发现黑天鹅
第十章
发现黑天鹅
1981年6月17日上午11点30分，那是一个美丽的春日，气温70华氏度，西风持续吹拂。三十七岁的威廉·格里芬离开他位于纽约州罗切斯特市父母家二楼的卧室，走下被鞋子磨得光滑的楼梯，来到他们一尘不染的客厅。
他在楼梯底停下，顿了顿，然后毫无征兆地开了三枪，杀死了他的母亲和一名正在贴墙纸的勤杂工，并重伤了他的继父。枪声在封闭的空间里回响。
格里芬随后离开房子，慢跑两个街区到附近的一家银行——安全信托公司 (Security Trust Company)，途中射杀了一名工人和两名路人。他进入银行几秒钟后，人们开始从银行里冲出来，格里芬劫持了九名银行员工，并命令顾客离开。
在接下来的三个半小时里，格里芬与警察和 FBI (联邦调查局) 探员展开了激烈的对峙。他开枪打伤了最先响应银行无声警报的两名警察，还射伤了六名恰好在银行附近行走的人。格里芬开了太多枪——总共超过一百发——以至于警察用一辆垃圾车来掩护一名正在被营救的警官。
下午2点30分，格里芬挥手让九名银行员工进入一间小办公室，他告诉经理给警察打电话传达一个信息。
外面，FBI 探员克林特·范·赞特 (Clint Van Zandt) 站在一旁，罗切斯特的警官吉姆·奥布莱恩 (Jim O’Brien) 接起了电话。
“要么你们在三点钟到银行正门，在停车场和他枪战，”经理含着泪脱口而出，“要么他就要开始杀害人质并把尸体扔出来。”
然后电话就断了。
在美国历史上，从未有过劫持者在最后期限杀死人质的先例。最后期限总是为了集中注意力；坏人真正想要的是钱、尊重和一架直升机。所有人都知道这一点。这是一个永恒不变的已知的已知 (known known)。这是真理。
但这个永恒不变的真理即将改变。
接下来发生的事情显示了黑天鹅 (Black Swans) 的力量，那些隐藏的、出乎意料的信息——那些未知的未知 (unknown unknowns)——它们的发现会对谈判动态产生颠覆性的影响。
谈判的突破——当游戏规则不可逆转地向你有利的方向转变时——是由那些能够识别并利用黑天鹅的人创造的。
方法如下。
在可预测的不可预测中寻找筹码
下午3点整，格里芬指向他的一名人质，一位名叫玛格丽特·摩尔 (Margaret Moore) 的二十九岁出纳员，让她走到银行的玻璃门前。摩尔吓得魂不附体，照着命令做了，但她先是哭喊着说自己是一个有年幼儿子的单亲妈妈。
格里芬似乎没有听到她的话，或者根本不在乎。当哭泣的摩尔走到前厅时，格里芬用他的十二号口径霰弹枪开了两枪。两发重型子弹都击中了摩尔的腰部，猛烈地将她打穿玻璃门，几乎将她的身体切成两半。
外面，执法人员震惊得鸦雀无声。很明显，格里芬不想要钱、尊重或逃跑路线。他出来的唯一方式就是装在尸袋里。
就在那一刻，格里芬走到一扇落地银行窗前，将身体紧贴在玻璃上。他完全暴露在街对面教堂里狙击手的视线中。格里芬很清楚狙击手在那里；当天早些时候他还朝他开过枪。
格里芬的身影出现在狙击镜中不到一秒，狙击手就扣动了扳机。
格里芬瘫倒在地，死了。
黑天鹅理论 (Black Swan theory) 告诉我们，有些事情的发生，在之前被认为是不可想象的——或者根本就没想过。这不同于说有时候事情会以百万分之一的几率发生，而是说从未想象过的事情确实会发生。
黑天鹅这个概念由风险分析师纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 (Nassim Nicholas Taleb) 在他的畅销书《随机漫步的傻瓜》(Fooled by Randomness) (2001)^1^ 和《黑天鹅》(The Black Swan) (2007)^2^ 中推广开来，但这个术语的起源要早得多。直到十七世纪，人们只能想象白色的天鹅，因为所有见过的天鹅都有白色的羽毛。在十七世纪的伦敦，人们通常用“黑天鹅”来指代不可能的事情。
但后来，荷兰探险家威廉·德·弗拉明 (Willem de Vlamingh) 于1697年前往西澳大利亚——看到了一只黑天鹅。突然之间，不可思议和未曾想过的事情变成了现实。人们总是预测他们看到的下一只天鹅会是白色的，但黑天鹅的发现打破了这种世界观。
当然，黑天鹅只是一个比喻。想想珍珠港事件、互联网的兴起、9/11事件以及最近的银行业危机。
以上这些事件都没有被预测到——然而回想起来，迹象都在那里。只是人们没有注意到。
正如塔勒布所使用的那样，黑天鹅象征着基于过往经验的预测是无用的。黑天鹅是超出我们常规预期，因此无法预测的事件或知识。
这是谈判中的一个关键概念。在每一次谈判中，都有不同种类的信息。有些事情我们知道，比如对手的名字、他们的报价以及我们从其他谈判中获得的经验。这些是已知的已知 (known knowns)。有些事情我们确定存在但我们不知道，比如对方可能会生病，让我们换一个对手。这些是已知的未知 (known unknowns)，它们就像扑克牌里的万能牌；你知道它们存在，但你不知道谁拿着它们。但最重要的是那些我们不知道我们不知道的事情，那些我们从未想象过但一旦发现就会改变游戏规则的信息。也许我们的对手希望交易失败，因为他要跳槽去竞争对手那里。
这些未知的未知 (unknown unknowns) 就是黑天鹅。
范·赞特，以及实际上整个 FBI，由于他们的已知的已知 (known knowns) 和先前的期望如此坚定地指导着他们的方法，他们对那些显示出有超出可预测范围的事情在发生的线索和联系视而不见。他们看不到眼前的黑天鹅。
我不是有意要单独挑出范·赞特。他通过强调这一事件为所有执法部门做出了贡献，他在匡蒂科 (Quantico) 的一次培训中，向我和一屋子的探员讲述了那个可怕的六月天的故事。那次培训是关于“警察助死” (suicide-by-cop) 现象的介绍——即个人故意制造危机情况以激起执法部门的致命反应——但其中有一个更深刻的教训：这个故事当时和现在的重点是，认识到意外情况是多么重要，以确保像摩尔之死这样的事情再也不会发生。
在1981年6月的那一天，奥布莱恩不停地给银行打电话，但每次接电话的银行员工都很快挂断了。就在那一刻，他们应该意识到情况超出了已知 (known) 的范围。劫持者总是会说话，因为他们总是有要求；他们总是希望被倾听、被尊重、被付钱。
但这个人没有。
然后，在对峙进行到一半时，一名警官进入指挥所，带来消息说几个街区外发生了一起双重凶杀案，还有第三人受重伤。
“我们需要知道这个吗？”范·赞特说。“有关联吗？”
没有人知道，也没有及时发现。如果他们发现了，他们可能会揭开第二只黑天-鹅：格里芬在没有提出金钱要求的情况下已经杀了几个人。
然后，几个小时后，劫持者让一名人质通过电话向警察读了一张纸条。奇怪的是，没有任何要求。相反，那是一篇关于格里芬生平和所受冤屈的 rambling (杂乱无章的) 谩骂。纸条太长且没有重点，从未被完整读完。因此，其中一句重要的话——另一只黑天鹅——没有被注意到：
“……在警察取走我的生命之后……”
因为这些黑天鹅没有被发现，范·赞特和他的同事们从未看清情况的真相：格里芬想死，而且他想让警察帮他完成。
像这样的事情——在最后期限进行枪战？——FBI 从未遇到过，所以他们试图将信息套入过去发生过的事情。套入旧的模板。他们想，他到底想要什么？他们期望格里芬在吓唬他们一会儿之后，会拿起电话开始对话。没有人在最后期限被杀。
他们是这么想的。
揭开未知的未知
1981年6月17日下午3点在纽约州罗切斯特发生的事情的教训是，当一个案件的零散信息拼凑不起来时，通常是因为我们的参照系出了问题；除非我们摆脱我们的期望，否则它们永远也拼凑不起来。
每个案件都是新的。我们必须让我们所知道的——我们的已知的已知 (known knowns)——来引导我们，但不能让它们蒙蔽我们对我们所不知道的事情的视线；我们必须保持灵活，适应任何情况；我们必须始终保持初学者心态；我们绝不能高估我们的经验，也绝不能低估我们面临的任何情况下每时每刻呈现的信息和情感现实。
但那次悲剧事件的重要教训不止于此。如果过度依赖已知的已知 (known knowns) 会将谈判者束缚在阻止他看到和听到所有情况的假设中，那么也许对未知的未知 (unknown unknowns) 增强的接受能力可以解放同一个谈判者，让他看到和听到那些能产生戏剧性突破的事情。
从我听到1981年6月17日的故事那一刻起，我意识到我必须彻底改变我处理谈判的方式。我开始假设，在每一次谈判中，每一方都至少掌握着三只黑天鹅，三条信息，如果被对方发现，将改变一切。
我此后的经验证明了这是真的。
现在，我应该在这里指出，这不仅仅是对谈判技巧的一个小调整。我将 Black Swan (黑天鹅) 作为我公司的名字和我们方法的象征，这并非巧合。
发现并利用黑天鹅需要你心态的转变。它将谈判从一个一维的、走一步看一步的跳棋游戏，转变为一个三维的、更情绪化、更具适应性、更直观……也更真正有效的游戏。
当然，发现黑天鹅并非易事。我们在某种程度上都是盲目的。我们不知道拐角处有什么，直到我们转过弯。根据定义，我们不知道我们不知道什么。
这就是为什么我说发现和理解黑天鹅需要心态的改变。你必须打开你既定的思维路径，拥抱更直观、更细致的倾听方式。
