技巧在于 Investigating（调查了解）阶段，使用 SPIN 问题让你的客户对你的产品产生真正的需求。

按 SPIN 顺序发展问题

在你觉得对更简单的 Situation Questions（背景情况）和 Problem Questions（问题探索）有了扎实和舒适的掌握之前，不要急于练习高阶的 Implication Questions（暗示影响）和 Need-payoff Questions（需求效益）。

首先判断你是否问了足够多的任何类型的问题。如果你已经形成了以陈述为主的销售模式——换句话说，如果你提供了大量的 Features（特性）和 Advantages（优势）——那么就从多问问题开始。你问的大多数问题将是 Situation Questions（背景情况），但这没关系。只要坚持问几个星期的问题，直到提问感觉和陈述一样自在。
接下来，计划并提出 Problem Questions（问题探索）。目标是在平均一次拜访中，至少向客户询问六次关于问题、困难和不满的情况。专注于增加你的 Problem Questions（问题探索）的数量；不要担心每个问题是否“好”。
如果你觉得自己在发现客户问题方面做得很好，那么是时候转向 Implication Questions（暗示影响）了。这些问题更难问，你可能需要几个月的练习才能完全自如地使用 Implication Questions（暗示影响）。仔细地计划它们。

一个好的起点是重读第 4 章“Implication Questions（暗示影响）”部分的示例对话。然后，用你自己的一个产品可以为客户解决的问题来替换对话中的问题。以对话中的问题为模型，尝试写一些 Implication Questions（暗示影响）的例子，这些问题可以让你的客户觉得问题严重到需要采取行动。当我在计划 Implication Questions（暗示影响）时，我发现想象一个客户在说“那又怎样？是的，我有那个问题——但我不觉得它很严重”会很有帮助。我列出我会用来让客户相信问题确实很严重的论点——它正在导致效率下降，增加她的成本，并且正在打击她优秀员工的积极性。然后我把我的每个论点都变成一个问题——“这个问题对你的效率有什么影响？”以及“它增加了你多少成本？”以及“它对你优秀员工的积极性有什么影响？”

最后，当你对 Situation（背景情况）、Problem（问题探索）和 Implication Questions（暗示影响）感到自如时，将你的注意力转向 Need-payoff Questions（需求效益）。不要向客户提供 Benefits（利益），而是专注于提出问题，让客户告诉你 Benefits（利益）。问这样的问题：

那对你有什么帮助？

你认为这种方法的优点是什么？

我们的产品还有其他有用的地方吗？

再次强调，不要担心你问 Need-payoff Questions（需求效益）问得好不好。专注于数量——问大量的问题。

用解决问题的角度分析你的产品

不要再从 Features（特性）和 Advantages（优势）的角度来思考你的产品。相反，要从每个产品解决问题的能力来思考。通过列出产品旨在解决的问题来分析产品。然后用你的列表来计划你可以在拜访中使用的问题。通过这种方式思考你的产品，你会发现更容易采用 SPIN 提问风格。

计划、执行和复盘

大多数销售人员都承认拜访计划的重要性，即使在现实中，他们的计划不过是拜访前几分钟的焦虑。然而，从计划拜访或执行拜访中能学到的东西是有限的。最重要的教训来自于你复盘你所做的拜访的方式。每次拜访后，问自己这样的问题：

我达到我的目标了吗？

如果我再进行一次这次拜访，我会做些什么不同的事？

我学到了什么会影响未来对这个客户的拜访？

我学到了什么可以在其他地方使用？

不幸的是，我们很少有人花足够的时间系统地问自己这些问题。多年来，我有机会与数十位世界顶级的销售人员一起出差——作为一名研究员，我一直在寻找那些将他们与未能登顶的人区分开来的差异。有两个差异很突出。第一个是，我同行的顶尖人士非常重视复盘每一次拜访——剖析他们学到的东西，并思考可能的改进。

第二个差异是，我研究过的大多数真正成功的销售人员都认识到，他们的成功取决于把细节做对。他们可能在宏观、大规模的战略客户规划方面拥有出色的技能，但这并不是让他们脱颖而出的原因。我研究过的许多不那么成功的人，在整体战略方面可以给出无可挑剔的陈述。顶尖人士中如此明显的差异在于，他们能将战略转化为有效的销售行为——他们知道在拜访中该做什么。他们理解细节，这也许就是为什么他们如此重视计划和复盘每一次拜访。

值得问问自己，你是否花了足够的时间来复盘拜访中发生的细节。永远不要满足于像“进行得还不错”这样的笼统结论。问自己关于细节的问题。拜访的某些部分是否比其他部分进行得更好？为什么？你问的哪些具体问题对客户影响最大？客户强烈感受到了哪些需求？在讨论中哪些需求发生了变化？为什么？你使用的哪些行为影响最大？除非你在这个细节层面上分析你的销售，否则你将错过学习和提升销售技能的重要机会。

最后的话

也许我从 Huthwaite 的销售研究中得出的最重要的结论是关于细节的重要性。很多年前，在我们研究的初期，我会告诉你销售成功在于更宏观的领域。我会选择像个性、态度、人际化学反应或整体客户战略这样的全局因素来解释为什么一个人比另一个人卖得更好。我不再相信这一点了。我们的研究越来越表明，成功是由那些被称为行为的重要小积木构建而成的。比任何其他事情都重要的是，一次拜访中数百个微小的行为细节将决定它是否成功。

我不是第一个得出成功取决于理解微小细节这一结论的人。1801 年，William Blake 写道：

行善之人，必于细微处着手。泛泛之善乃流氓、伪君子与马屁精之托词；盖艺术与科学，非由精细组织之细节，无以存立。

所以，作为临别赠言，我敦促你专注于那些微小的细节。真正关注你在销售时使用的基本构建块行为。我们已经将成千上万的销售拜访置于显微镜下，以分离出一些在大额销售中带来成功的详细行为元素。利用我们研究的结果来审视、发展和改进你销售技巧的微小细节。

附录 [A] 评估 SPIN 模型

一个多世纪前，Kelvin 勋爵写道：“如果你无法测量它——如果你无法用量化术语表达它——那么你的知识就是贫乏和微不足道的。”他说得多么对啊！但可惜的是，我们今天生活在一个已经失去了 19 世纪伟大科学研究者那种热情的时代。测量、证明和仔细的测试不再像在科学的黄金时代那样能激起同样的兴奋。结果，我们测试 SPIN Model（SPIN 模型）有效性的工作被降级到这样一个附录中，而不是像 Kelvin 勋爵会做的那样，放在书的正中央。

如果你是百里挑一会去读这类书附录的人，那么你值得我的钦佩和感激。就我个人而言，我发现这里的内容是我们工作中最激动人心的部分。我希望你也会觉得它很有价值。

我的主题是一个有趣的话题——证明。我们如何知道我在这本书中描述的方法真的有助于销售成功？这是我们研究中最困难的挑战——收集确凿的证据，证明我们提出的想法确实能带来可衡量的销售业绩提升。据我所知，我们是第一个采用严谨的科学方法来确定特定销售技巧是否能带来可衡量的生产力提升的研究团队。

