第 5 章：为 Differentiation (差异化) 而教（下）

但在我们探讨这些步骤本身之前，很重要的一点是，一个精心设计的教学式宣讲带有非常强烈的感情色彩。坦白说，这与其说是一场正式的陈述，不如说是在讲述一个引人入胜的故事。在此过程中，应该有一些真实的情节冲突，或许带一点悬念，甚至可能有一两个惊喜。最终，目标是带领客户经历一次过山车般的体验，先将他们带到一个相当黑暗的境地，然后向他们展示隧道尽头的光明。当然，那道光就是你的解决方案。

资料来源：销售主管委员会研究图 5.1. Commercial Teaching Pitch (商业教学式宣讲) 的解构

一次精心策划的编排如果你想成功说服不情愿的客户，不仅要让他们改变想法，还要让他们改变行为——这几乎注定是一种颠覆性的方式——那么你的教学式宣讲仅仅通过数据、图表和图形传达一个“令人信服的商业案例”是远远不够的。从来没有人仅凭一张电子表格就卖出过任何东西。做得好的教学式宣讲，会让客户对他们正在浪费的所有金钱、错失的收入，或在不知不觉中面临的风险感到某种程度的难受。但如果你的故事未能同时调动大脑的两个半球——理性的和感性的——你的客户就太容易在好的决策面前选择不做任何决定，因为单靠逻辑很少足以克服维持现状的惯性。颠覆性变革既要跟随直觉，也要跟随头脑。因此，带着这个想法，让我们来回顾一下世界一流教学式宣讲的六个步骤。

第 1 步：The Warmer (暖场) 在初步的客套（例如，介绍、时间确认、议程设定）之后，一个精心设计的教学式宣讲始于你对客户关键挑战的评估。你不是问：“是什么让您夜不能寐？”，而是陈述你在类似公司看到和听到的关键挑战。如果你有基准数据，这里是提供这些数据的绝佳时机。至少，你可以在这里分享来自其他公司的轶事，以印证客户自身经历的方式，抓住他们最可能高度关注的挑战。（永远不要低估向客户证明在他们最紧迫的挑战上他们并不孤单的价值。）然后，你通过询问他们的反应来结束你的评估。综合起来，听起来应该是这样：“我们与许多和贵公司类似的公司合作过，我们发现这三个挑战一再出现，是迄今为止最令人困扰的。您看到的情况也是这样吗，或者您会在这个列表上增加些什么？” 当然，第 1 步的全部意义在于建立信誉。本质上，你对客户说的是，“我了解你的世界”，以及“我不是来浪费你的时间，让你教我关于你的业务的。”这是我们称之为“Hypothesis-Based Selling (基于假设的销售)”的方法。你不是以关于客户需求的开放式问题开始，而是以基于你自身经验和研究的客户需求假设开始。最终，饱受“solutions fatigue (解决方案疲劳症)”之苦的客户喜欢这种方法，不仅因为它使整个销售过程对他们来说更快、更容易，而且因为它感觉更像是一种“获取”而非“付出”——他们得到你深思熟虑的观点，而不是需要用你本该能自己弄清楚的信息来教育你。一次 Commercial Teaching (商业教学式) 宣讲直奔主题。它感觉很高效。它尊重客户的时间，并表明你已经做足了功课。换句话说，你刚刚将自己塑造成一个值得交谈的人。或者，至少对于那些特别有抵触情绪的客户来说，你刚刚为自己多争取了五分钟。那么接下来呢？你打算如何利用你刚刚建立的善意？展示你的解决方案？阐述你的“价值主张”？这是你现在最不想做的事情！尽管这可能是他们下一步所期望的，而且这绝对是核心业绩销售代表会做的下一步——毫无疑问，你的竞争对手的销售代表一小时前坐在同一个客户办公室里时也是这么做的。想一想。你刚刚通过谈论客户的业务让他们对你产生好感。你究竟为什么要通过滔滔不绝地谈论你自己的业务来毁掉所有这些善意呢？你还没有给他们一个关心的理由。相反，现在你要去一个客户从未预料到的地方：The Reframe (重塑认知)。

第 2 步：The Reframe (重塑认知) 这是 Commercial Teaching Pitch (商业教学式宣讲) 的核心时刻，因为整个对话都将围绕你接下来要做的事情展开。基于客户在第 1 步中刚刚承认的挑战，你现在引入一个新的视角，将这些挑战与一个比他们以往意识到的更大的问题或更大的机遇联系起来。请注意，你并不是被期望在当下就想出这个洞察。出于我们在上一节中讨论过的原因，那种自发的灵光一闪不仅太难，而且实际上是个坏主意。相反，这是你早已准备好要讨论的事情。（事实上，可能正是对这个洞察的简要提及为你赢得了这次拜访的机会。）话虽如此，在这一点上，你的目标不是详细阐述这个洞察的解释和含义——那将在几分钟后到来。相反，The Reframe (重塑认知) 仅仅是关于洞察本身。它只是一个标题。和任何好的标题一样，你的目标是用一个出人意料的观点让客户措手不及——给他们惊喜，让他们好奇，并让他们想听更多。记住，你在这里寻求的反应绝对不是“是的！我完全同意！这正是我们正在做的事情！”，而是“嗯，我以前从未这么想过。”如果你的客户对你的洞察的第一反应是热情的同意，那么你实际上并没有教给他们任何东西。而那是一个危险的境地。当然，当你的客户说“我同意！”时总是感觉很棒。但如果你只是阐述了一个他们已经想过的问题，那么他们很可能也已经想到了解决方案。充其量，你现在只是在“细枝末节上进行教学”。这样做实际上有两个坏处。首先，如果你未能提供独特的洞察，那么你就未能提供独特的价值。其次，如果你的客户已经开始考虑可能的解决方案，你就失去了一个重要的机会来引导他们的思维倾向于你的解决方案。实际上，这就像未能在 RFP (需求建议书) 之前占据先机。你是在响应客户的需求，而不是定义它们。而这是一个导致日益商品化的配方。如果你要重塑认知，那么请确保你真的在重塑。这里不应胆怯，因为整个方法都建立在你给客户带来惊喜并让他们好奇更多信息的能力之上。你刚刚为自己又争取了五分钟。那么接下来呢？你已经向客户展示了一种思考他们业务的不同方式，现在你必须向他们展示为什么这很重要。

第 3 步：Rational Drowning (理性淹没) Rational Drowning (理性淹没) 是你阐述商业论证的地方，说明为什么第 2 步中的 The Reframe (重塑认知) 值得你的客户投入时间和精力。所以现在是时候拿出数据、图表、表格和图示了，你需要用它们为客户量化他们完全忽视的问题的真实、通常是隐藏的成本，或机遇的大小。Rational Drowning (理性淹没) 是一个数字驱动的理由，说明为什么你的客户应该以不同的方式思考他们的业务，但它特意以一种旨在让他们有点坐立不安——感觉像在溺水——的方式呈现。营销人员通常称之为“FUD factor (恐惧、不确定和怀疑因素)”。如果你的陈述做得好，客户在第 3 步的反应应该是这样的：“哇，我完全不知道我们浪费了那么多钱！”或者“我以前从未把这看作一个机会。我们必须抓住它，否则我们真的会错失良机！” 如果你打算在客户面前放一个 ROI calculator (投资回报率计算器)，就应该放在这里。但请记住你正在计算的 ROI (投资回报率)。在一个世界级的教学式宣讲中，一个好的 ROI calculator (投资回报率计算器) 计算的是解决你刚刚教给客户他们所面临的挑战的 ROI (投资回报率)，而不是购买你的解决方案的 ROI (投资回报率)。如果你的 ROI calculator (投资回报率计算器) 明确是关于你的产品和服务的——几乎不可避免地是这样——那么你就在谈论错误的事情。在你展示你的解决方案如何经济地解决一个关键客户挑战之前，你必须说服客户那个挑战本身值得解决。将第 2 步和第 3 步结合起来，你必须向他们展示一些新的东西，然后向他们展示为什么它很重要。这就是好的教学的全部内容。然而，伟大的教学需要别的东西：情感冲击。