这对各行各业的人都至关重要，从谈判者到发明家和营销人员。你不知道的东西可能会要了你的命，或者毁了你的交易。但要发现它却极其困难。最基本的挑战是，人们不知道该向顾客、用户……对手问什么问题。除非被正确地审问，否则大多数人无法清晰地表达你想要的信息。世界并没有告诉史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 它想要一个 iPad：他在我们不知道信息存在的情况下，揭示了我们的需求，那只黑天鹅。
问题在于，传统的提问和研究技术旨在确认已知的已知 (known knowns) 并减少不确定性。它们不会深入挖掘未知。
谈判总是会受到有限的可预测性的影响。你的对手可能会告诉你，“这是一块可爱的土地”，却不提它也是一个 Superfund site (超级基金污染场地)。他们会说，“邻居吵吗？嗯，每个人都会发出点声音，不是吗？”而实际情况是，那里每晚都有一支重金属乐队在练习。
能够最好地发掘、适应和利用未知因素的人，才会最终胜出。
为了揭示这些未知，我们必须审视我们的世界，必须发出呼唤，并专注地倾听回应。多问问题。解读非语言线索，并总是向你的对手说出你的观察。
这并不超出你至今所学的内容。它只是更强烈、更直观。你必须感受伪装背后的真相；你必须注意到那些暗示着不适和谎言的微小停顿。不要试图验证你所期望的。如果你这样做，你就会找到你所期望的。相反，你必须向呈现在你面前的事实真相敞开心扉。
这就是为什么我的公司改变了准备和参与谈判的模式。无论我们的团队在互动之前做了多少研究，我们总是问自己，“他们为什么现在要传达他们正在传达的信息？”记住，谈判更像是在走钢丝，而不是与对手竞争。过分关注最终目标只会让你分心于下一步，而那可能导致你从钢丝上掉下来。专注于下一步，因为只要所有步骤都完成了，钢丝就会引导你走向终点。
大多数人期望黑天鹅是高度专有或严密守护的信息，而实际上，这些信息可能看起来完全无害。任何一方都可能完全没有意识到其重要性。你的对手总有一些他们不理解其价值的信息。
三种类型的筹码
我稍后会回到发现黑天鹅的具体技巧，但首先我想探讨一下是什么让它们如此有用。
答案是筹码 (leverage)。黑天鹅是筹码的倍增器。它们让你占上风。
“筹码”是个神奇的词，但它也是谈判专家们随口一提却很少深入探讨的概念之一，所以我想在这里深入探讨一下。
理论上，筹码是施加损失和保留收益的能力。你的对手想在哪里获益，又害怕失去什么？我们被告知，发现这些信息，你就能在对方的认知、行动和决策上建立筹码。在实践中，在我们非理性的认知即是现实的世界里，得失是难以捉摸的概念，你实际拥有什么筹码通常并不重要；真正重要的是他们认为你对他们有什么筹码。这就是为什么我说总是有筹码：作为一个本质上是情感的概念，无论它是否存在，都可以被制造出来。
如果他们在和你谈话，你就拥有筹码。在绑架案中谁有筹码？绑匪还是受害者的家人？大多数人认为绑匪拥有所有筹码。当然，绑匪拥有你所爱的东西，但你拥有他们渴望的东西。哪个更强大？此外，绑匪试图出售的商品有多少买家？如果只有一个买家，什么样的生意能成功？
筹码有很多输入因素，比如时间、必要性和竞争。如果你需要 现在卖掉你的房子，你的筹码就比你没有最后期限时要少。如果你想卖掉它但不必卖，你就有更多筹码。如果有多个人同时竞标，那对你来说是好事。
我应该指出，筹码和权力 (power) 不是一回事。唐纳德·特朗普 (Donald Trump) 拥有巨大的权力，但如果他被困在沙漠里，而方圆数里内唯一商店的老板拥有他想要的水，那么那个小贩就拥有筹码。
理解筹码的一种方式是将其视为在双方之间流动的液体。作为一名谈判者，你应该时刻意识到，在任何特定时刻，哪一方感觉如果谈判破裂他们会损失最多。感觉自己损失更多、最害怕这种损失的一方，筹码就更少，反之亦然。要获得筹码，你必须说服你的对手，让他们相信如果交易失败，他们会失去一些真实的东西。
在分类学层面上，有三种类型：正面筹码 (Positive)、负面筹码 (Negative) 和规范性筹码 (Normative)。
正面筹码 (POSITIVE LEVERAGE)
正面筹码很简单，就是你作为谈判者提供——或保留——你对手想要的东西的能力。每当对方说“我想要……”时，比如“我想要买你的车”，你就拥有了正面筹码。
当他们这么说时，你就有了权力：你可以实现他们的愿望；你可以保留它从而施加痛苦；或者你可以利用他们的愿望与另一方达成更好的交易。
这里有一个例子：
在你的公司挂牌出售三个月后，一个潜在买家终于告诉你，“是的，我想买下它。”你欣喜若狂，但几天后，你的喜悦变成了失望，因为他给出的报价低得侮辱人。这是你唯一的报价，你该怎么办？
现在，希望你已经和其他买家有过接触，哪怕只是随意的。如果你有，你可以利用这个报价来制造一种竞争感，从而引发一场竞价战。至少你会迫使他们做出选择。
但即使你没有其他报价，或者这个感兴趣的买家是你的首选，你也比你的对手透露他的愿望之前拥有了更多的权力。你控制着他们想要的东西。这就是为什么有经验的谈判者会推迟报价——他们不想放弃筹码。
正面筹码应该能改善你在谈判中的心态。你已经从一个你向投资者索取东西的处境，转变为一个你们双方都向对方索取东西的处境。
一旦你拥有了它，你就可以识别出你的对手想要的其他东西。也许他想分期购买你的公司。如果他愿意提高价格，就帮他实现。也许他的报价是他所有的钱。帮助他得到他想要的——你的公司——通过说你只能以他的报价卖给他75%的股份。
负面筹码 (NEGATIVE LEVERAGE)
负面筹码是大多数普通人听到“筹码”这个词时所想象的。它是一个谈判者让他的对手受苦的能力。它基于威胁：如果你能告诉你的对手，“如果你不履行你的承诺/支付你的账单/等等，我将摧毁你的声誉”，你就拥有负面筹码。
这种筹码能引起人们的注意，因为我们讨论过的一个概念：损失厌恶 (loss aversion)。正如有效的谈判者早就知道并且心理学家反复证明的那样，潜在的损失在人类心目中比同等的收益显得更重要。得到一笔好交易可能会促使我们进行一次冒险的赌博，但保护我们的声誉免受破坏是一个更强的动机。
那么，你应该注意什么样的黑天鹅作为负面筹码呢？有效的谈判者会寻找那些通常是间接透露的信息片段，这些信息显示了什么对他们的对手很重要：他们的受众是谁？什么对他们来说象征着地位和声誉？他们最担心什么？要找到这些信息，一种方法是走出谈判桌，与了解你对手的第三方交谈。最有效的方法是从与你对手的互动中收集这些信息。
话虽如此，我要提醒一句：我不相信直接威胁，即使是微妙的威胁我也会极其小心。威胁可能像核弹。会有难以清理的毒性残留物。你必须小心处理负面后果的可能性，否则你会伤害自己，毒害或炸毁整个过程。
如果你把你的负面筹码硬塞给你的对手，这可能会被视为你剥夺了他们的自主权 (autonomy)。人们通常宁愿死也不愿放弃他们的自主权。他们至少会做出非理性的行为并中断谈判。
一个更微妙的技巧是给你的负面筹码贴上标签 (label)，从而在不攻击的情况下明确它。像“看起来你非常珍视你总是按时付款这个事实”或“看起来你不在乎你把我置于何种境地”这样的句子，真的可以打开谈判过程。
规范性筹码 (NORMATIVE LEVERAGE)
每个人都有一套规则和一个道德框架。
规范性筹码是利用对方的规范和标准来推进你的立场。如果你能指出他们的信念和行动之间的不一致，你就拥有了规范性筹码。没有人喜欢看起来像个伪君子。
例如，如果你的对手无意中透露，他们在收购公司时通常会支付某个现金流倍数，你就可以用一种反映该估值的方式来构建你期望的价格。
发现能给你带来规范性估值的黑天鹅，可以像询问你的对手相信什么并开放地倾听一样简单。你想看看他们说什么语言，然后用同样的语言回应他们。
了解他们的信仰
2003年3月，我主导了一场与一位农民的谈判，他成了你能想象到的最不可能的后9/11恐怖分子之一。
这场戏剧始于北卡罗来纳州的烟草种植者德怀特·沃森 (Dwight Watson)，他将他的吉普车挂在一辆装饰着横幅和倒挂美国国旗的约翰迪尔 (John Deere) 拖拉机上，并将其拖到华盛顿特区，抗议他认为正在使烟草农破产的政府政策。
当沃森到达首都时，他把拖拉机开进华盛顿纪念碑和越战老兵纪念碑之间的一个池塘里，并威胁要用他声称在里面的“有机磷酸酯”(organophosphate) 炸弹炸毁它。
首都进入封锁状态，警察封锁了从林肯纪念堂到华盛顿纪念碑的八个街区。这起事件发生在环城公路狙击手袭击事件几个月后，以及伊拉克战争准备期间，沃森如此轻易地让国家首都陷入混乱，让人们感到恐慌。
沃森用手机告诉《华盛顿邮报》，他正在执行一项“不成功便成仁”的任务，以表明减少的补贴正在扼杀烟草农。他告诉《邮报》，上帝指示他进行抗议，他不会离开。
“如果美国要这样被管理，那就去他妈的吧，”他说。“我不会投降。他们可以把我从水里炸出来。我准备好上天堂了。”
FBI 派我到国家广场上一辆改装的房车里，在那里我将指导一个由 FBI 探员和美国公园警察组成的团队，我们试图说服沃森不要自杀，也不知道还有多少其他人会因此丧命。
然后我们开始办正事。
就像你预期的那样，与一个威胁要摧毁美国首都大部分地区的家伙进行谈判，气氛异常紧张。狙击手们已经将武器对准了沃森，如果他有任何疯狂的举动，他们就有“绿灯”可以开枪。