当然，很多人都声称他们的模型和方法能显著提升销售业绩。今天我翻阅我的垃圾邮件，就有几个诱人的成功承诺。“让你的销售额翻倍，”一个为期一天的项目声称。“终于，”另一个说，“一个经过验证的方法，能让你的销售额增加高达 300%。”第三个则告诉我，“参加这个项目后，我们分公司的销售额飞涨。你的也会！”是的，声称其方法能带来可衡量改进的培训项目声明并不缺乏。但这些戏剧性的案例中有多少能经得起仔细推敲呢？我所看过的，一个也没有。不幸的是，当你仔细审视它们时，大多数被大肆宣传的销售培训“奇迹疗法”看起来与几百年前兜售的蛇油的说法惊人地相似。

我把销售培训和蛇油相提并论并非出于恶意。许多蛇油、奇迹混合物和神奇药物的兜售者真诚地相信他们找到了一个伟大的疗法。他们的真诚是基于一个简单的误解。设身处地想一想，你是一位十八世纪的乡村医生。你正在治疗一个病得很重的病人。你已经尝试了所有方法，但似乎都无效。于是，在绝望中，你把草药和药水混合在一起。你的病人服用了混合物后康复了。找到了！你的药有效；你找到了一个奇迹疗法。在你的热情中，你没有看到的是，病人本来就在好转。在你的余生中，你都真诚地相信是你的混合物导致了康复。

这正是大多数销售培训中发生的情况。设计者将一堆概念和模型混合在一起——并以培训项目的形式进行管理。之后，销售额有所增长。于是，培训设计者真诚地得出结论，培训导致了增长。我花了 3 年时间做培训评估的研究生研究。我一次又一次地遇到这种奇迹疗法现象。我记得，例如，一家大型化学公司的培训师告诉我，他有一个能让销售额翻倍的项目。果然，他有数据来证明他的观点——他所在部门的销售额自培训以来增长了 118%。然而，仔细查看课程后，我发现它与他所在部门多年来一直在进行的培训没什么不同。我找不到任何理由来解释销售额突然增长 118%。但看看市场，情况就不同了。一个大的竞争对手因劳资纠纷而倒闭，新产品被推出，价格也发生了变化。最重要的是，销售队伍管理和政策也发生了几项重大变化——更不用说一次大型广告活动了。有理由认为，这些因素中的每一个对销售额的影响都比一个常规的销售培训项目大得多。在我看来，没有这个奇迹疗法，病人也会康复——这个培训就是蛇油。

在我的评估研究期间，我调查了许多因培训而导致销售增长的说法。其中 90% 以上都可以更容易地用其他管理或市场因素来解释。影响销售业绩的变量太多了——而培训只是其中一个因素。在我们研究的几乎所有案例中，都有一个更合理的理由来解释增长。我不是怀疑那些告诉你他们奇妙的销售方法如何使业绩翻倍的人的诚意。但就像任何奇迹疗法一样，你必须问问，没有这种药，病人是否也会同样好转。

证明可能吗？

1970 年，我与 Peter Warr 和 Mike Bird 合著了一本关于培训评估的书。我们的结论之一是，控制现实生活中的变量所涉及的困难使得几乎不可能证明培训能提高生产力。在我们写书的时候，我们讨论了一个“理想的”评估研究。Mike Bird 和我共用一个办公室，我们花了几个小时思考如何设计一个完美的评估。

“简单来看，”Mike 说，“大多数人进行评估的方式是这样的。”他在黑板上画了一幅图（图 A.4）。“但是，”他补充道，“看看所有这些复杂的变量。你怎么可能证明任何变化是由于培训引起的？”他迅速勾勒出一些其他因素（图 A.5）。

图 A.4. 评估销售培训的通常方式。

图 A.5. 使准确测量复杂化的变量。

这变成了一场令人沮丧的对话，因为我刚刚读了 Karl Popper，这位哲学家最著名的观点是，你无法证明任何事情。Popper 提出的是，科学“证明”某事的唯一方法是不断尝试证伪它并失败。“我们能采用那种方法吗？”我问。“假设我们不试图证明培训能带来生产力，而是从另一端着手，试图证伪任何生产力效应。那样会更好吗？”

我们没有继续那次谈话——但多年后，当我在努力测试我们的 SPIN 方法是否有效时，我想起了与 Mike 的那次讨论。我们应该忘记证明，转而着手证伪这本书中描述的技能会导致更多销售的观点吗？

证明还是证伪——重要吗？

作为一个务实的人，你可能会觉得我这个研究者对证明或证伪的痴迷是一种学术上的矫枉过正。为自己辩护，我想说，每年都有数十亿美元被浪费在教授销售方法上，却没有一丝证据表明它们是否有效。没有其他商业领域对测试其产品或方法的态度如此随意。如果制造业设计对产品有效性的关注程度与我在大多数培训设计组织中看到的一样缺乏，文明社会将会崩溃。仅仅因为衡量销售方法的有效性很困难，并不意味着我们不应该尝试。相反，困难使其变得更加重要。没有对销售培训有效性进行更好的诚实尝试，我们将继续浪费数十亿美元，而这些钱本可以更有效地用在别处。我真的不在乎重点是证明还是证伪。但我确实热情支持任何能带来更好测量和测试的东西，因为没有这些测试，我的职业就是在做蛇油生意。

如果你能原谅我片刻的说教，我希望你能看到这种对彻底评估的关注是符合你的利益的。我们进行所有这些测量和测试的原因是，我们试图确保我们给你的东西是有效的。以前有句老兵言：“会动的就射，不会动的就漆。”Huthwaite 的对应说法是：“会动的就测量，不能测量的就干掉。”测量和测试几乎成了我们的痴迷。

证伪的阶段

为了追求对 SPIN 方法进行严格测量的热情，我和我的 Huth-waite 同事们花了不合理的时间来努力解决证明和证伪的问题（图 A.6）。我们决定，在考察生产力增长（测试 3）之前，我们首先需要通过另外两个测试——或者 Popper 会称之为证伪的机会。

图 A.6. 证明和证伪的阶段。

测试 1：这些技能能让拜访更成功吗？ 我们怎么知道我们教的是正确的东西？在我们开始回答关于生产力变化的复杂问题之前，我们首先需要测试模型是否有效。例如，假设我们正在教一个大客户团队一个传统的低价值销售模型，该模型涉及提出开放式和封闭式问题，给出 Advantages（优势），然后使用成交技巧来获得承诺。从我们目前提供的证据来看，采用这个模型不太可能使大客户销售拜访更成功。即使培训后有显著的生产力增长，它们也可能是由其他因素引起的。因此，在我们开始衡量生产力增长之前，我们的第一个测试必须确定我们教的是否是正确的东西。