第 4 步：Emotional Impact (情感冲击) Emotional Impact (情感冲击) 的全部意义在于确保客户在你讲述的故事中看到他们自己。没有什么比你提出了一个令人信服的论点，却听到客户说：“是的，我明白你的意思，我相信这对你的很多客户都很有意义。但我很难看出这对我们有什么适用性。我们情况不同。”更令人沮丧的了。唉。这就像约会时对方看着你说“不是你的问题，是我的问题”那个尴尬时刻的销售版本。显然，他们想说的是，“我对你提供的任何东西都毫无兴趣。” 那么你现在该怎么办？你如何反驳“我们情况不同”的辩护？对于核心业绩的销售代表来说，反应是可以预见的。如果一张图表不够，就试试两张。如果 PowerPoint 幻灯片没能说服他们，就发送白皮书。这不过是老一套的重复。但仅仅更详细地重复商业案例永远无法让你克服“我们情况不同”的反应。那是因为你在解决错误的问题。问题不在于你未能做出合乎逻辑的陈述，问题在于你未能建立情感联系。不是他们不相信你的故事，而是他们不认为这是他们的故事。你需要让他们内化你告诉他们的内容。那么你该怎么做呢？现在你必须让它变得个人化。而这正是 Challenger rep (挑战者型销售代表) 的讲故事能力真正发挥作用的地方。顾名思义，Emotional Impact (情感冲击) 不在于数字；它在于叙事。你必须描绘一幅画面，展示其他与客户公司类似的公司是如何走上一条同样痛苦的道路的，他们所从事的行为，客户会立即认出是他们自己公司的典型行为。因此，故事的开头是这样的：“我理解你们有点不同，但让我给你讲讲我们在类似公司看到这种情况是如何发展的……”为了让这奏效，你接下来所说的任何话都必须让人感觉立刻熟悉（这也是为什么必须在销售拜访之前，而不仅仅是在期间，深入了解客户的另一个原因）。你所寻求的反应是懊悔地摇头、苦涩的微笑、若有所思的远望。为什么？因为你希望客户在脑海中重演同样的情景，就像上周在他们自己公司里实际发生的那样。理想情况下，客户对你故事的反应是这样的：

“哇，简直就像你在这里工作一样。是的，我们一直都这么做。这简直要了我们的命。”这就是你如何斩杀“我们就是不同”这条恶龙的方法：通过在你讲述的故事中的痛苦与客户每天在自己组织内部感受到的痛苦之间建立情感联系。如果在第 4 步之后你的客户仍然认为他们不同，那么要么你找错了客户，要么你讲错了故事。但如果你成功了，现在你的客户已经接受了 The Reframe (重塑认知)。他们将挑战或机遇视为自己的，现在他们正在寻找解决方案。

第 5 步：A New Way (新方法) 进入第 5 步时，你已经说服了客户问题的存在。现在你必须说服他们接受解决方案。这是对他们为了实现你刚刚说服他们面临的赚钱、省钱或降低风险的机会所需要具备的具体能力进行逐点审视。尽管此时很想开始介绍你能如何提供帮助，但第 5 步仍然是关于解决方案，而不是关于供应商。面对一个热情同意他们正面临着你的解决方案能直接解决的挑战的客户，具体谈论你能如何提供帮助是极具诱惑力的。对大多数销售代表来说，这简直就是理所当然该做的事。但第 5 步不是一个关于如果客户购买了你的东西他们的生活会变得多美好的故事（这是大多数销售代表想谈论的），它是关于向客户展示如果他们只是改变行为方式，他们的生活会变得多美好。这是关于行为方式的改变，而不是购买方式的改变。不要急于求成。在他们购买你的解决方案之前，客户必须先接受那个解决方案。你希望你的客户说出这样的话：“你说得对，这完全有道理。这正是我们需要做的，”或者“这才是我希望我们成为的那种公司。”现在他们准备好进入第 6 步，Your Solution (你的解决方案)了。

第 6 步：Your Solution (你的解决方案) 如果说第 5 步是为了让客户接受不同的行为方式，那么第 6 步的目标就是展示你的解决方案如何比任何其他方案更能帮助他们实现这种不同的行为方式。在很多方面，这六个步骤中，这一步是最直接的，因为这是销售代表从一开始就接受培训要做的事情。在这里，你将阐述你能以比任何人都更好的方式提供他们在第 5 步中刚刚同意的解决方案的具体方法。这也是所有围绕识别你独特能力的辛勤工作得到回报的地方，因为它们在第 6 步中处于中心位置。毕竟，如果把客户一路带到第 6 步，然后那个交易却进入了一个你无法轻易赢得的 RFP (需求建议书) 流程，那将是绝对令人崩溃的。如果你的竞争对手在这一点上仍在竞争之列，那么你要么未能识别出真正独特的能力，要么未能像你希望的那样有说服力地引导到这些能力上。然而，如果你做对了，在第 1-6 步中，你已经在一次对话中解决了 Commercial Teaching (商业教学) 的两个方面——“商业”和“教学”。你教会了客户一些关于他们业务的新的、有价值的东西（这是他们从对话中寻求的），同时以一种特别引导他们重视你的能力胜过竞争对手的方式（这是你从对话中寻求的）。现在，当你回顾所有六个步骤时，问自己以下问题：供应商在对话中最早出现在哪里？注意，直到最后第 6 步才出现。对许多销售代表来说，这完全是反直觉的。毕竟，如果我要向客户销售我的解决方案，那么我首先需要谈论的就是我的解决方案——它做什么，它有何不同，它如何提供帮助。对吗？错了！那不是你首先需要谈论的事情，而是最后，原因很简单：你的客户不在乎。你新设计的 XZ-690 比竞争对手的产品运行速度快 15%，更安静、更凉爽、更便宜，这个事实对大多数客户来说并不那么有趣。如果有趣，那为什么还要费心进行销售拜访呢？直接给他们发个报价，通过电话接单就行了。更好的是，通过网上的电子商店销售，然后完全裁掉你的销售队伍。另一方面，如果你要占用客户宝贵的六十分钟进行一次面对面的会议，你最好确保无论你用这段时间做什么，都对你的客户有价值。听你介绍你的 XZ-690 将如何为他们节省时间和金钱，这没有价值。以帮助他们提高生产力的方式谈论客户的业务，这才有价值。记住，在 Commercial Teaching (商业教学) 的世界里，一切都是从一个发现反向构建的：在你的客户眼中，你作为供应商的主要价值在于你教给他们一些东西的能力，而不是卖给他们一些东西。在教学的世界里，宣讲根本不是关于供应商的。它是关于客户的。因此，最好的销售代表发现，如果你以你的差异化优势——你所有的产品、服务和解决方案——作为开场白，你无法赢得客户的兴趣和忠诚，无论它们有多好。相反，最好的销售对话是先向客户呈现一个关于他们业务的引人入胜的故事，教给他们一些新的东西，然后引导到你的差异化优势。通过在一个高度可信的教学式宣讲的结尾，将你的独特优势置于情境之中，你完全改变了客户对你产品的态度。但要达到这一点，对话必须有一个流程，一个精心策划的编排，其中你的解决方案是你教学的自然产物，而不是你教学的主题。这是一个巨大的差异。不要开门见山，要循循善诱。记住，互动的真正价值不在于你卖什么；而在于你作为销售互动一部分所提供的洞察。