在任何谈判中，尤其是在像这样紧张的谈判中，决定你成功的不是你讲得多好，而是你听得多好。理解“对方”是能够有说服力地讲话并提出能引起他们共鸣的方案的前提。有可见的谈判，还有所有隐藏在表面之下的东西（黑天鹅栖息的秘密谈判空间）。
进入这个隐藏空间的途径，往往来自于理解对方的世界观，他们的存在理由 (reason for being)，他们的信仰 (religion)。确实，深入挖掘你对手的“信仰”（有时涉及上帝，但并非总是如此）本质上意味着超越谈判桌，进入你对手的生活，包括情感和其他方面。
一旦你理解了对手的世界观，你就可以建立影响力。这就是为什么当我们与沃森交谈时，我把精力花在挖掘他是谁，而不是用逻辑论证说服他投降。
由此我们了解到，沃森发现越来越难以在他那1200英亩的烟草农场上谋生，这个农场已经在他家族中传了五代。在遭受干旱并且他的作物配额被削减一半之后，沃森决定他再也负担不起这个农场，于是开车到华盛顿来表达他的观点。他想要关注，而知道他想要什么给了我们正面筹码。
沃森还告诉我们他是一名退伍军人，而退伍军人有规则。这是你想听到的那种音乐，因为它提供了规范性筹码。他告诉我们他愿意投降，但不是马上。作为20世纪70年代第82空降师的一名宪兵，他学到如果被困在敌后，三天内没有增援到达，他就可以光荣撤退。但不能提前。
现在，我们有了可以让他遵守的明确规则，而他承认可以撤退也暗示了，尽管他吹嘘要死，但他想活下去。在人质谈判中，你首先要判断的事情之一就是你的对手对未来的设想是否包括他们自己活着。沃森回答了“是”。
我们利用这个信息——一个负面筹码，因为我们可以夺走他想要的东西：生命——并开始将其与他希望被倾听的正面筹码结合起来。我们向沃森强调，他已经成为全国新闻，如果他想让他的信息流传下去，他就必须活下来。
沃森足够聪明，明白自己很有可能无法活着出去，但他仍然有他的军事荣誉规则。他自己的欲望和恐惧帮助产生了一些正面和负面筹码，但它们次于他赖以生存的规范。
等到第三天似乎很诱人，但我怀疑我们撑不了那么久。每过一个小时，气氛就变得越发紧张。首都正处于围困之中，我们有理由相信他可能携带炸药。如果他做出一个错误的举动，一次痉挛性的失控，狙击手就会杀了他。他已经有过几次愤怒的爆发，所以每过一个小时都危及他的生命。他仍然可能让自己丧命。
但我们完全不能触及这一点；我们不能威胁要杀了他并期望那会奏效。原因在于所谓的“权力悖论”(paradox of power)——即，我们推得越用力，就越有可能遇到阻力。这就是为什么你必须谨慎使用负面筹码。
尽管如此，时间紧迫，我们必须加快速度。
但如何做呢？
接下来发生的事情是那些光辉的例子之一，展示了深入倾听以理解对手的世界观如何能揭示一只改变谈判动态的黑天鹅。沃森没有直接告诉我们我们需要知道什么，但通过密切关注，我们发现了一个微妙的真理，它贯穿了他所说的一切。
大约三十六小时后，我们团队的一名 FBI 探员温妮·米勒 (Winnie Miller)，她一直在专注地听沃森所做的一些微妙的引用，她转向我。
“他是个虔诚的基督徒，”她告诉我。“告诉他明天是第三天的黎明 (Dawn of the Third Day)。那是基督徒相信耶稣基督离开坟墓升天的日子。如果基督在第三天的黎明出来，为什么沃森不呢？”
这是对深度倾听的绝妙运用。通过将沃森话语中的潜台词与对他世界观的了解相结合，她让我们向沃森表明，我们不仅在倾听，而且我们已经听懂了他。
如果我们正确理解了他的潜台词，这将让他体面地结束对峙，并且让他感觉自己是向一个尊重他和他信仰的对手投降。
通过将你的要求置于对手用来做决定的世界观之内，你向他们表示了尊重，这会为你赢得关注和结果。了解你对手的信仰不仅仅是获得规范性筹-码本身。更确切地说，它是对你对手的世界观——在这种情况下，是字面意义上的宗教——获得一个整体的理解，并利用这些知识来指导你的谈判行动。
利用你对手的信仰非常有效，很大程度上是因为它对他们有权威性。对方的“信仰”是市场、专家、上帝或社会——任何对他来说重要的东西——所决定的公平和正义。人们会服从那个权威。
在与沃森的下一次对话中，我们提到第二天早上是第三天的黎明。电话那头沉默了很长一段时间。我们的谈判行动中心 (Negotiation Operation Center) 安静得可以听到旁边人的心跳声。
沃森咳了一声。
“我会出来，”他说。
他确实出来了，结束了长达四十八小时的对峙，使自己免于伤害，并让国家首都恢复了正常生活。
没有发现爆炸物。
虽然“了解他们的信仰”的重要性从沃森的故事中应该很清楚了，但这里有两个正确解读信仰的技巧：
■[[ ]]回顾你听到的一切。你不会第一次就听到所有内容，所以要再次核对。和你的团队成员比较笔记。你常常会发现有助于推进谈判的新信息。
■[[ ]]使用后备倾听者，他们唯一的工作就是听出弦外之音。他们会听到你遗漏的东西。
换句话说：倾听，再倾听，再多听几次。
我们已经看到，对你对手的“信仰”——一只巨大的黑天鹅——的整体理解如何能提供规范性筹码，从而带来谈判结果。但学习你对手的“信仰”还有其他方式可以让你取得更好的结果。
相似性原则 (THE SIMILARITY PRINCIPLE)
社会科学家的研究证实了有效谈判者早已知晓的一点：即，当我们认为他人与我们相似或熟悉时，我们更信任他们。
人们信任他们圈内的人。归属感是一种原始本能。如果你能触发那种本能，那种“哦，我们看世界的方式一样”的感觉，那么你立刻就获得了影响力。
当我们的对手表现出与我们相似的态度、信念、想法——甚至穿衣方式时，我们倾向于更喜欢和信任他们。像俱乐部会员资格或大学校友身份这样肤浅的相似之处也能增加融洽关系。
这就是为什么在许多文化中，谈判者在考虑报价之前会花大量时间建立融洽关系。双方都知道，他们收集到的信息对于有效的交易和筹码建立至关重要。这有点像狗互相绕圈，闻对方的屁股。
我曾经在俄亥俄州与一位 CEO 谈一笔我们服务的交易，其中相似性原则起了重要作用。
我的对手不断地引用一些我认出是那种重生派基督徒 (born-again Christian) 的材料。在我们交谈时，他一直在是否应该请他的顾问这个问题上来回摇摆。他的顾问问题显然让他很痛苦；有一次他甚至说，“没人理解我。”
那一刻，我开始绞尽脑汁想一个能抓住他所说精髓的基督教词汇。然后那个词浮现在我的脑海里，一个人们在教堂里经常用来描述一个人有责任以诚实、负责和尽责的方式管理我们自己和我们世界的——也就是上帝的——资源的词。
“这对你来说真的是一种管家职分 (stewardship)，不是吗？”我说。
他的声音立刻变得坚定起来。
“是的！你是唯一一个理解的人，”他说。
他当场就雇用了我们。通过表明我理解他更深层次的存在理由，并触及一种相似感、相互归属感，我成功地让他达成了交易。在我与这位基督徒建立起一种共同身份的那一刻，我们就成功了。不仅仅是因为相似性本身，而是因为那一刻相似性所暗示的理解。
希望与梦想的力量
一旦你了解了对手的信仰，并能想象出他真正想从生活中得到什么，你就可以利用这些愿望作为让他跟随你的方式。
每个工程师，每个高管，每个孩子——我们所有人都想相信我们有能力做到非凡。孩提时代，我们的白日梦里自己是伟大时刻的主角：演员赢得奥斯卡，运动员投中制胜一球。然而，随着我们长大，我们的父母、老师和朋友更多地谈论我们不能做什么和不应该做什么，而不是什么是可能的。我们开始失去信心。
但是，当有人对我们一直想要的东西表现出热情，并传达一个如何实现它的有目的的计划时，我们就会让我们对可能性的看法发生改变。我们都渴望一张通往快乐的地图，当有人足够勇敢地为我们画出它时，我们自然会跟随。
所以，当你确定了对手未实现的目标时，通过表达对他们目标的热情——以及对他们实现这些目标的能力的热情——来运用你自己的力量和追随能力。
泰德·莱昂西斯 (Ted Leonsis) 在这方面做得很棒。作为华盛顿奇才队 (Washington Wizards) 职业篮球队和华盛顿首都队 (Washington Capitals) 职业冰球队的老板，他总是谈论创造体育界那些人们会告诉他们孙辈的不朽时刻。谁不想和一个能让他们不朽的人达成协议呢？
以信仰为由
研究表明，人们对以合理的语气提出并附有“因为”理由的请求反应良好。
在20世纪70年代末的一项著名研究中^3^，哈佛大学心理学教授艾伦·兰格 (Ellen Langer) 和她的同事们走向等待复印机的人们，问他们是否可以插队。有时他们给出了理由；有时没有。她发现的结果很疯狂：在她没有给出理由的情况下，60%的人让她插队，但当她给出理由时，超过90%的人让她插队。而且理由是否合理并不重要。（“不好意思，我有五页纸。我可以插队吗，因为我需要复印？”效果很好。）人们只是对这个框架做出了积极的反应。
虽然对于像复印这样简单的事情，愚蠢的理由也奏效，但在更复杂的问题上，你可以通过提供引用你对手信仰的理由来提高你的效力。如果那位基督徒 CEO 在同意雇用我的公司时给我一个低价，我可能会回答，“我很乐意，但我也有责任做一个负责任的资源管家。”
这不是疯狂，这是线索
拥抱未知并非人之常情。它让我们害怕。当我们面对它时，我们会忽略它，我们会逃跑，或者我们会用一些方式给它贴上标签，以便我们能够忽视它。在谈判中，那个标签最常以“他们疯了！”这句话的形式出现。