从广义上讲，我们知道 SPIN Model（SPIN 模型）通过了这个测试，因为它是从对成功拜访的研究中得出的。因此，如果我们教授 SPIN 技能，我们很有可能在教一些能让拜访更成功的东西。但如果我们想设计终极评估研究，我们就必须超越这一点。我们必须回答一个关于我们打算衡量其生产力的个别销售人员的非常具体的问题。我们不能依赖我们在其他公司、其他市场或与其他群体所做的研究。如果这个群体不同呢？我们怎么知道 SPIN 在别处有效，在这里也同样有效？在终极评估测试中，我们将首先做一些研究，以确定对于我们即将培训的这群人来说，一次成功的拜访是什么样的。我们不会冒险让他们的地理、市场、产品或销售组织方面的独特因素可能使我们的结果无效。如果从这第一个测试中，我们能收集到确凿的证据，证明我们所教的东西对这群人有效，那么我们就消除了另一个证伪的来源。

测试 2：我们如何知道人们正在使用新技能？ 我们寻求证伪的下一个测试是发现人们在培训后是否真的在实际拜访中使用了新技能。我曾经在这个测试上栽过跟头。我们正在衡量通用电气一个部门的一组销售人员的生产力提升。在基于 SPIN 的培训后的 6 个月里，销售额平均增长了 18%。我们能把功劳归于自己吗？唉，不能。通过在培训前后观察这些人的销售情况，我们确定他们在培训后使用的 SPIN 行为并没有比我们培训他们之前多多少。我们再次证伪了生产力增长应该归功于我们的说法。

这个测试，衡量培训是否让人们在拜访中的行为有所不同，培训设计者很少（如果曾经）进行。这很可惜。通过分析我们的项目所引起行为变化的量，我们学到了很多关于有效培训设计的知识。我确信其他设计者也会发现这种测量比通常的微笑测试——“培训一定很好，因为人们说他们喜欢”——更有用，而后者是培训评估的通常范围。

一个评估计划

我们一点一点地为评估 SPIN Model（SPIN 模型）有效性开发了一个非常复杂和彻底的方法规范。评估步骤将是：

观察一组大客户销售人员的实际行动，以找出在他们成功的拜访中是否比失败的拜访中使用了更多的 SPIN 行为。如果是这样，我们就通过了测试 1；我们现在知道该模型对这群人有效。
培训该小组使用我们试图评估的 SPIN 方法。
培训后与小组中的每个人一起出去，以发现他们现在是否在拜访中更多地使用了受训的行为。如果是这样，我们就通过了测试 2；我们知道人们实际上正在使用新技能。
假设我们在测试 1 和测试 2 上通过，将生产力增长与 control groups（对照组）进行比较作为测试 3。

这似乎是一个复杂的方法，但我们没有看到任何替代方案。我们寻找了一个更简单的答案，但所有通常的肤浅评估测试都经不起仔细审查。作家和企业规划专家 Michael Kami 曾告诉我：“对于每一个复杂的问题，都有一个简单的答案——而且它是错误的。”我们被迫同意他的观点。如果我们想要对一个复杂问题进行可靠的评估，我们就必须接受一个困难的方法来实现它。

与柯达的测试——差一点

我们把我们的评估计划带给了许多客户，并试图让他们对此感兴趣。这是一种礼貌的说法，意思是说我们试图让他们为一个非常昂贵的测试付费。他们中的大多数人，意识到测试会有多昂贵，鼓励我们把评估带到别处去。有一段时间，我们对与柯达进行全面测试抱有很高的期望——这是一个有仔细测试新方法悠久传统的组织。柯达正在考虑在全球所有涉及大额销售的部门使用基于 SPIN 的培训。一个评估测试似乎是明智的第一步。我们同意通过观察柯达健康科学部的一组销售人员来测试该模型。果然，SPIN Model（SPIN 模型）完全按照我们的研究预测的那样运作。在成功的拜访中，Implication Questions（暗示影响）和 Need-payoff Questions（需求效益）的频率是失败拜访的两倍多。

接下来，我们培训了试点小组，并在培训后出去观察他们是否在使用新技能。再一次，情况看起来很好。Benefits（利益）增加了两倍，Implication Questions（暗示影响）增加了两倍，Need-payoff Questions（需求效益）增加了一倍。这些人现在比培训前使用了更多成功的行为。

我们很高兴。我们第一次即将开始一项生产力测试，我们可以说：“我们知道这个模型有效，我们知道这些人在他们的拜访中使用它。”然后来了一个好消息、坏消息的重磅炸弹。好消息是柯达对试点测试非常满意，决定在全球范围内采用 SPIN 方法。坏消息是柯达对其员工对试点的反应如此信服，以至于它认为进行复杂而昂贵的生产力测试毫无意义。“微笑测试”在背后捅了我们一刀！

摩托罗拉加拿大登场

我们正自言自语地说评估者的命运是无尽的悲哀时，我们收到了一个无法拒绝的来自摩托罗拉的提议。和柯达一样，摩托罗拉也想测试 SPIN Model（SPIN 模型），如果有效，就打算在全球范围内采用。它选择的测试组是摩托罗拉加拿大的通信部门。这一次，我们在项目开始前就小心翼翼地把评估研究固定下来，这样我们的任何测试都不会逃脱。作为额外的奖励，摩托罗拉聘请了一位独立的评估员，Marti Bishop，她在之前担任施乐公司评估经理的工作中曾使用过我们的模型和方法。她的职能是严格测试 SPIN 项目的有效性，完成我们为理想生产力评估所概述的全部步骤。

我现在引用她报告的精简版：

摩托罗拉加拿大生产力研究

本报告是对 1981 年第三季度进行的 SPIN 项目的生产力分析。

它旨在回答以下问题：

q SPIN Model（SPIN 模型）在摩托罗拉加拿大有效吗？

q 培训后人们是否在使用该模型？

q 这是否导致了他们生产力的可衡量提升？

模型有效吗？

摩托罗拉的首要关注点是测试 SPIN 行为是否像在其他公司中被证明成功的那样，能够预测摩托罗拉销售拜访的成功。

为了测试这一点，我们与将要接受培训的 42 名销售代表中的每一位一起出差，并分析了他们在成功和不成功的拜访中 SPIN 行为的频率。我们发现，在成功的拜访中，所有 SPIN 行为的频率都更高：

SPIN 培训专注于发展更多数量的 Problem Questions（问题探索）、Implication Questions（暗示影响）、Need-payoff Questions（需求效益）和 Benefits（利益）。由于这些行为中的每一个在摩托罗拉加拿大的成功拜访中都以显著更高的频率出现，我们可以得出结论，该培训正在教导人们能够帮助他们更有效销售的行为。

人们改变了吗？

有证据表明该模型在摩托罗拉是有效的。下一步必须证明接受培训的 42 人在他们的拜访中确实在使用这些新行为。为了测试这一点，我们在培训前、培训期间和培训后观察人们的销售情况，以确定他们现在与客户的行为是否有所不同。

我们在五个时间点对 42 名员工中的每一位进行了抽样（图 A.7）。我们第一次和他们一起出去是在培训前夕。其他四次是在培训期间，大约每隔 3 周一次。在培训开始时，人们问的 Situation Questions（背景情况）（平均每次拜访 8.6 个）比 Problem（问题探索）加 Implication（暗示影响）加 Need-payoff Questions（需求效益）的总和（平均每次拜访 5.8 个）还要多。因此，与成功有统计学关联的三种提问行为的使用频率低于 Situation Questions（背景情况）——唯一一种与成功没有显著关联的提问行为。