审视镜中的自己 这种教学编排让你能够非常具体地审视和改进你目前与客户的销售对话。你的宣讲在多大程度上遵循了这条路径？它是开门见山，还是循循善诱？这里有一个简短的测验，用来比较你当前的方法和你在这里看到的方法。现在就想想你通常带到客户会议中的任何宣传材料、幻灯片或能力手册。具体来说，想想前四五页。它们是关于什么的？大多数时候是这样的： • 你作为一家公司所信奉的理念。（最受欢迎的包括“一个更清洁的世界”、“服务我们的客户”、“为未来创新”、“我们 150 年的经验”、“我们由经验丰富的专业人士组成的团队，致力于帮助客户实现他们的目标。”） • 对你所有能力的综述。（毕竟，你花费了时间和金钱来构建解决方案能力，你想确保你的客户了解你能提供帮助的所有绝佳方式。没有什么比客户不完全欣赏你能为他们做的所有伟大事物更令人沮丧的了。） • 你的顶级合作伙伴和客户名单，最好附上尽可能多彩色的他们的标志。（没有什么比一长串信任你的知名客户更能传达信誉的了，对吗？） • 一张你在世界各地的所有地点的地图。（如果你的客户正在走向全球，你想让他们知道你就在他们身边，无论那可能在哪里。）听起来熟悉吗？你销售材料的前四页是关于你，还是关于客户？几乎不可避免地，是前者。不仅大多数销售代表是开门见山，而不是循循善诱，而且他们几乎所有的销售工具也都是这样做的。对于组织来说，这种趋势就像对个人一样可以预见。所以，如果你要培养 Challenger rep (挑战者型销售代表) 并要求他们去教导你的客户，对于许多公司来说，首要步骤之一将不可避免地是对你提供给他们用于此目的的材料进行一次相当重要的审查。

发展一次精心策划的编排 那么，你如何构建一个 Commercial Teaching (商业教学式) 信息呢？起点实际上是在结尾的第 6 步，你的解决方案。除非你首先知道它要导向什么，否则你无法构建一个引人入胜的故事。你必须在整个组织内对只有你能为客户提供的独特利益达成清晰的共识和一致。话虽如此，当你确定这些利益时，你会想特别关注那些你的客户目前未充分认识到的利益。现在，这起初可能感觉违反直觉。你难道不应该反其道而行之吗？关注你的客户真正看重的独特利益？毕竟，那是市场营销 101，对吧？正是如此。但如果你想教给客户一些新的东西，而不仅仅是强化他们已经知道的，你就需要确保教学的“点睛之笔”也包含一个惊喜元素——一个关于你能如何提供帮助的新的、出乎意料的思考方式。或者，如果你的客户已经高度重视你的利益超过竞争对手，你可能根本不需要教他们任何东西。直接接单就行了。但要小心：仅仅关注你产品的已知价值，你就放弃了一个挑战客户思维的机会，而他们对后者的重视甚至超过你所卖的任何东西。你在短期内赢得了他们的业务，但长期来看可能会失去它。通过帮助客户以不同的方式思考他们的公司，你最终希望他们以不同的方式思考你的公司。一旦你明确了第 6 步——Your Solution (你的解决方案)——你构建一个强大的 Commercial Teaching (商业教学式) 对话的下一站就是第 2 步——The Reframe (重塑认知)。你需要识别出核心洞察，或“啊哈！”时刻，这将让你的客户说：“哇，我以前从未那样想过。” 要做到这一点，从你为第 6 步确定的独特利益开始，然后问自己，“为什么我的客户还没有重视那些利益？”他们看待世界的方式中有什么东西，阻碍了他们像我们认为他们可以或应该的那样欣赏那些利益？这就是你需要改变的观点。要改变它，你需要为他们提供一个替代观点（The Reframe (重塑认知)），然后说服他们，如果他们采纳那个替代观点，可以为他们节省或赚取比他们意识到的更多的钱（第 3 步）。之后，就只是充实故事的其余部分，以创建一个从第 2 步到第 6 步的逻辑和引人入胜的路径。把所有这些放在一起，你会得到：“目前什么东西让我们的客户花费了比他们意识到的更多的钱，而只有我们能帮助他们解决？”这个问题的答案就是你的 Commercial Teaching Pitch (商业教学式宣讲) 的核心和灵魂。

构建洞察力生成机器 当你退后一步，思考我们在这里提出的方案的范围时，你可以开始看到这种方法如何深入到组织的内部。是的，你需要 Challenger rep (挑战者型销售代表) 来传递教学内容，但对话的实际构建——独特的利益、令人惊讶的客户洞察、紧密包装的教学编排——需要整个商业组织的投入。许多公司选择完全让销售代表免受六步编排的复杂性，通过将方法简化为三个关键要素来做到这一点：（1）为客户提供改变游戏规则的洞察，（2）具体化和个性化该洞察的潜在影响，以及（3）介绍你的能力是实现该洞察的最佳方式。这是同样的旅程，但对于传统上习惯于“开门见山”而非“循循善诱”的销售代表来说，处理起来更简单。你可能已经开始想：“识别独特的利益……按需细分客户……产生引人入胜的客户洞察……开发基于教学的宣传材料……对于一本关于个人销售业绩的书来说，我们似乎已经离个人销售代表很远了。”但请记住，这本书绝对是关于个人销售代表以及他们如何能显著提高业绩的，但你不会想把这些事情中的任何一件都交到你的个人销售代表手中。这些是组织能力，而不是个人技能。Challenger (挑战者) 方法的一个关键教训是，要使其真正可持续，而不仅仅是偶然的销售代表卓越表现的结果，组织参与的需求非常显著。除了你最好的销售代表中的极少数，很少有人能靠自己持续地完成这种教学。当销售领导者第一次看到 Commercial Teaching (商业教学) 时，他们通常会告诉我们类似这样的话：“我让我的手下卖东西已经够难了，现在你还想让他们去教？祝你好运！”但事情不必如此。至少在教学方面，你可以采取的最重要的步骤，以使你的销售队伍更接近 Challenger (挑战者) 的形象，与个人销售代表本身关系不大，而更多地与支持他们的组织有关。