这就是为什么我一直对美国人质谈判政策的某些实施方式持高度批评态度——即我们不与我们统称为“恐怖分子”的人谈判，包括从塔利班到 ISIS 的组织。
这种不接触的理由被记者彼得·卑尔根 (Peter Bergen)，CNN 的国家安全分析师，很好地总结了：“与有宏大妄想的宗教狂热分子谈判通常不会有好结果。”
我们选择的替代方案是不去理解他们的信仰、他们的狂热和他们的妄想。我们不是进行那些不会有好结果的谈判，而是耸耸肩说，“他们疯了！”
但那绝对是错误的。我们必须理解这些事情。我这么说不是因为我是一个头脑简单的和平主义者（FBI 不会雇佣那样的探员），而是因为我知道理解这些事情是发现对方弱点和需求，从而获得影响力的最佳方式。除非你交谈，否则你得不到那些东西。
没有人能对“他们疯了！”免疫。你可以看到它在各种谈判中抬头，从育儿到国会交易再到公司谈判。
但是，当我们最准备举手投降并宣称“他们疯了！”的时刻，往往是发现改变谈判的黑天鹅的最佳时机。正是当我们听到或看到一些不合情理的事情——一些“疯狂”的事情——时，一个关键的岔路口就出现了：是更用力地向前推进，进入我们最初无法理解的事物；还是走另一条路，通往注定失败的路，在这条路上我们告诉自己谈判反正也没用。
在他们的巨著《谈判天才》(Negotiation Genius)^4^中，哈佛商学院教授迪帕克·马尔霍特拉 (Deepak Malhotra) 和马克斯·H·巴泽曼 (Max H. Bazerman) 探讨了谈判者错误地称其对手为疯子的常见原因。我想在这里逐一讨论。
错误 #1：他们信息不灵通
通常对方是根据错误的信息行事，而当人们拥有错误的信息时，他们会做出错误的选择。计算机行业有一个很棒的术语来形容这个：GIGO——Garbage In, Garbage Out (垃圾进，垃圾出)。
举个例子，马尔霍特拉谈到他的一个学生，他与一名前雇员发生了纠纷，该雇员声称公司欠他13万美元的佣金，这是他在被解雇前完成的工作所得；他威胁要提起诉讼。
这位高管感到困惑，于是求助于公司的会计师。在那里他发现了问题所在：该员工被解雇时账目一团糟，但此后已经整理好了。有了清晰的信息，会计师向这位高管保证，实际上该员工欠公司2.5万美元。
为了避免诉讼，这位高管给该员工打了电话，解释了情况，并提出了一个提议：如果该员工撤销诉讼，他可以保留那2.5万美元。令他惊讶的是，该员工说他无论如何都要继续诉讼；他表现得非理性、疯狂。
马尔霍特拉告诉他的学生，问题不在于疯狂，而在于缺乏信息和信任。于是，这位高管请了一家外部会计师事务所审计账目，并将结果发送给该员工。
结果呢？该员工撤销了诉讼。
这里的要点很明确，即掌握不完整信息的人在那些掌握不同信息的人看来是疯狂的。当你在谈判中遇到这样的人时，你的工作就是发现他们不知道什么，并提供这些信息。
错误 #2：他们受到限制
在任何你的对手表现得摇摆不定的谈判中，都存在一种明显的可能性，即他们有不能做但又不愿透露的事情。这种限制能让最理智的对手看起来非理性。对方可能因为法律建议、已经做出的承诺，甚至为了避免开创先例而无法做某事。
或者他们可能根本没有权力敲定这笔交易。
最后一种情况是我的一个客户面临的，他当时正试图为他的营销公司争取可口可乐 (Coca-Cola) 作为客户。
这家伙已经为一笔交易谈判了几个月，时间已经到了十一月。他非常害怕，如果他在日历年结束前不能敲定，他就得等到可口可乐制定新预算，他可能会失去这个客户。
问题是他的联系人突然停止了回应。所以我们告诉他发送我们经典的针对不回应者的邮件版本，那个总是有效的邮件：“你放弃在今年敲定这笔交易了吗？”
然后发生了一件奇怪的事。可口可乐的联系人没有回应这封完美的邮件。怎么回事？
这表面上相当不合理，但那个联系人到那时为止一直是个正直的人。我们告诉我们的客户，这只能意味着一件事：那个人已经放弃在年底前敲定交易，但他不想承认。肯定有什么限制。
掌握了这些信息后，我们让客户深入挖掘。经过一连串的电话和邮件，他找到了一个认识他联系人的人。结果证明我们是对的：那个联系人的部门几周来一直处于混乱之中，在公司内斗中，他完全失去了影响力。毫不奇怪，他不好意思承认。这就是他躲着我客户的原因。
简单来说，他有重大的限制。
错误 #3：他们有其他利益
回想一下威廉·格里芬 (William Griffin)，第一个在最后期限杀死人质的人。
现场的 FBI 和警察谈判专家根本不知道的是，他的主要利益不是通过谈判达成协议以换取人质的金钱。他想被警察杀死。如果他们能够挖掘出那个隐藏的利益，他们或许能够避免那天的一些悲剧。
隐藏利益的存在并不像你想象的那么罕见。你的对手常常会因为与提议本身无关的原因而拒绝提议。
一个客户可能会推迟购买你的产品，以便他的日历年在发票开出之前结束，从而增加他晋升的机会。或者一个员工可能会在一个能成就事业的项目中途辞职，就在奖金季之前，因为他或她得知同事的薪水更高。对那个员工来说，公平和金钱一样是他的利益所在。
无论具体情况如何，这些人并非非理性行事。他们只是在遵从你尚不了解的需求和欲望，遵从他们基于自己一套规则所看到的世界。你的工作就是将这些黑天鹅揭示出来。
正如我们所见，当你认识到你的对手并非非理性，而只是信息不灵通、受到限制，或是在遵循你尚不知道的利益时，你的行动空间会大大扩展。这让你能更有效地谈判。
这里有几种方法可以发掘这些强大的黑天鹅：
争取面对面交流
如果你不是真的在谈判桌上，黑天鹅是极难发现的。
无论你做了多少研究，有些信息你就是无法发现，除非你面对面坐下来。
如今，很多年轻人几乎所有事情都通过电子邮件完成。事情就是这样做的。但用电子邮件发现黑天鹅非常困难，原因很简单，即使你用出色的标签 (labels) 和校准问题 (calibrated questions) 让你的对手失去平衡，电子邮件也给了他们太多时间去思考和重新调整自己，以避免透露太多。
此外，电子邮件不允许语调效果，也无法让你解读对手回应的非语言部分（记住7-38-55法则）。
现在让我们回到我那个试图争取可口可乐作为客户的客户的故事，结果却发现他在公司的联系人被排挤了。
我意识到，我的客户要想与可口可乐达成交易，唯一的办法就是让他的联系人承认自己对当前情况无能为力，并将我的客户引荐给正确的高管。但这个人绝不会这么做，因为他还幻想着自己能变得重要。
所以我告诉我的客户，把他那个联系人带出可口可乐公司大楼。“你得请他吃饭。你要说，‘我带你去你最喜欢的牛排馆，我们只是笑一笑，不谈公事，这个主意会不会很糟？’”
这个想法是，无论出于什么原因——无论是联系人感到尴尬，还是不喜欢我的客户，或者只是不想讨论情况——推动进程的唯一方法是通过直接的人际互动。
于是我的客户请这个人出去吃饭，并如约没有提起公事。但不可能不谈论它，仅仅因为我的客户创造了私人的、面对面的互动，那个联系人就承认他不是合适的人选。他承认他的部门一团糟，他必须把事情交给别人才能完成交易。
他照做了。虽然花了一年多的时间才签下合同，但他们做到了。
观察不设防的时刻
虽然你必须争取面对面交流，但正式的商务会议、结构化的会面和计划好的谈判会议通常是揭示信息最少的面对面交流方式，因为这些是人们最戒备的时刻。
寻找黑天鹅在边缘地带的不设防时刻也同样有效，无论是在像我客户与可口可乐联系人那样的饭局上，还是在正式互动前后短暂的放松时刻。
在一次典型的商务会议中，开始的几分钟，在你真正进入正题之前，以及最后的几分钟，当大家都在离开时，往往比中间的任何时候更能告诉你关于对方的信息。这就是为什么记者有一个信条，永远不要关掉他们的录音机：你总是在采访的开始和结束时得到最好的东西。
在中断、奇怪的交流或任何打断流程的事情发生时，也要密切关注你的对手。当有人打破常规时，人们的面具会裂开一点点。仅仅注意到谁的裂缝以及其他人如何口头和非口头地回应，就能揭示一个金矿。
当事情不合情理时，就有利可图
学生们经常问我，黑天鹅是特定类型的信息，还是任何有帮助的信息。我总是回答，它们是你不知道的任何能改变局势的东西。
为了强调这一点，这里有一个我 MBA 学生的故事，他当时在华盛顿一家私募股权房地产公司实习。面对对手不合常理的行为，他无意中用一个标签 (label) 发现了我多年来见过的最伟大的黑天鹅之一。
我的学生一直在对潜在目标进行尽职调查 (due diligence)，这时公司的一位负责人让他调查南卡罗来纳州查尔斯顿市中心的一处多功能房产。他对查尔斯顿市场毫无经验，于是他打电话给出售该房产的经纪人，索要营销资料。
在讨论了这笔交易和市场之后，我的学生和他的老板决定，430万美元的要价大约高出了45万美元。于是，我的学生再次打电话给经纪人，讨论定价和下一步的步骤。
寒暄过后，经纪人问我的学生对这处房产的看法。
“这看起来是个有趣的房产，”他说。“不幸的是，我们不了解市场基本面。我们喜欢市中心，特别是国王街 (King Street)，但我们有很多问题。”
经纪人随后告诉他，他已在这个市场超过十五年，所以他消息灵通。此时，我的学生转向校准过的“如何”和“什么”问题 (calibrated “How” and “What” questions)，以收集信息并判断经纪人的技能。