图 A.7. 摩托罗拉加拿大：提问行为的变化。

然而，到培训期结束时，情况已经逆转。成功问题的频率在平均拜访中上升到 8.8 个，而 Situation Questions（背景情况）的水平则下降了。在提问行为方面，我们可以安全地得出结论，这 42 名销售人员现在的行为比以前更成功。

在培训开始时，Benefits（利益）的平均水平为每次拜访 1.2 个（图 A.8）。到培训结束时，Benefits（利益）上升到每次拜访 2.2 个。请记住，在所有行为中，Benefits（利益）是摩托罗拉加拿大拜访中最能预测成功的行为。你们的销售人员现在每次拜访给客户的 Benefits（利益）几乎是培训前的两倍。鉴于此，如果这次试点能带来可衡量的销售增长，也就不足为奇了。

图 A.8. 摩托罗拉加拿大：每次拜访 Benefits（利益）的变化。

生产力改变了吗？

为了衡量生产力的变化，我：

审查了试点中 42 人的销售业绩，并将其与摩托罗拉加拿大 42 名未经培训的销售人员组成的 control group（对照组）进行了比较。

比较了三个时间段的结果：

SPIN 培训前三个月

SPIN 实施期间的三个月

实施后三个月

因此，结果跨越了 9 个月的时间。

以以下方式衡量销售额：

总订单

来自新客户的订单

来自现有客户的订单

销售额的美元价值

在总订单方面（图 A.9），control group（对照组）中的 42 人比他们最初的培训前水平下降了 13%。这是由于通信市场的竞争性，加上加拿大经济极其困难。相比之下，接受 SPIN 培训的小组显示了 17% 的增长，扭转了困难市场的趋势。control（对照组）和实验组之间 30% 的订单率总差异具有统计学意义。

图 A.9. 摩托罗拉加拿大：总订单水平的变化。

摩托罗拉加拿大的管理层正致力于增加新业务，并想知道 SPIN 培训是否对新业务销售做出了重大贡献。如图 A.10 所示，control group（对照组）的新业务销售仅在培训期间有所增加，当时销售组织正大力投入新业务销售；在培训后的时期，销售额回落到低于原始水平，反映了市场的困难。相比之下，接受 SPIN 培训的小组订单增长了 63%，扭转了普遍不佳的市场表现。特别值得注意的是，在培训结束后的时期，接受 SPIN 培训的小组订单有所增加；这表明新技能现在是自我维持的，并有望对销售生产力产生持续影响。在研究之前，你们的一些销售经理对 SPIN Model（SPIN 模型）的“软”性质表示保留，该模型强调探询而非一些经理认为在非常困难和竞争激烈的市场中对新业务销售至关重要的“硬”成交技巧，但结果表明他们没有理由担心。SPIN 培训在硬性销售竞争中成功地创造了重要的业务。

图 A.10. 摩托罗拉加拿大：新业务订单的变化。

在现有客户产生的业务方面（图 A.11），control group（对照组）的记录更好。两组在培训期间都显示出现有客户业务的下降。这是由于销售组织在此期间专注于新业务。然而，虽然 control group（对照组）显示了 13% 的总体下降，但接受 SPIN 培训的小组显示了 1% 的增长。

图 A.11. 摩托罗拉加拿大：现有客户订单的变化。

订单的增加可能具有误导性。SPIN 小组的生产力增长可能是因为它接了更多的小订单，而 control group（对照组）接的订单更少，但每个订单的美元价值更高。由于这种可能性，我们需要直接测量销售的美元价值。由于美元销售数据是机密的，并且这是一份公开发布的报告，因此我们以百分比的形式显示了两组美元价值的变化以保护机密性（图 A.12）。control group（对照组）的销售额下降了 22.1%；再次，这反映了异常困难的市场条件。接受 SPIN 培训的小组扭转了这一趋势，美元价值总体增长了 5.3%。请注意，这些结果表明，SPIN 小组在新业务领域取得的 63% 的惊人订单增长中，有一部分确实来自更多数量的较小订单。

图 A.12. 摩托罗拉加拿大：销售额美元价值的前后变化。

在美元销售额方面，SPIN 小组比 control group（对照组）高出 27.4%。这一差异是显著且具有统计学意义的。看来，实施 SPIN 方法的成本和努力在销售业绩方面得到了多倍的回报。

结论

这些结果表明，SPIN 方法成功地：

改变了受训人员的技能水平

增加了订单水平，特别是在新业务领域

将销售额的美元总量平均提高了 27%，高于 control group（对照组）

两个严重的缺陷

Marti Bishop 的评估研究代表了对销售培训项目进行过的最详细、最严谨、最全面的审查。我在这里引用的是摘要版本，但这只是冰山一角。她使用了额外的 control groups（对照组），使用了让销售经理参与数据收集过程的方法，并使用了一些复杂的计算机技术来建立成功模型和分析结果。但尽管这项研究很强大，它仍然没有包含我们一直在寻找的那个难以捉摸的“证明”。

如果我想诋毁摩托罗拉的研究，我会指出两个缺陷，每个缺陷都可能严重到让一个严格的方法论者心悸：

control group（对照组）的起点比 SPIN 小组低。如果你看培训前的订单水平（图 A.9），control group（对照组）平均有 16.3 个订单，而 SPIN 小组有 17.9 个。现在这个差异在统计上不显著，所以也许没什么好担心的。然而，一个愤世嫉俗的人可能会争辩说，SPIN 小组在困难的经济中表现更好，是因为它一开始就稍微好一点。
可能存在 Hawthorne effect（霍桑效应）。这是一个技术术语，指的是当你关注人们时，结果会出现人为的增长。这个名字来自西方电气的霍桑工厂，20 世纪 20 年代末期，一些早期的生产力研究就是在这里进行的。在霍桑实验中的一个实验中，研究人员发现，当他们增加工厂照明的强度时，生产力上升了。但令他们惊讶的是，当他们降低照明水平时，生产力也上升了。他们的结论是，仅仅通过给予人们关注，就可以获得短期的生产力增长。在摩托罗拉的研究中，你可以争辩说，生产力的增长来自于 SPIN 小组受到的所有培训关注。我们是培训小组 SPIN 方法还是有氧舞蹈都无关紧要。由于 Hawthorne effect（霍桑效应），生产力无论如何都会上升。

我准备了几个标准答案来反驳任何关于变化是由于 Hawthorne effect（霍桑效应）的说法。我的第一个辩护是，Hawthorne effect（霍桑效应）比大多数人想象的要少见得多，而且当它们确实发生时，它们是短期的，通常最多持续几天。摩托罗拉的研究跨越了 9 个月的评估期，几乎可以肯定不会有任何严重的 Hawthorne effect（霍桑效应）。我的第二个辩护是：“谁在乎呢？事实是我们提高了生产力。如果这是 Hawthorne effect（霍桑效应），那么让我们对整个销售队伍进行霍桑效应，让每个人的销售额都增加 30%。”但我对这两个答案都心不在焉。我内心的研究者非常想知道是否存在 Hawthorne effect（霍桑效应），如果存在，它对生产力增长的贡献有多大。