事实上，在许多方面，Commercial Teaching (商业教学) 对个人销售代表来说可能比我们现在要求他们做的更容易。其成功所需的大部分繁重工作，在个人销售代表走到客户面前之前很久就已经完成了。要理解为什么，想想几乎每个 B2B 销售组织在过去五到十五年里都经历过的从交易型销售到解决方案型销售的旅程（见第 7 页的图 1.1）。作为这一转变的一部分，销售技能要求已大幅提高。在交易型销售中，销售代表主要根据产品特性和利益进行销售；在解决方案销售的新世界里，销售代表在当下探寻个别客户的需求，从而能够针对他们听到的任何反馈提出专门定制的解决方案。在其最纯粹的形式中，解决方案销售是在当下的定制化。这对任何销售代表来说都是一个极高的标准。难怪世界各地的销售组织都在努力帮助他们的团队完成这一转变。通过 Commercial Teaching (商业教学)，你可以显著降低对个人定制化能力的期望，因为组织介入，在客户告诉我们他们最看重的供应商互动方面——即商业洞察的分享——提供关键支持。销售代表的主要工作从发现需求转变为引导对话。这使得组织可以预先设定对话的框架——正如一位销售主管所说，就是“划定场地”。对话仍有可能出现意想不到的转折或完全脱轨，个人技能在让最好的销售代表比任何人都更好地驾驭这些情景方面仍然至关重要，但 Commercial Teaching (商业教学) 在销售互动周围设置了重要的护栏，为销售代表提供真正的支持。首先，客户的需求是预先界定的。销售代表不是从一张白纸开始，单独诊断每个客户的需求。大部分工作已通过更好的细分和客户分析在组织内部完成，显著减轻了销售代表可能最感吃力的技能负担。其次，对话是预先编写好的。教学型销售代表仍需在现场与客户互动，回答问题并适应未预料到的反对意见。然而，销售代表的开场假设集已经详细制定，并且每一步都通过教学编排清晰地标记出来。因为教学式宣讲一次又一次地遵循相同的谈话要点，销售代表会自然而然地从经验中学习并进步，随着时间的推移变得更有说服力。在这方面，由组织支持的 Commercial Teaching (商业教学) 比进行开放式需求分析要具体得多。它对销售代表来说更容易学习，对管理者来说也更容易指导。最后，销售代表努力达成的解决方案是预先定义的。销售代表为个别客户确定正确解决方案的负担被显著减轻，因为解决方案在很大程度上是通过组织识别供应商的独特利益和基于需求的客户细分来预先确定的。我们合作的一家公司将这些预构建的解决方案称为“Happy Meals (开心乐园餐)”，基于麦当劳著名的针对幼儿的“套餐解决方案”。它们是现成的解决方案，但对客户来说感觉是定制的，因为它们是预先根据客户最常见的需求精心定制的。当然，这种方法仍然比简单的交易型销售世界需要更高的技能。但将其与经典的解决方案销售或“顾问式销售”世界相比，后者期望销售代表自己弄清楚所有这些。虽然你的明星销售代表至少有时能做对，但你的核心销售代表将一直苦苦挣扎。但如果你在组织内部做足了功课，构建了一个坚实的教学互动，你的销售代表在客户面前时就更有可能成功。那么谁应该做这项工作呢？Commercial Teaching (商业教学) 既是一项个人运动，也是一项团队运动。就像你需要让个人销售代表与 Challenger (挑战者) 的形象保持一致才能使其奏效一样，你也需要让销售和市场营销围绕 Commercial Teaching (商业教学) 编排中隐含的核心能力保持一致：

识别你的独特利益。
发展挑战客户思维的商业洞察。
将商业洞察包装成引人入胜的、“循循善诱”的信息。
装备销售代表去挑战客户。 Commercial Teaching (商业教学) 还为解决 B2B 销售和市场营销中可以说最棘手的挑战之一提供了一个具体且非常可行的路线图，即让这两个职能部门首先能够协同工作。如果有机会，任何销售或市场营销主管都会乐于向你讲述这两个职能部门历史上糟糕——或根本不存在——的合作案例。在大多数组织中，销售/市场营销鸿沟两边充其量是 thinly veiled antipathy (一层薄纱掩盖下的反感)。在最坏的情况下，则是 outright hostility (公然的敌意)。我们都看过那些统计数据。百分之八十的市场营销宣传材料最终进了垃圾桶，而百分之三十的销售时间花在了重新制作他们刚刚扔掉的那些宣传材料上。这种不和的根本原因通常未被解决。大多数公司未能为这两个职能部门应该一起做什么定义一个公认的框架。许多感叹需要加强销售和市场营销“整合”的商业高管未能从相反的角度考虑问题，即：他们不应该一起做什么？ Commercial Teaching (商业教学) 为围绕少数真正重要的活动进行整合提供了一个路线图。该方法为整个商业组织的“什么是好的”定义了一个非常具体的框架，从而可以识别具体的角色、任务、目标和责任。例如，只有市场营销部门拥有工具、专业知识和时间来产生可扩展且可重复地挑战客户所需的洞察力。正如一家大型电信公司的市场营销主管所说，市场营销必须充当“insight generation machine (洞察力生成机器)”，不断为销售代表提供客户会认为引人入胜的优质教学材料。另一方面，销售部门必须确保销售代表拥有必要的知识、技能和指导，以便走出去，以令人信服的方式使用这些洞察力来实际挑战客户。这是一种围绕核心原则的共生关系。无论如何，最终你的信息库、你的宣传材料和你的宣讲都不能是静态的。它们必须不断演变，以与客户的商业环境和竞争激烈的动态景观保持同步。这是一项艰巨的工作——数百种产品、数十个客户细分、多个渠道，以及一个每季度都在演变的客户环境。因此，Commercial Teaching (商业教学) 不是一次性的练习，而是一种“永远在线”的能力。在销售队伍的输入下——并在他们的要求下——组织必须投资于培训市场营销人员来阐明差异化优势，并不断寻找新鲜且引人入胜的教学信息。 确保你的教学式宣讲是“BOLD (大胆的)”

我们看到很多公司在开发他们的教学式宣讲时会陷入“安全模式”。他们可能以一些有见地且真正具有挑衅性的东西开始，但随着越来越多的人在内部插手，它被淡化到更像是一个建议而不是一个挑衅。我们看到一个很棒的工具，可以确保教学式宣讲在组织内部流转时不会失去其锋芒，那就是由 Neil Rackham 和 KPMG (毕马威) 开发的“SAFE-BOLD Framework (SAFE-BOLD 框架)”。该框架作为一个评分练习，用于评估教学式宣讲的强度。引用 Neil 和 KPMG 的话，“一个成功的教学式宣讲必须做好四件事。首先，它必须是宏大的。做得好，客户会认为它比普通想法更具扩展性和深远性。其次，它必须是创新的。它必须用新的、通常未经测试和独特的方法来突破界限。第三，它必须是有风险的。宏大的想法意味着我们要求我们自己的公司和我们的客户在采纳我们的想法时承担巨大的风险。最后，它必须是困难的。想法本身必须难以实现——无论是由于规模、不确定性还是政治原因——否则，客户为什么会雇佣你来为他们解决它？” 该框架是一个简单的工具，迫使你沿着这四个维度对一个潜在的教学式宣讲进行评分。最好的想法会更接近“BOLD (大胆)”的一端——它们将是宏大的，它们将在（从风险角度看）表现出色，它们将是（在创新方面）领先的，并且它们对客户来说将是难以实施的。在另一端是“SAFE (安全)”的想法，相比之下，它们是微小的，感觉容易实现（在风险方面），是“追随者”想法（而不是进步的、创新的想法），并且被视为易于实施。 Neil 和 KPMG 团队使用这个工具的方式是，让一组 KPMG 客户顾问为一个客户构思一个 Challenger (挑战者) 式宣讲，然后将该宣讲呈现给内部同行的观众，后者反过来使用 SAFE-BOLD 框架对宣讲进行评分。KPMG 告诉我们，这现在已经成为该组织内部行话的一部分，客户顾问会告诫同行不要淡化和“过于 SAFE (安全)”他们的客户宣讲。