“太好了，”我的学生说。“首先，查尔斯顿受经济衰退影响如何？”
经纪人给出了详细的回答，列举了市场改善的具体例子。在这个过程中，他向我的学生展示了他非常博学。
“听起来我找对人了！”他说，用一个标签来建立同理心 (using a label to build empathy)。“下一个问题：这种类型的建筑可以期望什么样的资本化率 (cap rate)？”
在接下来的来回交流中，我的学生了解到，业主可以期望6%到7%的回报率，因为像这样的建筑在当地大学的学生中很受欢迎，那是一所不断发展的学校，60%的学生住在校外。
他还了解到，在附近购买土地并建造类似的建筑将是极其昂贵——如果不是物理上不可能的话。在过去的五年里，由于历史保护规定，没有人在这条街上建造过。即使他们能买到土地，经纪人说，一个类似的建筑仅建造成本就将花费250万美元。
“这栋楼状况很好，特别是与学生们可用的其他选择相比，”经纪人说。
“看起来这栋楼更像一个豪华宿舍，而不是经典的多户住宅楼，”我的学生说，用一个标签来获取更多信息 (using a “label to extract more information”)。
他得到了。
“幸运又不幸的是，是的，”经纪人说。“入住率历来是百分之百，它是一棵摇钱树，但学生们的行为就像大学生一样……”
我的学生脑中灵光一闪：这里面有些奇怪。如果它真是棵摇钱树，为什么会有人卖掉一个位于发展中学校旁、富裕城市里、入住率100%的建筑呢？这无论从哪个角度看都是不合理的。我的学生有点困惑，但仍处于谈判心态中，他构建了一个标签。无意中，他错误地标记了情况 (mislabeled the situation)，促使经纪人纠正他并揭示了一只黑天鹅。
“如果他或她要卖掉这样一棵摇钱树，看起来卖家一定对未来的市场基本面有所怀疑，”他说。
“嗯，”他说，“卖家在亚特兰大和萨凡纳有一些更棘手的房产，所以他必须脱手这个房产来偿还其他抵押贷款。”
答对了！就这样，我的学生发现了一只绝妙的黑天鹅 (Black Swan)。卖家正遭受着限制 (suffering constraints)，而在此之前，这些限制是未知的。
我的学生把经纪人静音，因为他正在描述其他房产，并利用这个时机与他的老板讨论定价。他很快就给了他绿灯，让他出一个低价——一个极端锚点 (extreme anchor)——试图把经纪人拉到他的最低价。
在询问经纪人卖家是否愿意快速成交，并得到“是”的答复后，我的学生设定了他的锚点。
“我想我听够了，”他说。“我们愿意出价340万美元。”
“好的，”经纪人回答。“这远低于要价。不过，我可以把这个报价带给卖家，看看他怎么想。”
当天晚些时候，经纪人带着还价回来了。卖家告诉他那个数字太低了，但他愿意接受370万美元。我的学生几乎要从椅子上摔下来；这个还价低于他的目标。但他没有马上接受这个价格——以免在懦夫双赢的交易 (wimp-win deal) 中留下价值在桌上——我的学生进一步施压。他说了“不”，但没有用这个词。
“这更接近我们认为的价值，”他说，“但我们凭良心不能支付超过355万美元。”
（后来，我的学生告诉我——我也同意——他在这里应该使用标签或校准问题 (label or calibrated question) 来迫使经纪人自己跟自己竞价。但他对价格下降的幅度感到如此惊讶，以至于他陷入了老式的讨价还-价。）
“我只被授权降到360万美元，”经纪人回答，清楚地表明他从未上过教授阿克曼模型 (Ackerman model) 以及如何转向条款以避免讨价还价的谈判课。
我的学生的上司向他示意360万美元可以接受，他同意了这个价格。
我调侃了我的学生为他的公司有效谈判一笔好交易所使用的几种技巧，从使用标签和校准问题到探查限制以发现一只美丽的黑天鹅。同样值得注意的是，我的学生事先做了大量工作，并准备了标签和问题，以便在经纪人提供黑天鹅时他能随时抓住。
一旦他知道卖家试图从这栋楼里拿钱来偿还那些表现不佳的房产的抵押贷款，他就知道时机很重要。
当然，总有改进的空间。事后我的学生告诉我，他希望自己没有那么快地出低价，而是利用这个机会讨论其他房产。他或许能在卖家的投资组合中找到更多的投资机会。
此外，他本可以潜在地建立更多的同理心 (empathy)，并通过像“你现在觉得哪些市场比较困难？”这样的标签或校准问题来引出更多未知的未知。甚至可能直接与卖家面对面交流 (face time with the seller directly)。
尽管如此，干得好！
克服恐惧，学会从生活中得到你想要的
人们通常害怕冲突，所以他们避免有用的争论，因为害怕语气会升级为他们无法处理的人身攻击。亲密关系中的人常常避免表明自己的利益，而是在各方面妥协，以避免被视为贪婪或自私。他们屈服，他们变得痛苦，他们渐行渐远。我们都听说过以离婚告终但夫妻俩从未吵过架的婚姻。
家庭只是人类所有组成部分的极端版本，从政府到商业。除了一些天生如此的人，每个人一开始都讨厌谈判。你的手心出汗，你的战斗或逃跑反应 (fight-or-flight) 启动（并强烈倾向于逃跑），你的思绪像喝醉了酒一样跌跌撞撞。
我们大多数人的第一个自然冲动是退缩，认输，逃跑。仅仅是抛出一个极端锚点 (extreme anchor) 的想法就是创伤性的。这就是为什么懦夫双赢 (wimp-win) 的交易在厨房和董事会里都是常态。
但停下来想一想。我们真的害怕桌子对面的那个人吗？我可以向你保证，除了极少数例外，他不会伸手过来揍你。
不，我们手心出汗只是生理恐惧的一种表现，一些反应过度的神经元因为更基本的东西而放电：我们人类与部落其他成员和睦相处的内在愿望。吓到我们的不是桌子对面的那个人：是冲突本身。
如果这本书只完成一件事，我希望它能让你克服对冲突的恐惧，并鼓励你用同理心来驾驭它。如果你想在任何事情上都做得出色——一个出色的谈判者，一个出色的管理者，一个出色的丈夫，一个出色的妻子——你都必须做到这一点。你必须忽略那个告诉你放弃、凑合着过的小精灵——以及那个告诉你发泄、大喊大叫的另一个精灵。
你必须将常规的、深思熟虑的冲突作为有效谈判——以及生活——的基础。请记住，我们全书的重点是，对手是情境，而那个你似乎与之冲突的人实际上是你的伙伴。
不少研究表明，人们之间就其目标进行的真诚、诚实的冲突，实际上有助于以协作的方式激发解决问题的过程。熟练的谈判者有能力利用冲突来保持谈判的进行，而不会陷入个人争斗。
记住，为你的信念而努力争取并非自私。它不是欺凌。它不仅仅是在帮助你。你的杏仁核 (amygdala)，大脑中处理恐惧的部分，会试图说服你放弃，逃跑，因为对方是对的，或者你太残忍了。
但如果你是一个诚实、正派的人，正在寻求一个合理的结果，你可以忽略杏仁核。
通过本书所教授的谈判风格——一种痴迷于信息、富有同理心地寻求最佳可能交易的风格——你是在试图发现价值，仅此而已。不是为了强迫或羞辱。
当你问校准问题 (calibrated questions) 时，是的，你正在引导你的对手走向你的目标。但你也在引导他们审视和阐明他们想要什么、为什么想要以及如何实现。你要求他们发挥创造力，从而推动他们走向协作解决方案。
当我买我的红色 4Runner 时，毫无疑问，我让他得到的报酬比他期望的要少，这让他失望了。但我帮助他达到了他的配额，而且毫无疑问，我为这辆卡车支付的价格比车行付给丰田 (Toyota) 的要高。如果我想要的只是“赢”，只是羞辱，我就会偷走那东西。
所以我要留给你们一个请求：无论是在办公室还是在家庭餐桌旁，都不要避免诚实、清晰的冲突。它会让你得到最好的车价、更高的薪水和最大的捐赠。它也会拯救你的婚姻、你的友谊和你的家庭。
一个人只有通过清晰而富有同理心地倾听和说话；通过有尊严和尊重地对待对手——以及自己；最重要的是，通过对自己想要什么以及自己能做什么——和不能做什么——保持诚实，才能成为一个卓越的谈判者和一个伟大的人。每一次谈判，每一次对话，生活的每一刻，都是一系列小的冲突，如果处理得当，可以升华为创造性的美。
拥抱它们。
关键教训
我们不知道的东西可能会要了我们的命或毁了我们的交易。但揭示它可以完全改变谈判的进程，并为我们带来意想不到的成功。
然而，发现黑天鹅——那些强大的未知的未知 (unknown unknowns)——本质上是困难的，原因很简单，我们不知道该问什么问题。因为我们不知道宝藏是什么，所以我们不知道在哪里挖掘。
这里有一些发现黑天鹅并利用它们的最佳技巧。记住，你的对手甚至可能不知道这些信息有多重要，甚至不知道他们不应该透露这些信息。所以要不断地推进、探查和收集信息。
■[[ ]]让你所知道的——你的已知的已知 (known knowns)——来引导你，但不要蒙蔽你。每个案例都是新的，所以要保持灵活和适应性。记住格里芬银行危机：没有劫持者在最后期限杀死人质，直到他这么做了。
■[[ ]]黑天鹅是筹码的倍增器。记住三种类型的筹码：正面筹码 (positive)（给予某人他们想要的东西的能力）；负面筹码 (negative)（伤害某人的能力）；以及规范性筹码 (normative)（利用你对手的规范来说服他们）。
■[[ ]]努力理解对方的“信仰 (religion)”。深入研究世界观本质上意味着超越谈判桌，进入对手的生活，包括情感和其他方面。黑天鹅就生活在那里。