一项新的评估测试

摩托罗拉被这项研究说服，足以在全球范围内采用 SPIN 方法。由于确信这些方法有效，它认为进一步尝试证伪 SPIN 与生产力之间的联系毫无价值。事实上，摩托罗拉将我的担忧视为英国人在压力时期表现出的那种相当古怪的怪癖的一个例子。

我们需要一个新的客户，他有足够的怀疑来证明另一项大规模调查的合理性。救星以一家巨大的跨国商用机器公司的形式出现，他们和摩托罗拉一样，希望测试 SPIN 以便在全球范围内应用。我只用了中等程度的困难就说服了该公司让我进行剩下的两项测试，以填补摩托罗拉研究中的空白：(1) 使用匹配的 control group（对照组）和 (2) 测量 Hawthorne effect（霍桑效应）。

在进行这些测试之前，我们采用了与在摩托罗拉使用过的相同的方法。我将省略详细的发现，这些发现与摩托罗拉的非常相似，除了以下差异：

在成功的拜访中，Situation Questions（背景情况）要低 4%。这与我们的主要研究结果一致，即 Situation Questions（背景情况）对客户有轻微的负面影响。

与摩托罗拉一样，Problem（问题探索）、Implication（暗示影响）和 Need-payoff Questions（需求效益）在成功的拜访中都显著更高。Benefits（利益）也是如此。（但与摩托罗拉不同的是，在摩托罗拉，Need-payoff Questions（需求效益）是与成功最密切相关的行为，而在这项研究中，最强大的行为被证明是 Implication Questions（暗示影响）。）

这次实施中由培训带来的行为变化比摩托罗拉更大。如图 A.13 所示，Problem（问题探索）、Implication（暗示影响）和 Need-payoff Questions（需求效益）几乎翻了一番，而 Situation Questions（背景情况）的水平则保持相当稳定。

图 A.13. 提问行为的变化。

Benefits（利益）的增长尤其令人满意——从每次拜访 1.1 个增加到 3.4 个（图 A.14）。这听起来可能不多，但我是这样看的。研究中接受培训的 55 人平均每周进行 16 次销售拜访，这意味着在 SPIN 培训前的一周里，平均向客户提供了 968 个 Benefits（利益）。在研究结束时，在平均一周内，同样的人提供了 2992 个 Benefits（利益）。如果这些 2024 个额外的 Benefits（利益）没有带来显著的销售增长，那才令人惊讶。

图 A.14. benefits（利益）的变化。

一个匹配的 Control Group（对照组）

我们在这项研究中有机会将 control group（对照组）与实验组进行匹配，使两组都以相同的订单水平开始，这使我们能够测试我们摩托罗拉结果中一个可能的弱点——即增长的原因可能是因为 SPIN 小组的起点更高。再次，与摩托罗拉一样，我们比较了每个小组在 3 个月的前期和 3 个月的后期的表现。control group（对照组）的订单下降了 21%，而 SPIN 小组在同样不利的经济和竞争条件下显示了 16% 的增长（图 A.15）。这项研究也是在不利的经济和竞争条件下进行的，这解释了 control group（对照组）订单的下降。

图 A.15. 培训后生产力的变化。

通过匹配 control（对照组）和实验组的初始订单水平，我们现在可以自信地拒绝摩托罗拉 30% 订单增长的原因是 SPIN 小组有更好的销售人员的观点。这种解释在这里不成立，因为两组的初始订单水平是相同的。

测量 Hawthorne Effect（霍桑效应）

Hawthorne effect（霍桑效应）更难测试。据我们所知，以前没有人尝试过测量销售培训中是否存在霍桑元素。当我们思考这个问题时，很容易看出为什么我们是第一个。测量工厂照明对产量的影响不难，但你如何测量销售生产力的增长是由于 SPIN Model（SPIN 模型）还是仅仅因为你通过提供培训给予了人们关注？

我们采用的方法有点复杂，但考虑到我们试图衡量的问题的难度，这是不可避免的。基本上，我们使用的方法是：

我们重新分析了我们 55 人小组的生产力结果，他们都接受了使用 SPIN 方法的培训。这些人中的每一个人都接受了完全相同小时数的培训，所以所有 55 人都受到了相似水平的关注。可以说，所有人都接受了相同剂量的 Hawthorne effect（霍桑效应）。
我们将 55 人分成两个子组。在任何学习任何技能的小组中——无论是高尔夫、外语还是销售——有些人自然会比其他人学得更多。通过测量他们在拜访中的行为，我们确定了 27 名表现出最多使用 SPIN 行为的人，并将他们分在一个子组中，而在另一个子组中，我们放入了另外 28 名使用 SPIN 行为较少的人。
我们比较了两个子组的销售结果。如果他们的生产力增长完全是由于 Hawthorne effect（霍桑效应），那么两个子组应该显示出相同的增长，因为两者都受到了相同数量的培训和管理关注。但是，如果他们的生产力增长是由于使用了 SPIN Model（SPIN 模型），那么显示出 SPIN 学习程度最高的子组应该比显示出学习水平较差的子组有显著更高的生产力增长。
最后，我们将两个子组的表现与一个规模相似的由 52 名未经培训的销售人员组成的 control group（对照组）进行了比较，以确保这些变化不是由市场、产品或组织效应引起的。

一旦我们决定了这种方法，我们就开始重新审视我们的数据，试图分离出那个难以捉摸的 Hawthorne effect（霍桑效应）。我们的结果如图 A.16 所示，它揭示了确实存在 Hawthorne effect（霍桑效应），但与大多数 Hawthorne effect（霍桑效应）一样，其影响是短暂的。

首先，让我们看看 SPIN 技能较高的那组人的表现。在图 A.16 中，他们的结果显示在培训期间有所增加，当时他们受到的关注最多。但更重要的是，他们的结果在培训结束后继续改善，当时他们没有受到任何可能产生 Hawthorne effect（霍桑效应）的关注。

图 A.16. 分离 Hawthorne effect（霍桑效应）。

相比之下，SPIN 技能较低的那组人的结果在 4 个月的培训期间显示出显著的改善。然而，一旦培训的关注被撤回，他们的结果就滑回了原始水平。在这里，我们有了 Hawthorne effect（霍桑效应）——首次在销售业绩领域被分离出来。

最后，让我们看看 control group（对照组）。在同样困难的资本货物市场销售同样的产品，他们的表现在另一组培训期间和之后都显示出下降。因此我们可以得出结论，SPIN 技能较高子组的改进并非源于市场、产品或组织因素。与 control group（对照组）相比，即使是 SPIN 技能较低子组的表现也看起来不错。他们至少保持了原有水平，而不是显示出逐渐下降。

关于评估的最后思考

在我完全满意于本书中描述的观点将显著改善大额销售的结果之前，我还有更多的测试想要进行。这是一场永无止境的探索。当我在婆罗洲长大时，那里没有道路，所有的旅行都靠河。在任何旅程的任何一点，如果你问船夫还有多远，你都会得到同样的回答——“Satu tanjong lagi”——意思是“还有一个弯”。评估研究就是这样。就在你以为你已经有了所有需要的证据时，总有下一个弯。