资料来源：KPMG (毕马威), Neil Rackham. 图 5.2. SAFE-BOLD Framework (SAFE-BOLD 框架) 记住，Relationship Builders (关系建立者) 无处不在，不仅仅是在销售领域，很有可能在某个环节，一个高级别的 Relationship Builder (关系建立者)——也许是市场营销或企业传播部门的某个人，也许是一位高级业务主管——会缓和宣讲的信息，担心它会给客户留下对抗性或令人不安的印象。对一个伟大的教学式宣讲的经典 Relationship Builder (关系建立者) 式修改之一，就是将“我们是谁以及我们做什么”的幻灯片从宣讲稿的后面（在一个恰当的教学式宣讲中它们应该在的位置）移到前面。Relationship Builders (关系建立者) 觉得有必要通过炫耀公司规模和事实、并进行一些高调的客户点名来预先建立信誉。他们对于以洞察力开场并让洞察力为他们建立信誉感到不自在。只要你一不留神，Relationship Builders (关系建立者) 就会拿出他们的砂带磨光机，磨平你尖锐宣讲的棱角。他们会把它软化到你几乎认不出来的地步，把它推向 SAFE (安全) 的一端。但有点令人不安正是 Challenger (挑战者) 方法的要点：要有挑衅性，要挑战，从而被客户视为与众不同。没有了锋芒，你听起来就和别人一样。记住，虽然 Relationship Builders (关系建立者) 试图减少或化解紧张关系，但 Challengers (挑战者) 会建设性地利用紧张关系来为自己谋利。那么，Commercial Teaching (商业教学) 在现实中看起来和感觉上是怎样的呢？现在我们已经阐述了该方法的理论，我们可以在两家真实的公司中看到它的实际应用：W. W. Grainger, Inc. (固安捷公司) 和 ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司)。

COMMERCIAL TEACHING (商业教学) 案例研究 #1：W. W. GRAINGER, INC. (固安捷公司) 与计划外采购的计划之力 W. W. Grainger, Inc. (固安捷公司) 位于伊利诺伊州森林湖，是一家价值 70 亿美元的 MRO (维护、维修和运营) 设备和用品分销商，主要服务于美国和加拿大的近两百万家公司。固安捷为公司提供一站式购物服务，满足其保持设施、工厂和办公室安全、顺畅、高效运行所需的各种设备。总而言之，该公司库存有数十万种不同的产品——从工具、泵、安全用品到电气设备和清洁用品——他们通过分公司、流量巨大的电子商店，当然还有著名的固安捷产品目录来交付。其大部分销售额由内部和现场销售代表与客户合作建立长期客户采购协议所驱动。尽管固安捷广泛的产品组合在满足客户众多不同需求方面功能强大，但该公司令人印象深刻的规模也可能让人不知所措。面对如此令人望而生畏的选择，多年来，一些客户已陷入被动购买单个产品的境地，仅仅基于过去的购买模式和机会性需求，而不是花时间与固安捷坐下来考虑如何更明智地管理他们的整体 MRO (维护、维修和运营) 支出，尽管许多公司的总 MRO (维护、维修和运营) 支出可以轻松达到数千万美元。在许多客户看来，这只是一堆锤子、手套、灯泡、泵和发电机。“我们有更重要的事情要做，”这种想法认为，“而不是花时间担心那些东西。”对固安捷来说结果如何？随着时间的推移，许多客户已将固安捷仅仅视为一个交易型供应商，而不是一个战略合作伙伴。需要一把锤子？去固安捷。需要一个泵？去固安捷。需要关于如何更有效竞争的商业建议？那就没那么多了。许多客户根本没想过固安捷除了提供优质产品和优惠价格之外还能提供任何帮助。所以当这些客户需要续签合同时，他们想谈的就是：价格。

现在，你可能会说，被客户主要认为是拥有优质产品和优惠价格的公司，肯定还有比这更糟糕的问题。但如果你的主要业务目标是通过更广泛、更具战略性的“解决方案”来推动更深层次的客户关系，这实际上是一个相当艰难的境地。当你的客户大体上把你视为相对不重要产品的交易型供应商时，很难推动有机增长和深化客户关系。最终，你被降级到客户的设施管理团队，或者更糟，采购部门，在那里你最终为短期定价而不是长期价值创造而讨价还价。所以固安捷遇到了一个问题。正如固安捷品牌副总裁兼总经理 Debra Oler 所说，如果公司要在客户心目中将自己确立为真正的解决方案提供商，它必须改变这些客户对公司的看法。他们需要构建一个令人信服的故事，不是关于固安捷如何能卖给你更多锤子，而是关于它如何能通过为你省钱来帮助你改善你的底线。要做到这一点，固安捷首先必须解决一个更大的挑战。真正的问题与其说是客户未能战略性地看待固安捷，不如说是他们未能战略性地看待自己的 MRO (维护、维修和运营) 支出。当你的客户认为你只接触到业务中一个不重要的部分时，你很难被视为一个重要的合作伙伴。因此，在固安捷能够改变客户对它的看法之前，它首先必须改变客户对他们自己的看法。他们必须向客户展示，他们每年在 MRO (维护、维修和运营) 采购上花费的数百万美元不仅是一笔可观的投资，更重要的是，如果管理得当，可以为他们节省数百万美元。事实上，在追踪客户多年的购买习惯后，固安捷发现大多数公司采购 MRO (维护、维修和运营) 产品的效率极低，而这些习惯正让他们损失数百万美元，他们完全不知道自己本可以节省下来。换句话说，固安捷发现了一个机会，可以教给客户一些关于他们业务的新东西——一种重新思考 MRO (维护、维修和运营) 支出的方式——这可以释放出大量的现金，然后他们可以把这些钱用在比锤子重要得多的事情上。在洞察力方面，他们有了一个绝佳的机会。然而，在 Commercial Teaching (商业教学) 方面，固安捷需要故事的另一个关键部分。在教导客户如何通过不同地思考他们的 MRO (维护、维修和运营) 支出来节省数百万美元之前，固安捷必须确保这一洞察能自然地引导客户在众多 MRO (维护、维修和运营) 供应商中更偏爱固安捷。为此，Deb 和团队首先必须回答一个问题：“为什么我们的客户应该选择我们而不是其他人？”事实证明，这个问题并不像他们预期的那么容易回答。