■[[ ]]回顾你从对手那里听到的一切。你不会第一次就听到所有内容，所以要再次核对。与团队成员比较笔记。使用后备倾听者，他们的工作是听出弦外之音。他们会听到你遗漏的东西。
■[[ ]]利用相似性原则 (similarity principle)。人们更倾向于向与自己有文化相似性的人让步，所以要挖掘让他们行动的动力，并展示你们有共同点。
■[[ ]]当某人看起来非理性或疯狂时，他们很可能不是。面对这种情况，要寻找限制、隐藏的欲望和错误的信息。
■[[ ]]与你的对手进行面对面交流。十分钟的面对面交流通常比几天的研究揭示得更多。特别注意你的对手在不设防时刻的口头和非口头交流——在会议开始和结束时，或者当有人说了出格的话时。
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致谢
[这]本书的完成离不开我儿子布兰登 (Brandon) 的帮助。从我最初在乔治城大学 (Georgetown University) 任教开始，布兰登就参与帮助我塑造和创造这些想法。他最初只是在那里录制课程视频，但他也向我提供了关于课程进展和哪些方法有效的反馈。公平地说，他实际上从两岁起就一直在和我谈判。我想自从我发现他在高中时用同理心来摆脱副校长的麻烦后，我就知道了这一点。在我与我杰出的合著者塔尔·拉兹 (Tahl Raz) 的第一次会面中，布兰登也在场，在塔尔吸收信息时保持信息流的畅通。在我与我出色的出版商霍利斯·海姆布赫 (Hollis Heimbouch) 的第一次进度电话会议上，霍利斯问及布兰登的角色，塔尔说有布兰登在身边就像房间里有另一个克里斯 (Chris)。布兰登是不可或缺的。
塔尔·拉兹 (Tahl Raz) 是个十足的天才。任何写商业书籍而没有他的人，都没有达到他们本可以达到的高度。就这么简单。我简直不敢相信他有多聪明，或者他理解得有多快。他是一位真正的商业写作艺术家。他也是一个很棒的人。
我的经纪人史蒂夫·罗斯 (Steve Ross) 是一个正直的人，非常适合这本书。他拥有丰富的行业知识，并促成了这本书的诞生。我很高兴认识他。
霍利斯·海姆布赫 (Hollis Heimbouch) 太棒了！我很高兴她领导了哈珀柯林斯 (HarperCollins) 团队，并对这本书有足够的信心买下它。谢谢你，霍利斯。
谢谢你，玛雅·史蒂文森 (Maya Stevenson)，加入黑天鹅团队并把我们凝聚在一起。因为你，我们走得更远。
希拉·亨 (Sheila Heen) 和约翰·理查森 (John Richardson) 是两个了不起的人。他们是真正为将这些人质谈判理念引入商业世界铺平道路的人。希拉是我在哈佛法学院 (Harvard Law School) 的老师。她的教学方式和她本人都激励了我。两年后，她邀请我与她并肩教学。一年后，约翰邀请我与他在哈佛共同教授国际商务谈判。他指导我完成了那个过程，这让我有机会成为乔治城的兼职教授。在我一无所成的时候，约翰和希拉都在那里。没有他们，我不知道我会在哪里。谢谢你们俩。
加里·诺斯纳 (Gary Noesner) 是我在 FBI 的导师。他激励并重塑了人质谈判世界（在他危机谈判小组 (Crisis Negotiation Unit - CNU) 团队的帮助下）。他支持我做任何我想做的事。他让我成为 FBI 的首席国际绑架案谈判专家。我可以在早上五点给加里打电话，告诉他我三个小时后要上飞机去处理一个绑架案，他会说，“去吧。”他的支持从未动摇。在 CNU，他聚集了有史以来最有才华的人质谈判专家。CNU 在我们在那里的时候达到了顶峰。我们谁都不知道我们有多幸运。约翰·弗拉德 (John Flood)、文斯·达尔丰佐 (Vince Dalfonzo)、查克·雷吉尼 (Chuck Regini)、温妮·米勒 (Winnie Miller)、曼尼·苏亚雷斯 (Manny Suarez)、丹尼斯·布雷登 (Dennis Braiden)、尼尔·珀特尔 (Neil Purtell) 和史蒂夫·罗马诺 (Steve Romano) 都是摇滚明星。我从你们所有人身上学到了东西。我不敢相信查克作为我的搭档忍受了我多少。丹尼斯是我的导师和好朋友。我经常与文斯发生冲突，并因为他的才华而成长。
在那段时间里，所有在 FBI 关键事件谈判小组 (FBI Critical Incident Negotiation Team) 的人也都教导了我。谢谢你们。
汤米·科里根 (Tommy Corrigan) 和约翰·利瓜里 (John Liguori) 是我在纽约时的兄弟。我们三个人一起做了非凡的事情。直到今天，汤米·科里根的记忆仍然激励着我。我很荣幸能成为联合反恐特遣部队 (Joint Terrorist Task Force) 的一员。我们与邪恶作斗争。里奇·德菲利波 (Richie DeFilippo) 和查理·博杜安 (Charlie Beaudoin) 是危机谈判小组 (Crisis Negotiation Team) 的杰出僚机。感谢你们俩教给我的一切。
纽约警察局 (NYPD) 人质谈判小组 (Hostage Negotiation Team) 的休·麦高恩 (Hugh McGowan) 和鲍勃·劳登 (Bob Louden) 与我分享了他们的智慧。你们俩都是人质谈判界不可或셔的资产。谢谢你们。
德里克·冈特 (Derek Gaunt) 在华盛顿特区大都会区一直是一位出色的僚机。德里克懂行。谢谢你，德里克。凯西·埃林斯沃思 (Kathy Ellingsworth) 和她已故的丈夫比尔 (Bill) 多年来一直是亲爱的朋友和参谋。我感谢你们的支持和友谊。
汤姆·斯特伦茨 (Tom Strentz) 是 FBI 人质/危机谈判项目的教父，也是一位坚定不移的朋友。我简直不敢相信他还在接我的电话。
我在乔治城大学和南加州大学 (USC) 的学生们不断证明这些想法在任何地方都行得通。不止一个学生在我看着他们说“我需要在六十秒内拿到一辆车，否则她就死定了”时停止了呼吸。感谢你们一同前来。乔治城大学和南加州大学都是非常棒的教学场所。两者都真正致力于高等教育、最高的学术标准和学生的成功。
那些人质和他们的家人，在他们最黑暗的时刻允许我进入并试图提供帮助，他们都是有福之人。我很感激今天仍能与你们中的一些人保持联系。宇宙中决定你们的道路是必要的智慧是什么，我不理解。我因你们的恩典而蒙福。（我需要我能得到的所有帮助。）
::: calibre1
附录
准备一张谈判单页纸
[谈]判是一项心理调查。通过一个我们建议所有客户都做的简单准备练习，你可以在进入这样的调查时获得一定程度的信心。基本上，它是一个你预期会使用的主要工具的列表，比如标签 (labels) 和校准问题 (calibrated questions)，并针对特定的谈判进行定制。
当压力来临时，你不会超常发挥——你会跌落到你最高水平的准备状态。
在更深入地探讨这个练习之前，有一点需要提醒：一些谈判专家对准备工作如此迷恋，以至于他们建议人们为谈判将如何展开以及协议将采取的确切形式和实质内容创建相当于预定剧本的东西。读到这里，你现在应该明白为什么那是徒劳的。这种方法不仅会让你在谈判桌上变得不那么敏捷和有创造力，还会让你更容易受到那些敏捷和有创造力的人的影响。
根据我公司的经验，我相信为每次谈判做好初步准备，至少能以7:1的比例回报在重新谈判交易或澄清实施细节上节省的时间。
在娱乐行业，他们有一份单一的文件，总结了产品的宣传和销售信息，他们称之为“单页纸 (one sheet)”。同样，我们希望制作一份谈判“单页纸”，总结我们将要使用的工具。
它将有五个简短的部分
第一部分：目标
仔细考虑最好/最坏的情况，但只写下一个代表最好情况的具体目标。
通常，谈判专家会告诉你通过列一个清单来做准备：你的底线；你真正想要什么；你打算如何去争取；以及对你对手论点的反驳。
但这种典型的准备在很多方面都失败了。它缺乏想象力，并导致可预测的讨价还价动态：报价/还价/折中。换句话说，它能得到结果，但结果往往是平庸的。
传统准备动态的核心——也是其最大的阿喀琉斯之踵 (Achilles’ heel)——是一种叫做 BATNA 的东西。
罗杰·费希尔 (Roger Fisher) 和威廉·尤里 (William Ury) 在他们1981年的畅销书《谈判力》(Getting to Yes) 中创造了这个术语，它代表“最佳替代协议方案” (Best Alternative To a Negotiated Agreement)。基本上，它是谈判失败时你拥有的最佳选择。你的最后手段。假设你在一个汽车卖场试图卖掉你的旧宝马3系 (BMW 3-series)。如果你已经有另一个经销商给了你一份1万美元的书面报价，那就是你的 BATNA。
问题在于，BATNA 会诱使谈判者目标定得过低。研究人员发现，人类在像谈判这样复杂、有压力的情境中保持专注的能力是有限的。因此，一旦谈判开始，我们倾向于被那个对我们心理意义最大的焦点所吸引。
在这种情况下，过分纠结于 BATNA 会把它变成你的目标，从而设定了你要求的上限。在你花了数小时研究 BATNA 之后，你在心理上就放弃了超出它的一切。