我们可能永远也绕不过那最后一个弯。但我希望你会同意，在我们寻求证据的过程中，Huthwaite 已经仔细地探索了这条河。我们试图以客观和批判的眼光看待我们自己的模型以及它们是否有效——通过这样做，我们成为了更好的研究者、设计者和培训者。最重要的是，我们已经能够提高我们方法的实际有效性。具有讽刺意味的是，通过这些听起来非常学术的测试程序，我们提高了对什么在实践中是明智的理解，这是通过其对销售结果的贡献来衡量的。我希望培训行业的更多人能被说服采取类似的方法。如果这本书能激发更多关于有效销售的研究，那对我们来说将是非常令人满意的。我希望最终，通过耐心的调查和实验，研究人员能够更多地揭开大额销售的神秘面纱，使其像任何其他商业功能一样清晰易懂。

附录 [B] 成交态度量表

在第 2 章中，我们探讨了成交技巧，在“态度问题”部分，我提到了我们开发的一个态度量表，用于衡量人们对成交的感受。如果你想测试自己，方法如下：

阅读以下关于成交的 15 个陈述。
在每个陈述后，在你最接近自己观点的方框中打勾。
按照量表末尾的说明计算和解释你的分数。
成交是增加销售额所有技巧中最有价值的。
过于频繁地尝试成交会降低你成功的机会。
除非你了解很多成交技巧，否则你将无法有效地销售。
即使在销售开始时，使用试探性成交也无妨。
软弱的成交是销售失败最常见的原因。
如果客户认识到你正在使用成交技巧，他们购买的可能性会降低。
销售时，你成交的次数再多也不为过。
成交技巧对专业买家不起作用。
销售的 ABC 就是 Always Be Closing（永远在成交）。
决定客户是否购买的是你在销售早期的其他行为，而不是你的成交技巧。
每当你看到购买信号时，都应该尝试成交。
从你进入客户办公室的那一刻起，你就应该表现得好像这笔交易已经达成。
如果客户抵制你的试探性成交，那么这表明你应该更强力地成交。
无论你的其他技能有多好，除非你有好的成交技巧，否则你永远不会成功。
在销售早期使用成交技巧是惹恼客户的可靠方法。

计算你的分数

要计算你的分数，请将你为每个陈述所选方框的数字（1 到 5 之间）相加，得出 15 个陈述的总分。

理论上，45 分是绝对中立的。更高的分数表示对成交持积极态度，更低的分数表示持消极态度。在实践中，大多数销售人员的分数略高于 45，在我们的研究中，我们考虑到了这一点，将高于 50 分的分数视为对成交持有利态度。

分数意味着什么？

在第 2 章描述的研究中（见图 2.2），业绩最好的销售人员是那些得分较低（不利）的人：低于 50 分。

然而，正如第 2 章所解释的，成交技巧的有效性取决于你所做的销售类型。如果你的业务涉及低价值商品和服务、不成熟的客户，并且与客户没有售后关系，那么对成交持非常有利的态度（得分高于 50）就你的销售情况而言很可能是合理的。但如果你在这个测试中得分高于 50，而你的业务涉及更大额的销售、成熟的客户以及持续的售后关系，那么请非常仔细地阅读第 2 章。在大额销售中，成交技巧更多的是一种负累而不是资产。

索引

请注意，索引链接指向印刷版的页面开头。在电子阅读器中，位置是近似的，点击链接后您可能需要向下翻页一次或多次才能到达索引材料。

行动 (Actions), 45, 47, 64

具体 (specific), 48

成功 (successful), 48–51

推进 (Advances), 44, 47

优势 (Advantages), 103–106

影响 (effect of), 110–111

在较长销售周期中 (in longer selling cycle), 108–110

异议和 (objections and), 124–133

对客户的可能影响 (probable effect on customers of), 119, 120

相对影响 (relative impact of), 106–111

备选成交法 (Alternative closes), 20

胃口，特性 (Appetite, Features), 101

认可，利益和 (Approval, Benefits and), 133–135 假设成交法 (Assumptive closes), 20

对成交的态度 (Attitude toward closing), 25–27

成交态度量表 (closing-attitude scale), 187–191

销售行为 (Behavior, sales):

新行为，尝试 (new, trying), 149–150

成功和 (success and), 1–18

行为分析 (Behavior analysis), 1

新产品的花哨功能方法 (Bells-and-whistles approach for new products), 111–112

利益陈述，开场 (Benefit statement, opening), 139, 141–143 利益 (Benefits), 100

认可和 (approval and), 133–135

变化 (changes in), 183

定义 (defined), 101–102

给予 (giving), 5

在大额销售中 (in major sales), 99–116

在较长销售周期中 (in longer selling cycle), 108–110

对客户的可能影响 (probable effects on customers of), 119, 120

与销售的关系 (relationship of, to sales), 109

相对影响 (relative impact of), 106–111

成功和 (success and), 107–108

总结 (summarizing), 50

支持和 (support and), 133–135

A 型和 B 型 (Type A and Type B); 102–108

Bird, Mike, 168

Bishop, Marti, 173, 179

Blake, William, 159

边界问题 (Boundary issues), 89

Boyles, Bob, 38–39

买家 (Buyers) (见客户)

大额销售中的购买信号 (Buying signals in major sales), 62–65

拜访目标 (Call objectives), 42–43

设定 (setting), 47–48

拜访阶段总结 (Call stages, summary of), 152–155

拜访，销售 (Calls, sales):

四个阶段 (four stages of), 11–14, 153–154

高成交率拜访 (high-close), 24

低成交率拜访 (low-close), 24

拜访初期的异议 (objections early in), 135

开场 (opening), 4, 137–145

计划 (planning), 158

复盘 (reviewing), 158–159

暖场阶段 (warming-up stage of), 137–141

能力，展示 (Capabilities, demonstrating), 115–116

客户 (Clients) (见客户)

封闭式问题 (Closed questions), 2, 15–16, 90–91

成交态度量表 (Closing-attitude scale), 187–191

成交销售 (Closing sales), 19–51

缺乏 (absence of), 38–39

态度 (attitude toward), 25–27

共识 (consensus on), 21–22

客户满意度和 (customer satisfaction and), 35–36

决策规模和 (decision size and), 30–34

定义 (defined), 21

数量与成功率 (number of, success rate versus), 40

价格和 (price and), 32

研究 (research into), 22–30

成熟客户和 (sophisticated customers and), 34–35

标准技巧 (standard techniques for), 20

成功 (successful), 41–47

培训 (training in), 27–29

成交技巧 (Closing techniques), 2, 5

承诺 (Commitment):

客户 (customer), 48–51

获得 (见获得承诺阶段)

提议 (proposing), 50–51 现实的 (realistic), 51

规模 (size of), 8–9

顾虑，关键，客户 (Concerns, key, customer), 49–50

延续 (Continuations), 44–46

对照组研究，误导性 (Control-group study, misleading), 166

对照组 (Control groups), 164–165

匹配的 (matched), 181–182

传统开场白 (Conventional openings), 139–143

客户需求 (Customer needs), 54

发展 (development of), 55–57

大小额销售中的不同 (different in large and small sales), 54–55

明确 (见明确需求)