正如 Deb 所说，例如，一位同事建议他们宣传其庞大的产品线是真正的差异化优势。Deb 随即问道：“难道我们的竞争对手没有提供广泛的产品吗？” “不，”回答是，“有几家公司也提供相当广泛的产品——至少在我们服务的某些类别中是这样。” “那就不行。还有别的吗？”Deb 问。 “嗯，我们在全国各地都有商店。无论你在哪里，都能找到一家固安捷分店。” “那么客户不能通过其他零售渠道满足他们的 MRO (维护、维修和运营) 需求吗？”Deb 问道。 “不，还有其他公司也有商店……” “那也不是。还有什么？” 他们就这样兜兜转转，寻找真正能让固安捷脱颖而出的能力组合。坦白说，这比团队中大多数人想象的要困难得多。正如 Deb 所说：“有一段时间，这真的让我们陷入了一个黑暗的境地。毕竟，我们到底比别人强在哪里？我们真的有什么不同吗？” 对大多数公司来说，这是一个难题。当你坐下来真正定义让你与众不同的具体能力组合时，一旦你从清单上划掉“创新的”、“以客户为中心的”、“以解决方案为导向的”、“市场领导者”、“优秀的人才”、“值得信赖的”和“丰富的历史”，许多高管都会陷入与固安捷同样的黑暗境地。现在你必须卷起袖子，开始识别只有你能提供的真正能力的艰苦工作。对固安捷来说，这种清晰度是在大量领导者主导的客户访谈、大量的市场研究、对客户消费倾向的稳健数据分析，以及旨在尽可能全面地捕捉市场认知的多次跨职能头脑风暴会议之后才获得的。最终，所有这些工作让固安捷得出了两个重要结论。首先，大多数公司每年在采购 MRO (维护、维修和运营) 产品上花费过多，因为他们没有意识到某些购买行为正让他们损失巨额资金。其次，虽然其他供应商可能拥有广泛的产品或维持便利的零售网点，但只有固安捷做到了这一切，并且其规模允许与固安捷合作的客户通过避免不必要或“预防性”的 MRO (维护、维修和运营) 采购来消除这些成本。无论你需要什么，无论你在哪里需要，无论你何时需要，固安捷都能提供，所以你不必“以防万一”地购买。换句话说，固安捷独特的能力组合使公司处于一个独特的位置，可以帮助客户释放出惊人数量的运营费用，并提供了一个强大的机会，将客户对固安捷的看法从交易型供应商转变为战略合作伙伴。固安捷随后将这些洞察力融入到一个名为“计划外采购的计划之力”的对话中，这是一个世界级的 Commercial Teaching (商业教学式) 对话的例子。这类内容是组织需要提供给一线销售队伍的，以便让 Commercial Teaching (商业教学) 在明星 Challenger rep (挑战者型销售代表) 之外也能奏效。事实上，固安捷的销售代表几乎在每次销售拜访中都会带上“计划外采购的计划之力”的幻灯片，因为它绝对触及了公司差异化价值主张的核心。对固安捷来说，这次对话的目标是改变客户对公司的看法。但要达到这个目标，固安捷的销售代表首先需要让客户改变他们对自己 MRO (维护、维修和运营) 支出的看法。这就是对话从一开始的设定方式——一场关于客户 MRO (维护、维修和运营) 支出的对话，而不是关于固安捷能力的对话。所以，正如你可能想象的，固安捷的销售代表首先请求会议，是为了分享固安捷学到的一些重要见解，即大多数公司如何仅通过不同地思考如何管理他们的 MRO (维护、维修和运营) 支出来节省大量资金。事实上，看看这次销售拜访的议程：

从对话一开始，一切都完全聚焦于客户。记住，客户想谈论他们的业务，而不是你的解决方案，而这正是固安捷定位会议的方式。首先，议程被设定为客户的“获取”，而不是“付出”。这是固安捷在说：“我们在这里帮助你更聪明地思考你业务中我们拥有深厚专业知识的一部分。”这就是定位；现在我们准备开始了。第一站，第 1 步，The Warmer (暖场)：

The Warmer (暖场) 从客户的挑战开始。所以开场白是：“我们知道您每天都面临着一系列挑战，比如生产线问题、工伤赔偿成本、维护和安全问题。特别是那些对维持您的业务每天正常开放和运行至关重要的挑战。”在回顾了几个问题并提供了一些来自其他公司的普遍情况后，销售代表会请客户选择一两个在他们组织中特别紧迫的问题进行讨论。其目的是让客户立即参与到对话中，并谈论他们的挑战，与固安捷在其他公司已经看到的情况进行对比。固安捷发现，仅这一页就能引发一场极其丰富且有价值的对话——这一切都因为销售代表是以客户需求的假设而不是以开放式问题来“发现”客户需求。做得好的话，此时的对话感觉更像是两位同事在对共同的挑战表示同情，而不是一次销售陈述。这是一种源于共同经历的联系，也是开始对话的好方法。然而，虽然固安捷的销售代表此时可能已经建立了一种联系，但他或她实际上还没有教给客户任何新的东西。这发生在第 2 步，The Reframe (重塑认知)。为了改变客户对他们 MRO (维护、维修和运营) 支出的看法，固安捷首先将该支出分解为其典型类别：工具、安全、照明、清洁用品等。对于许多公司来说，这些类别中任何一个的总支出都可以轻松达到数十万美元或更多，具体取决于公司的规模。这对客户来说会非常熟悉。然而，客户不熟悉的是一种完全不同的思考这种支出的方式。销售代表使用一个相对直接的图表，将客户的视角从垂直的产品类别转移到水平的购买倾向：从他们买什么转移到他们如何买。他们通过引入“计划内”与“计划外”采购的概念来做到这一点。销售代表解释说：“计划内采购是您非常频繁购买的产品和零件，通常有固定的周期并提前预算。而计划外采购，则是您在最后一刻购买的产品和维修零件，通常是为了应对一些未预见的需求或问题。”这个区别很重要，因为公司没有意识到 MRO (维护、维修和运营) 支出中计划外的部分——那些看似一次性的、无伤大雅的额外购买一把锤子或一个替换泵——在任何一年中都可以累积成一个巨大的数额，并实际上对公司产生战略性后果。固安捷从其研究中确定，一个典型公司 MRO (维护、维修和运营) 支出的整整 40% 是用于计划外采购。当您将所有 MRO (维护、维修和运营) 支出类别加在一起时，计划外采购支出比任何一个单独的产品类别都要大，代表着数百万美元的最后一刻、一次性支出。注意，销售代表还没有完全建立起为什么这个区别很重要的商业案例——那还在后面——但此时他或她至少已经激起了客户的兴趣。他们好奇地想听更多。毕竟，你刚刚告诉他们，他们第二大 MRO (维护、维修和运营) 支出类别——计划外采购——是他们以前从未想过要追踪的。现在他们想知道这对他们的业务可能意味着什么。记住，The Reframe (重塑认知) 的试金石就是让你的客户说：“嗯，我以前真的没那么想过”，而这种从他们买什么到他们如何买的视角转变，就是一个如何做好这一点的绝佳例子。现在，销售代表准备好建立一个坚实的商业案例，说明为什么这很重要。进入第 3 步，Rational Drowning (理性淹没)。固安捷利用其对多年客户支出数据分析得出的数据，在接下来的几张幻灯片中，详细阐述了计划外采购常常被忽视但却非常真实的成本。“事实上，”固安捷的销售代表继续说道，“情况可能比你想象的更糟。你进行的采购中有很大一部分不仅是计划外的——而且是不频繁的。大多数你只进行一次。然而，每一次都需要额外的时间、精力、人员和金钱来完成。” 这是固安捷利用他们的专业知识来教给客户一些关于他们业务的东西。对客户来说，这是有价值的洞察。对固安捷来说，这是通过建立一个理性的商业案例，让客户对一个他们从未意识到的问题感到真正的不安，从而将兴趣转化为行动的有效手段。如果固安捷与某个特定客户有长期的合作关系，销售代表通常会回顾他们与该公司的采购历史，以确保故事尽可能引人入服。当你看着自己的数据时，很难说你与众不同。那么，所有这些计划外采购的影响是什么呢？嗯，相当巨大。虽然大多数公司在计划内采购方面与少数供应商合作，但他们在计划外采购方面通常有数百家供应商，因为每件物品都是从能立即提供给你的任何供应商那里购买的。将你 40% 的 MRO (维护、维修和运营) 支出分散到那么多不同的供应商身上的成本可能是巨大的，因为那里没有任何杠杆作用。每件物品都是在最后一刻以全价零售购买的。然而，比计划外采购的额外直接成本更糟糕的是，那些看不见但却高得惊人的间接成本。计划外采购的真正成本来自于购买你未计划的东西所必需但通常被忽视的所有流程成本。你得花时间找到零件，生成发票，给供应商打电话，下订单，盘点你买的东西，然后处理采购的文书工作和付款。总而言之，任何一次计划外采购都可能涉及你公司 5 到 10 个不同的人，当你把购买它所需的所有时间、精力、文书工作和人员加起来时，会产生巨额的隐性成本。通常情况下，购买一件计划外物品的行为本身就比物品本身昂贵得多。此时，客户可能开始对所有这些计划外采购感到有点难受了。这每天都在他们的组织里发生，而他们以前从未这样想过。他们在想：“太好了，我上周花 17 美元买的那把锤子实际上花了我 117 美元！如果我把这个乘以我总 MRO (维护、维修和运营) 支出的 40%，我怎么还能维持经营？”这意在成为一次真正的重击——一个旨在唤起情感反应的理性论证。但以防客户此时对问题仍持怀疑态度，固安捷再次加码。对话现在进入第 4 步，Emotional Impact (情感冲击)。现在他们让它变得个人化。