天知道，目标定得低是很有诱惑力的。自尊心在谈判中是一个巨大的因素，许多人为了保护它而设定适度的目标。当你目标低时，更容易宣称胜利。这就是为什么一些谈判专家说，许多认为自己有“双赢”(win-win) 目标的人，实际上有一种“懦夫双赢”(wimp-win) 的心态。“懦夫双赢”的谈判者专注于他或她的底线，而他们最终也就在那里结束。
那么，如果 BATNA 不是你的核心，什么应该是呢？
我告诉我的客户，作为他们准备工作的一部分，他们应该考虑结果的两个极端：最好和最坏。如果你把两端都覆盖了，你就能为任何事情做好准备。所以要知道你不能接受什么，并对最好的结果有一个概念，但要记住，由于还有信息需要从对方那里获取，最好的情况很可能比你知道的还要好。
记住，永远不要对你想要的东西如此确定，以至于你不会接受更好的东西。一旦你把灵活性放在首位，你就会以一种胜利的心态进入谈判。
假设你正在卖旧音响，因为你需要100美元来买一套新的。如果你专注于最低的100美元，当你听到这个数字时你会放松下来，而你最终得到的也就是这个数。但如果你知道它们在二手音响店里卖140美元，你可以设定一个150美元的高端目标，同时对更好的事情保持开放。
现在，虽然我建议考虑一个最好/最坏的范围，以给我的客户一些结构上的安全感，但当涉及到你的单页纸上实际写什么时，我的建议是只坚持高端目标，因为它会激励和集中你的心理力量，让你预先认为任何低于这个目标的条款都是一种“损失”。数十年的目标设定研究清楚地表明，设定具体、有挑战性但现实的目标的人，最终比那些不设定目标或只求尽力而为的人得到更好的交易。
底线是：期望更多（并明确表达出来）的人得到更多。
以下是设定目标的四个步骤：
■[[ ]]设定一个乐观但合理的目标，并清晰地定义它。
■[[ ]]把它写下来。
■[[ ]]与同事讨论你的目标（这让你更难退缩）。
■[[ ]]将写下的目标带入谈判。
第二部分：摘要
用几句话总结并写下导致这次谈判的已知事实。
你将需要谈论一些超越你想要什么的自私评估的东西。而且你最好准备好用战术同理心 (tactical empathy) 来回应你对手的论点；除非他们无能，否则对方会准备好一套有利于他们的事实解释。
从一开始就达成共识。
在考虑在其中行动之前，你必须清楚地描述情况。你为什么在这里？你想要什么？他们想要什么？为什么？
你必须能够以一种你的对手会回应“说得对”的方式来总结情况。如果他们没有这样回应，你就没有做对。
第三部分：标签/指责审查
准备三到五个标签来进行一次指责审查 (accusation audit)。
预测你的对手对你刚刚总结的这些事实有何感受。简明扼要地列出他们可能提出的任何指责——无论它们多么不公平或荒谬。然后将每个指责变成一个不超过五个标签的列表，并花点时间进行角色扮演。
有一些填空式的标签几乎可以在任何情况下使用，以从你的对手那里获取信息，或化解指责：
看起来 _________ 对你很有价值。
看起来你不喜欢 _________。
看起来你很重视 __________。
看起来 _________ 让事情变得更容易。
看起来你不太愿意 _________。
举个例子，如果你想重新谈判公寓租约以允许转租，并且你知道房东反对转租，你准备的标签就会是“看起来你不太喜欢转租客”或“看起来你希望你的租客稳定”。
第四部分：校准问题
准备三到五个校准问题 (calibrated questions)，以揭示对你和你对手的价值，并识别和克服潜在的交易破坏者。
有效的谈判者会超越对手的既定立场（what a party demands，即一方的要求），深入探究他们潜在的动机（what is making them want what they want，即让他们想要他们所要的东西的原因）。动机是他们所担心的和他们所希望的，甚至是渴望的。
弄清楚对方担心什么听起来很简单，但我们对谈判的基本人类期望常常会成为障碍。我们大多数人倾向于假设对方的需求与我们自己的相冲突。我们倾向于将视野局限在我们的问题和困难上，而忘记了对方有其自己独特的、基于其独特世界观的问题。伟大的谈判者通过对真正激励对方的因素保持不懈的好奇心来克服这些盲点。
《哈利·波特》(Harry Potter) 的作者 J.K. 罗琳 (J. K. Rowling) 有一句很棒的名言总结了这个概念：“你必须接受他人的现实。你认为现实是可以谈判的，我们认为它就是你说的任何样子。你必须接受我们和你一样真实；你必须接受你不是上帝。”
有一小组“什么”和“如何”的问题，你会发现自己在几乎所有情况下都会使用。这里有几个：
我们想达成什么目标？
那有什么价值呢？
这里的核心问题是什么？
那会如何影响事情？
你面临的最大挑战是什么？
这如何与目标相符？
识别桌后交易破坏者的问题
当执行由委员会决定时，该委员会的支持是关键。你会希望调整你的校准问题，以识别和发掘那些在幕后的人的动机，包括：
这对你团队的其他人有什么影响？
不在此次通话中的人有多支持？
你的同事认为他们在这个领域的主要挑战是什么？
识别和化解交易破坏性问题的问题
内部谈判影响力通常掌握在那些对现状最满意的人手中。改变可能会让他们看起来好像没有做好自己的工作。在这种谈判中，你的困境是如何在面对这种改变时让他们看起来很好。
你会被诱惑去专注于金钱，但现在先把那个放一边。一个惊人高比例的谈判取决于金钱之外的东西。它们通常更多地与自尊、地位、自主权和其他非财务需求有关。
想想他们感知到的损失。永远不要忘记，一次损失的刺痛至少是同等收益的两倍。
例如，桌子对面的那个人可能因为不想在四个月后的年度评估前搞砸任何事情，而犹豫是否安装他需要（而你正在销售）的新会计系统。与其降低你的价格，你可以提出帮助他给老板留下好印象，并且安全地做到这一点，通过承诺在九十天内完成安装，并提供保证。
用于揭示交易破坏性问题的问题
我们在这里面临什么？
你面临的最大挑战是什么？
与我们达成协议会如何影响事情？
如果你什么都不做会发生什么？
什么都不做会让你付出什么代价？
达成这项协议如何与贵公司引以为豪的价值观产生共鸣？
将这些问题以两三个为一组来提问通常非常有效，因为它们足够相似，可以帮助你的对手从不同角度思考同一件事。
当然，每种情况都是独特的，但选择这些问题的正确组合将引导你的对手揭示他们想要和需要的信息——并同时推动他们从你的角度看问题。
准备好对他们回答你的校准问题的答案执行后续标签。
准备好标签可以让你迅速将对手的回答反馈给他们，这将使他们不断向你提供新的、更广泛的信息。同样，这些是你可以快速使用而无需过多思考的填空式标签：
看起来 __________ 很重要。
看起来你觉得我的公司在 __________ 方面处于独特的位置。
看起来你担心 __________。
第五部分：非现金报价
准备一份你的对手拥有的、有价值的非现金物品清单。
问问自己：“他们能提供什么，几乎能让我们免费做这件事？”想想我前几章讲的关于我为律师协会工作的轶事：我的对手的利益是尽可能少付现金，以便在他的董事会面前看起来不错。我们想出了一个主意，他们部分通过在他们的杂志上发表一篇关于我的封面故事来支付。这对他们来说成本很低，但极大地推进了我的利益。
欲了解更多关于我的公司 The Black Swan Group (黑天鹅集团) 的信息，任何我们能为您提供的关于谈判的额外信息或指导，或联系我为您的公司演讲，请访问我们的网站 www.blackswanltd.com。
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注释
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第一章：新规则
1.[ ] 罗伯特·姆努金 (Robert Mnookin)，《与魔鬼谈判：何时谈判，何时战斗》(Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight) (纽约：西蒙与舒斯特出版社，2010年)。
2.[ ] 罗杰·费希尔 (Roger Fisher) 和威廉·尤里 (William Ury)，《谈判力：不让步的协议谈判》(Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In) (波士顿：霍顿·米夫林出版社，1981年)。
3.[ ] 丹尼尔·卡尼曼 (Daniel Kahneman)，《思考，快与慢》(Thinking, Fast and Slow) (纽约：法拉、施特劳斯和吉鲁出版社，2011年)。
4.[ ] 菲利普·B·海曼 (Philip B. Heymann) 和美国司法部，《韦科的教训：联邦执法部门的拟议变革》(Lessons of Waco: Proposed Changes in Federal Law Enforcement) (华盛顿特区：美国司法部，1993年)。
第二章：成为一面镜子
1.[ ] 乔治·A·米勒 (George A. Miller)，《神奇的数字七，加减二：我们信息处理能力的一些限制》(The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information)，《心理学评论》(Psychological Review) 63, no. 2 (1956): 81–97。