隐含 (见隐含需求)

在大额销售中 (in major sales), 53–65

客户 (Customers):

承诺 (见承诺，客户)

高科技 (high-technology), 80

内部销售 (internal selling by), 85–88

关键顾虑 (key concerns of), 49–50

新观点 (new points of view of), 130

持续关系 (ongoing relationship with), 9–10

个人兴趣 (personal interests of), 139–141

防止异议 (preventing objections from), 135

特性、优势和利益的可能影响 (probable effects of Features, Advantages, and Benefits on), 119, 120

满意度，成交和 (satisfaction of, closing and), 35–36

成熟客户，成交和 (sophisticated, closing and), 34–35

决策者 (Decision makers), 80

决策规模，成交和 (Decision size, closing and), 30–34

展示能力 (Demonstrating capabilities), 115–116

展示能力阶段 (Demonstrating Capability stage), 12, 99–116, 153, 155

经典方式 (classic ways for), 99–106

细节 (Details), 158–159

重要性 (importance of), 159

引导式探询 (Directive probes), 15

证伪，阶段 (Disproof, stages of), 170–172

Edwards, J. Douglas, 21

实现 (Entelechy), 147, 148

评估/评价 (Evaluating/evaluation):

最后思考 (final thoughts on), 186

销售培训 (sales training), 168–169

SPIN 模型 (SPIN Model), 161–186

步骤 (steps), 172

新测试 (test, new), 180–186

经验，问题探索和 (Experience, problem questions and), 71

明确需求 (Explicit needs), 58, 107, 108

将隐含需求发展为 (developing implied needs into), 81

表达的 (expressed), 108

成功和 (success and), 62–65

B 型利益和 (Type B Benefits and), 102

特性 (Features), 100–101

在较长销售周期中 (in longer selling cycle), 108–110

中性的 (neutral), 100

价格顾虑和 (price concerns and), 119–124

对客户的可能影响 (probable effects on customers of), 119, 120

相对影响 (relative impact of), 106–111

过多 (too many), 121–123

特性胃口 (Features appetite), 101

第一印象 (First impressions), 138–139

Fishbein, Martin, 26

Franklin, Benjamin, 149

强硬销售风格 (Hard-sell style), 7

Harrison, Roger, 37

霍桑效应 (Hawthorne effect), 180

分离 (isolating), 185

测量 (measuring), 182–185

高成交率拜访 (High-close calls), 24

高科技销售 (High-technology sales), 80

Imai, Masaaki, 72–73

暗示影响问题 (Implication questions), 17, 73–81, 92–93, 154–155

危险 (danger of), 81

与需求效益问题的区别 (difference between need-payoff questions and), 88–90

主要力量 (main power of), 79–80

计划 (planning), 94–96

隐含需求 (Implied needs), 57–62

发展为明确需求 (developing, into explicit needs), 81

发现 (uncovering), 72

印象，第一 (Impressions, first), 138–139

内部销售 (Internal selling), 85–88

调查了解阶段 (Investigating stage), 12, 14–17, 48, 53–54, 153–155

专注于 (focus on), 156

Kelvin, Lord, 161

关键顾虑，客户 (Key concerns, customer), 49–50

柯达测试 (Kodak test), 173

Landry, Tom, 149

大额销售 (Large sales), 6–11

购买信号 (buying signals in), 62–65

客户需求 (customer needs in), 54–55, 63–65

给予利益 (giving benefits in), 99–116

问题探索 (problem questions in), 71–72

成功 (success in), 4–6

最后一搏成交法 (Last-chance closes), 20

学习 (Learning):

新技能，策略 (new skills, strategies for), 148–153

技能，法则 (skills, rules for), 148–153

SPIN 行为 (SPIN behaviors), 55–159

Lickert 量表 (Lickert Scale), 26

低成交率拜访 (Low-close calls), 24

Lund, P., 21

大额销售 (见大额销售)

管理杂志 (Management Magazine,), 163–164

Marsh, Linda, 119, 124, 133

匹配的对照组 (Matched control group), 181–182

错误，风险 (Mistakes, risk of), 10–11

摩托罗拉加拿大生产力研究 (Motorola Canada productivity study), 173–180

移动 (Movement), 47

多次拜访销售 (Multi-call sales), 6–7

需求效益问题 (Need-payoff questions), 17, 81–88, 93, 155

避免早期使用 (avoiding early), 96

避免无用 (avoiding unproductive), 96–97

与暗示影响问题的区别 (difference between implication questions and), 88–90

重要性 (importance of), 88

内部销售和 (internal selling and), 85–88

减少异议 (objections reduced by), 83–85

练习有效 (practicing effective), 97–98

使用 (using), 96

需求 (Needs):

客户 (见客户需求)

明确 (见明确需求)

隐含 (见隐含需求)

新产品发布 (New-product launch), 111–114

非引导式探询 (Nondirective probes), 15

未成交 (No-sales), 41, 45

异议 (Objections), 117–135

优势和 (Advantages and), 124–133

制造 (creating), 126

拜访初期 (early in call), 135

处理 (handling of), 2, 5, 117–135

防止客户提出 (preventing, from customers), 135

预防 (prevention of), 129–131, 133–135

价格 (price), 121–123

被需求效益问题减少 (reduced by need-payoff questions), 83–85

销售培训方法 (sales-training approach to), 131–133

成功和 (success and), 132–133

关于价值 (about value), 135

目标 (Objectives):

拜访 (见拜访目标)

专注于 (focusing on), 143–144

获得承诺 (Obtaining commitment), 19–51

获得承诺阶段 (Obtaining Commitment stage), 12–14, 19–51, 153, 155

四个成功行动 (four successful actions), 48–51

与客户的持续关系 (Ongoing relationship with customers), 9–10

开放式问题 (Open questions), 2, 15–16, 90–91

开场利益陈述 (Opening benefit statement), 139, 141–143

开场销售拜访 (Opening sales calls), 4, 137–145

开场白，传统 (Openings, conventional), 139–143

订单成交法 (Order-blank closes), 20

订单 (Orders), 41, 44

感知价值 (Perceived value), 8

客户的个人兴趣 (Personal interests of customers), 139–141 计划拜访 (Planning calls), 158

Popper, Karl, 168

实用技能，理论模型转化为 (Practical skills, theoretical models

converted to), 147–159

练习 (Practice), 147

一次一个行为 (one behavior at a time), 148–149

在安全情境下 (in safe situations), 152

开场白阶段 (Preliminaries stage), 11–12, 137–145, 153, 154

有效进行 (making effective), 144–145

防止异议 (Preventing objections), 117–135

价格 (Price):

成交和 (closing and), 32

顾虑，特性和 (concerns, Features and), 119–124

异议 (objections), 121–123

敏感度 (sensitivity), 120–121

探询技巧 (Probing skills), 2

问题探索问题 (Problem questions), 17, 69–73, 92, 154

经验和 (experience and), 71

在大额销售中 (in major sales), 71–72

成功和 (success and), 72–73

解决问题方法 (Problem-solving approach):