为了确保客户真正地在固安捷讲述的故事中看到自己，固安捷使用了一张他们喜欢称之为“Pain Chain (痛苦链)”的幻灯片，来说明当某个重要部件坏了需要紧急更换时，几乎每家公司都会如何行动。假设你 CEO 办公室里那台二十年历史的空调系统上一个难找的线圈在盛夏时坏了。嗯，天气很热，而且那是你的 CEO，所以显然你必须尽快把东西修好。那么你该怎么办？你可能做的第一件事是给你一个计划内采购的首选供应商打电话。他们肯定能帮忙。但在等待了二十分钟后，你得知他们刚刚卖光了那个零件，至少两周内不会有货。所以你尝试了另一家你过去合作过一两次的供应商，但他们根本不卖那个零件。在又等待了二十分钟后，第三家供应商告诉你，根据他们的库存系统，他们应该有两件库存，但他们在仓库的货架上找不到。现在你开始感到沮丧了。打了两个小时的电话——大部分时间都在听非常糟糕的成人当代音乐——而你除了坏消息什么也没有，无法向你越来越不耐烦——并且满头大汗——的 CEO 汇报。感到有点绝望，你给大都会区的第四家也是最后一家供应商打了电话。他们远在城镇的另一边，但这在大约九十分钟前就不再重要了。太好了！他们有那个零件！所以你从生产线上抽调了两个人，把匆忙生成的文书工作交到他们手里，派他们穿过高峰时段的交通去取零件。一个半小时后，当他们到达时，他们给你打电话说：“嘿，老板，他们实际上有三个这东西。你要我们再买一个以防万一吗？”嗯，你再也不想经历这种事了，所以你告诉他们：“把三个都买了，尽快回来！” 你用一个零件修理了空调，把另外两个放在仓库的后角落一个固安捷喜欢称之为“零件孤儿院”的架子上，它们就在那里积灰。你明年可能用不上它们。后年也用不上。当你最终真的需要时，整个系统可能已经过时，需要更换了。但如果你想一想，那些不仅是你永远不会使用的零件，更重要的是，那是你刚刚占用的宝贵现金，变成了你实际上并不需要的库存，仅仅因为你再也不想经历购买那个零件的痛苦。而那些现金，你本可以用来购买你真正需要的更重要的东西。戏剧化吗？是的。但固安捷的故事完全可信且可靠。这是因为它基于真实的客户行为（这就是所有那些客户访谈真正发挥作用的地方）。然而，更重要的是，它之所以戏剧化是有原因的。这个故事是特意设计来引发客户情感反应的。他们需要在你描绘的画面中看到自己。他们应该感受到那种痛苦，就好像你在讲述他们的故事一样。正如一位客户在看到 Pain Chain (痛苦链) 时所说：“哇，你们太了解我们了！我们每天都在那部电影里扮演主角！”而这正是重点。为了让客户“认同”这个故事，确保他们将计划外采购视为一个绝对适用于他们的问题。现在，过渡到第 5 步，固安捷可以描绘出 A New Way (新方法) 的图景。

为了达到实际的解决方案，固安捷从个人层面过渡到组织层面：“现在，这只是一个类别中一次计划外采购的问题。关键是，你在每个 MRO (维护、维修和运营) 支出类别中都一次又一次地这样做。所以即使你能够在一个类别中控制住计划外采购，更大的问题仍然存在。而且没有一家公司的结构能够有效地管理所有类别的这项支出。 “但想象一下如果你能做到。如果你能控制住它，这个问题就代表了一个巨大的机会。计划外采购代表了大量的非必要支出和非必要库存成本。这是你可以花在更重要事情上的钱。而这是一个固安捷——鉴于其特定的能力组合——处于独特地位可以为你解决的问题。” 此时，对话转向固安捷如何提供帮助。最后，我们准备开始谈论固安捷的解决方案了。如果你是现有客户，他们有你的实际数据，可以开始规划方案。如果他们与你合作不多，他们会利用这次对话建议对你的计划外采购进行诊断。无论哪种方式，Deb 和团队早先为规划固安捷独特利益所做的所有辛勤工作现在都展现出来，特别是在它们如何帮助客户解决固安捷刚刚教给他们的计划外采购挑战方面。这是一个绝对精彩的 Commercial Teaching (商业教学) 案例，因为对话的核心和灵魂是一系列旨在帮助客户更盈利地运营的洞察。话虽如此，你看到固安捷及其能力在对话中最早出现在哪里了吗？直到最后才出现。在这次对话的前三分之二部分，没有任何地方提及固安捷的能力、商店、网站、历史、规模、产品目录等。那是因为这不是一个关于固安捷的故事；这是一个关于客户以及他们如何能将他们甚至没意识到正在浪费的钱放回运营预算的故事。从客户的角度来看，固安捷恰好有解决问题的方案更像是一个愉快的巧合。对他们来说，互动的真正价值在于固安捷洞察的质量。客户从这次对话中走出来时，不仅对他们的 MRO (维护、维修和运营) 支出有了非常不同的看法，而且对固安捷在长期内显著减少该支出方面可以扮演的角色也有了不同的看法。固安捷不再是购买 17 美元锤子的地方，而是合作以避免购买 117 美元锤子的伙伴。通过将固安捷的独特优势置于情境之中——在一个高度可信的教学式宣讲的结尾——该公司完全改变了客户对其产品的态度。但要达到这一点，宣讲必须有一个流程，一个特定的“编排”。而这确实是 Commercial Teaching (商业教学) 的根本转变。这是从以你的独特优势开场，转变为通过精心构建的教学互动，非常刻意地将客户引导到你的独特优势。你的解决方案不是你教学的主题，而是你教学的自然产物。记住，从客户的角度来看，互动的真正价值不在于你卖什么，而在于你作为销售互动一部分所提供的洞察的质量。

COMMERCIAL TEACHING (商业教学) 案例研究 #2：ADP DEALER SERVICES (ADP 经销商服务公司) 的利润诊所研讨会 ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司) 是 Automatic Data Processing (自动数据处理公司) 的一个部门，是全球汽车、卡车和其他类型车辆经销商企业软件的领先供应商。2008 年，当 ADP 当时的销售主管 Kevin Hendrick 第一次看到我们关于 Commercial Teaching (商业教学) 的研究时，公司正面临一个真正的问题。虽然当时经济状况还相对强劲，但经销商服务团队已经追踪到汽车行业的一些早期预警信号，预示着不久的将来情况不妙。不仅零售汽车销量在过去三年里持续下降，更令人不安的是，美国汽车行业正面临着经销商数量严重过剩的问题，而经销商数量为应对需求萎缩，现在正在急剧下降。最终，从 2007 年到 2010 年的三年间，美国新车和二手车经销商的数量从 21,200 家减少到 18,460 家。现在，如果你是一家为汽车经销商提供企业软件解决方案的供应商，请想一想这些数字意味着什么。在短短几年内，公司面临着其在一个关键市场细分中的总潜在市场下降 15% 的局面，因为潜在客户就这样消失了。更艰难的是，作为一家上市公司的组成部分，ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司) 自然希望在同一时期实现强劲的有机增长。但在一个衰退的市场中，你究竟如何发展一家公司？这非常困难。实际上，你只有一个选择：积极增加市场份额，同时大力防止客户流失。在这个世界里，如果你想赢得新业务，你就必须从别人那里抢过来。但这并不容易。虽然取代一个现有的供应商总是一个挑战，但公司同时还在与一群小型竞争对手作斗争，每个竞争对手都只针对经销商服务公司更广泛能力组合中的特定部分进行激烈竞争。作为行业领先的供应商，ADP 提供了一个独特的价值主张，涵盖了汽车经销商各个方面的技术解决方案，包括数字营销、车辆销售、服务销售，甚至零件解决方案。而小型竞争对手则只关注其中的一部分，比如专门用于运营服务中心或销售办公室的软件。这些供应商以一种截然不同的信息接近客户，强调通过购买“你最急需的软件”可以节省大量成本。正如你可能想象的那样，在一个关注生存的客户世界里，这种信息产生了强烈的共鸣。综合来看，ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司) 正面临着一个可能痛苦的一年。一方面，由于客户在行业崩溃之际日益关注成本控制，他们正在损失利润。另一方面，由于新兴竞争对手积极利用这些恐惧，将客户推向基于价格的、交易性的、精简的独立产品销售，他们正在失去销售额。然而，情况的真正讽刺之处在于，经销商服务公司价值主张的核心和灵魂正是其帮助经销商降低成本的独特能力。如果说有什么时候这个信息应该引起共鸣，人们会认为就是现在了。但那并没有发生。客户根本无法看透总价标签。经销商服务公司的销售代表会带着 ADP 所有独特而强大的为客户省钱的能力进入销售拜访，而经销商会回应说：“那太好了，但我有另一个人说他能以少得多的价格只做我现在需要的部分。我想和你们合作，但前提是你们把所有这些其他东西都去掉，然后把剩下的价格打个七折。”痛苦。因此，当 Kevin 看到关于 Commercial Teaching (商业教学) 的研究时，他有了一点“灵光一闪”的时刻，这也就不足为奇了。他意识到，问题的很大一部分在于 ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司) 的销售代表是“开门见山”，而不是“循循善诱”。如果经销商服务公司想让客户对其更广泛的解决方案有不同的看法，公司首先必须让经销商对与他们软件选择相关的成本有不同的看法。因为 ADP 知道一些客户自己尚未意识到的关于这些选择的后果：在他们努力省钱的过程中，他们对业务各个部分的一次性软件系统的所有投资，正给他们带来巨大的运营效率低下和冗余，最终是在花钱，而不是省钱。带着这一洞察，经销商服务公司着手建立一个全面的 Commercial Teaching (商业教学) 能力，涵盖两项关键举措。第一项是构建一个更好的故事。虽然公司对其解决方案与众不同的独特优势有清晰的理解，但他们需要的是引导至这些优势的信息，而不是直接以它们开头。因此，公司的销售运营和市场营销团队设计了一个名为“Total Dealer Spend (经销商总支出)”的强有力的故事，其中包含对低效 IT 系统对经销商整体盈利能力令人惊讶的昂贵但隐藏的影响的基于数据的分析。他们发现，平均而言，经销商与十二个不同的供应商合作，导致高达 40% 的冗余成本——而这些成本 ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司) 可以通过其单一供应商解决方案消除。毫不奇怪，就像固安捷的故事一样，经销商服务公司方法的核心目标是唤起情感和理性的双重反应。经销商们惊讶地——并且常常深感不安地——发现，在他们最无力承担的时候，他们却在不必要地花费巨额资金。 ADP 的第二项关键举措是举办一系列名为 Profit Clinics (利润诊所) 的客户研讨会，旨在为经销商提供关于如何更盈利地运营公司的现场见解。这些诊所正如其名——由经销商服务公司提供的免费研讨会，专门设计用来帮助客户评估由重叠的 IT 系统造成的低效和重复工作的成本。焦点完全集中在洞察力上。当然，正如你可能想象的，这些研讨会也是按照 Commercial Teaching (商业教学) 的编排来构建的。在研讨会的前三分之二时间里，ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司) 唯一不谈论的就是 ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司)。这不是关于供应商，而是关于客户。就像固安捷一样，在 Warmer (暖场) 之后，是 Reframe (重塑认知)（即，“你为了省钱而做的软件决策实际上正在让你花钱”），然后是 Rational Drowning (理性淹没) 和 Emotional Impact (情感冲击)，公司会详细说明不连贯的系统如何产生各种经销商从未意识到的隐藏成本。最终，这会导向一个世界级解决方案的蓝图，并回顾经销商服务公司的独特能力如何能比任何人都更好地提供该解决方案。这是一个典型的“循循善诱”而非“开门见山”的案例。经销商们喜欢这些研讨会，因为它们提供了所宣传的内容：可操作的、有价值的洞察，他们可以立即用来节省资金，包括一套具体的迹象，可以用来判断组织中何时在浪费金钱。从客户的角度来看，ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司) 恰好有一个可用的解决方案来帮助实现该洞察的承诺，这更像是一个愉快的巧合。这种支持不仅对客户极具价值，而且也深受赞赏。它使研讨会令人难忘，并在客户心目中显著地将 ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司) 与竞争对手区分开来。而通过 Commercial Teaching (商业教学) 实现的这种差异化的结果是惊人的。在美国新车销量下降 40% 的一年里，ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司) 的收入仅下降了 4%。他们达到增长目标了吗？嗯，在某种程度上，是的，考虑到那三年汽车行业发生的一切。但更重要的是，在当时唯一可能的增长途径是增加在不断缩小的蛋糕中所占份额的时候，经销商服务公司做到了这一点，甚至更多。

但同样重要的是，他们不仅赢得了市场份额的战斗，也赢得了“心智份额”的战斗，显著巩固了他们在行业中作为优质、市场领先洞察最佳来源的角色。这一切都因为他们从与客户谈论 ADP Dealer Services (ADP 经销商服务公司) 的业务，转向与客户谈论他们的业务。最近，经销商服务公司销售运营主管 Theresa Russel 告诉我们：“即使最近汽车零售行业的销售有所改善，我们在这些研讨会中提供的信息仍然引起共鸣。无论经销商是需要生存还是——更好的是——发展他们的业务，他们仍在寻找有趣的方式来更好地管理他们的业务，而这正是研讨会所提供的。” 这是一个 Commercial Teaching (商业教学) 的绝佳例子：推动增长的单一最大增量机会不在于你销售的产品和服务，而在于你作为销售一部分所提供的洞察的质量。

6 为共鸣而量身定制

为什么这个量身定制的想法会作为 Challenger rep (挑战者型销售代表) 的一个决定性属性出现在数据中？我们认为这与 consensus buying (共识采购) 的增加有关（即，在推进购买之前需要获得更广泛组织的同意），这是对向客户销售更复杂解决方案的推动所产生的反应。数据证实了这一点，并表明这不仅仅是销售代表的抱怨，这是解决方案销售的新现实。是的，