用此分析产品 (analyzing products with), 157–158

用于新产品 (for new products), 112–114

产品陈述 (Product statements), 105–106

对不同类型的回答 (answers for types of), 115–116

生产力变化 (Productivity change), 175–178

生产力研究，摩托罗拉加拿大 (Productivity study, Motorola Canada), 173–180

产品 (Products):

用解决问题的角度分析 (analyzing, in problem-solving terms), 157–158

新产品，销售 (new, selling), 111–114

专业销售技巧 (PSS) 项目 (Professional Selling Skills (PSS) program), 141, 142

证明，阶段 (Proof, stages of), 170–172

PSS (专业销售技巧) 项目 (PSS (Professional Selling Skills) program), 141, 142

强势 (Pushiness), 7, 111

数量先于质量 (Quantity before quality), 150–152

问题 (Questions):

封闭式 (closed), 2, 15–16, 90–91

专注于 (concentration on), 145

按 SPIN 顺序发展 (developing, in SPIN sequence), 156–157

暗示影响 (见暗示影响问题)

需求效益 (见需求效益问题)

开放式 (open), 2, 15–16, 90–91

问题探索 (见问题探索问题)

背景情况 (见背景情况问题)

SPIN 问题序列 (见 SPIN 问题序列)

成功和 (success and), 14–16

昆西法则 (Quincy’s Rule), 89–90

复盘拜访 (Reviewing calls), 158–159

错误风险 (Risk of mistakes), 10–11

Ruff, Dick, 18

销售 (Sales):

成交 (见成交销售)

高科技 (high-technology), 80 大额 (见大额销售)

大额 (见大额销售)

多次拜访 (multi-call), 6–7

新产品 (new-product), 111–114

利益与销售的关系 (relationship of Benefits to), 109

单次拜访 (single-call), 6–7

小额 (见小额销售)

销售行为 (见行为，销售)

销售拜访 (见拜访，销售)

销售成功 (见成功)

销售培训 (Sales training), 162

评估 (evaluating), 168–169

销售培训对异议的方法 (Sales-training approach to objections), 31–133

与销售人员交谈 (Salespeople, talking with), 22–23

满意度，客户，成交和 (Satisfaction, customer, closing and), 35–36

Schoonmaker, Alan, 21

销售 (Selling):

内部 (internal), 85–88

新产品 (new products), 111–114

销售周期 (Selling cycle):

长度 (length of), 6–7

较长，特性、优势和利益在 (longer, Features, Advantages, and Benefits in), 108–110

信号，购买，在大额销售中 (Signals, buying, in major sales), 62–65 单次拜访销售 (Single-call sales), 6–7

背景情况问题 (Situation questions), 17, 67–69, 92, 154

不必要的 (unnecessary), 69

技能 (Skills):

学习，法则 (learning, rules for), 148–153

新技能，学习策略 (new, strategies for learning), 148–153

实用技能，理论模型转化为 (practical, theoretical models turned to), 147–159

小额销售 (Small sales), 5

客户需求 (customer needs in), 54–55

苏格拉底 (Socrates), 80–81

成熟客户，成交和 (Sophisticated customers, closing and), 34–35

SPIN 行为，学习 (SPIN behaviors, learning), 155–159

SPIN 模型 (SPIN Model), 91–93, 155

评估 (evaluating), 161–186

柯达测试 (Kodak test of), 173

摩托罗拉加拿大生产力研究 (Motorola Canada productivity study), 173–180

新评估测试 (new evaluation test), 180–186

报告 (report on), 163–164

SPIN 问题序列 (SPIN sequence of questions), 16–18, 67, 154, 155

按此顺序发展问题 (developing questions in), 156–157

使用 (using), 94–98

SPIN 策略 (SPIN strategy), 3, 67–98

机不可失成交法 (Standing-room-only closes), 20

陈述，开场利益 (Statement, opening benefit), 139, 141–143

Stennek, Hans, 51

策略 (Strategy(ies)):

学习新技能 (for learning new skills), 148–153

学习 SPIN 行为 (for learning SPIN behaviors), 155–159

SPIN, 3, 67–98

Strong, E. K., 15

成功 (Success):

利益和 (benefits and), 107–108

明确需求和 (explicit needs and), 62–65

调查研究 (investigation into), 3

在大额销售中 (in larger sales), 4–6

成交数量与 (number of closes versus), 40

异议水平和 (objection levels and), 132–133

问题探索和 (problem questions and), 72–73

问题和 (questions and), 14–16

销售行为和 (sales behavior and), 1–18

总结利益 (Summarizing benefits), 50

支持，利益和 (Support, benefits and), 133–135

理论模型转化为实用技能 (Theoretical models converted to practical skills), 147–159

成交培训 (Training in closing), 27–29

培训项目 (Training program), 162

交易时间 (Transaction time), 31–33

A 型和 B 型利益 (Type A and Type B Benefits), 102–108

价值 (Value), 60

建立 (building), 127–129

关于价值的异议 (objections about), 35

感知 (perceived), 8

价值等式 (Value equation), 61–62, 77

拜访的暖场阶段 (Warming-up stage of call), 137–141

Warr, Peter, 168

Wilson, John, 18

Zehren, David, 39

关于作者

Neil Rackham 是 Huthwaite, Inc. 的总裁和创始人。他的组织为全球 200 多家领先的销售组织提供研究、咨询和研讨会，客户包括施乐、IBM、AT&T、柯达和花旗集团。他的学术背景是研究心理学。正是在英国谢菲尔德大学，他开始了他对销售有效性的研究，并最终产生了 SPIN。他是 50 多篇文章和几本书的作者，这些书籍已被翻译成总共 11 种语言。

如有问题，请咨询：

Huthwaite, Inc. Wheatland Manor 15164 Berlin Turnpike Purcellville, VA 20132 USA (540)882-3212 (电话) (540)822-9004 (传真)

第 8 章：化理论为实践

[8] 化理论为实践

学习技能的四条黄金法则

法则 1：一次只练习一种行为

法则 2：至少尝试新行为三次

法则 3：先求数量，再求质量

法则 4：在安全的情境下练习

拜访阶段总结

一次销售拜访的四个阶段（第 1 章）

Preliminaries（开场白）（第 7 章）

Investigating（调查了解）（第 4 章）

Demonstrating Capability（展示能力）（第 5 章）

Obtaining Commitment（获得承诺）（第 2 章）

学习 SPIN 行为的策略

专注于 Investigating（调查了解）阶段

按 SPIN 顺序发展问题

用解决问题的角度分析你的产品

计划、执行和复盘

最后的话

附录 [A] 评估 SPIN 模型

相关性与因果关系

Control Groups（对照组）

一次又一次的失败

证明可能吗？

证明还是证伪——重要吗？

证伪的阶段

一个评估计划

与柯达的测试——差一点

摩托罗拉加拿大登场

人们改变了吗？

生产力改变了吗？

两个严重的缺陷

一项新的评估测试

一个匹配的 Control Group（对照组）

测量 Hawthorne Effect（霍桑效应）

关于评估的最后思考

附录 [B] 成交态度量表

计算你的分数

分数意味着什么？

索引

关于作者