第三章：不要感受他们的痛苦，给它贴上标签
1.[ ] 格雷格·J·斯蒂芬斯 (Greg J. Stephens)，劳伦·J·西尔伯特 (Lauren J. Silbert) 和乌里·哈森 (Uri Hasson)，《说话者-倾听者神经耦合是成功沟通的基础》(Speaker–Listener Neural Coupling Underlies Successful Communication)，《美国国家科学院院刊》(Proceedings of the National Academy of Sciences of the USA) 107, no. 32 (2010年8月10日): 14425–30。
2.[ ] 马修·D·利伯曼 (Matthew D. Lieberman) 等人，《将感觉付诸言语：情感标签化干扰杏仁核对情感刺激的反应》(Putting Feelings into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli)，《心理科学》(Psychological Science) 18, no. 5 (2007年5月): 421–28。
第四章：警惕“是”——掌握“不”
1.[ ] 吉姆·坎普 (Jim Camp)，《从“不”开始：专业人士不想让你知道的谈判工具》(Start with NO: The Negotiating Tools That the Pros Don’t Want You to Know) (纽约：皇冠商业出版社，2002年)。
第六章：扭转他们的现实
1.[ ] 赫布·科恩 (Herb Cohen)，《你可以谈判任何事情》(You Can Negotiate Anything) (新泽西州锡考克斯：莱尔·斯图尔特出版社，1980年)。
2.[ ] 安东尼奥·R·达马西奥 (Antonio R. Damasio)，《笛卡尔的错误：情感、理性和人脑》(Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain) (纽约：奎尔出版社，2000年)。
3.[ ] 杰弗里·J·福克斯 (Jeffrey J. Fox)，《如何成为造雨人：获得并留住客户的人》(How to Become a Rainmaker: The People Who Get and Keep Customers) (纽约：亥伯龙神出版社，2000年)。
4.[ ] 丹尼尔·艾姆斯 (Daniel Ames) 和玛利亚·梅森 (Malia Mason)，《串联锚定：范围报价在社会交换中的信息和礼貌效应》(Tandem Anchoring: Informational and Politeness Effects of Range Offers in Social Exchange)，《人格与社会心理学杂志》(Journal of Personality and Social Psychology) 108, no. 2 (2015年2月): 254–74。
第七章：创造控制的幻觉
1.[ ] 凯文·达顿 (Kevin Dutton)，《瞬间说服：改变思想的古老艺术与新科学》(Split-Second Persuasion: The Ancient Art and New Science of Changing Minds) (波士顿：霍顿·米夫林·哈考特出版社，2011年)。
2.[ ] 德鲁夫·库拉尔 (Dhruv Khullar)，《教医生谈判的艺术》(Teaching Doctors the Art of Negotiation)，《纽约时报》，2014年1月23日，http://well.blogs.nytimes.com /2014/01/23/teaching-doctors-the-art-of-negotiation/，访问于2015年9月4日。
第八章：保证执行
1.[ ] 阿尔伯特·梅拉宾 (Albert Mehrabian)，《无声的信息：情感和态度的含蓄交流》(Silent Messages: Implicit Communication of Emotions and Attitudes)，第二版 (加州贝尔蒙特：沃兹沃斯出版社，1981年)，以及阿尔伯特·梅拉宾，《非语言交流》(Nonverbal Communication) (芝加哥：阿尔丁-阿瑟顿出版社，1972年)。
2.[ ] 林恩·M·范·斯沃尔 (Lyn M. Van Swol)，迈克尔·T·布劳恩 (Michael T. Braun) 和迪帕克·马尔霍特拉 (Deepak Malhotra)，《皮诺曹效应的证据：谎言、遗漏欺骗和真相之间的语言差异》(Evidence for the Pinocchio Effect: Linguistic Differences Between Lies, Deception by Omissions, and Truths)，《话语过程》(Discourse Processes) 49, no. 2 (2012): 79–106。
第九章：强硬谈判
1.[ ] 杰拉尔德·R·威廉姆斯 (Gerald R. Williams)，《法律谈判与和解》(Legal Negotiations and Settlement) (明尼苏达州圣保罗：韦斯特出版社，1983年)。
2.[ ] 马尔万·西纳瑟 (Marwan Sinaceur) 和拉里萨·蒂登斯 (Larissa Tiedens)，《发怒并获得更多：愤怒表达在谈判中的好处》(Get Mad and Get More than Even: The Benefits of Anger Expressions in Negotiations)，《实验社会心理学杂志》(Journal of Experimental Social Psychology) 42, no. 3 (2006): 314–22。
3.[ ] 丹尼尔·R·艾姆斯 (Daniel R. Ames) 和阿比·瓦兹拉维克 (Abbie Wazlawek)，《在黑暗中推进：人际自信中有限自我意识的原因和后果》(Pushing in the Dark: Causes and Consequences of Limited Self-Awareness for Interpersonal Assertiveness)，《人格与社会心理学公报》(Personality and Social Psychology Bulletin) 40, no. 6 (2014): 1–16。
第十章：发现黑天鹅
1.[ ] 纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 (Nassim Nicholas Taleb)，《随机漫步的傻瓜：机遇在生活和市场中的隐藏角色》(Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets) (纽约：兰登书屋，2001年)。
2.[ ] 纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 (Nassim Nicholas Taleb)，《黑天鹅：极不可能事件的影响》(The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable) (纽约：兰登书屋，2007年)。
3.[ ] 艾伦·J·兰格 (Ellen J. Langer)，亚瑟·布兰克 (Arthur Blank) 和本齐翁·查诺维茨 (Benzion Chanowitz)，《表面深思熟虑行动的无意识性：“安慰剂”信息在人际互动中的作用》(The Mindlessness of Ostensibly Thoughtful Action: The Role of ‘Placebic’ Information in Interpersonal Interaction)，《人格与社会心理学杂志》(Journal of Personality and Social Psychology) 36, no. 6 (1978): 635–42。
4.[ ] 迪帕克·马尔霍特拉 (Deepak Malhotra) 和马克斯·H·巴泽曼 (Max H. Bazerman)，《谈判天才：如何在谈判桌内外克服障碍并取得辉煌成果》(Negotiation Genius: How to Overcome Obstacles and Achieve Brilliant Results at the Bargaining Table and Beyond) (纽约：矮脚鸡图书，2007年)。
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索引
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阿布沙耶夫 (Abu Sayyaf) (激进伊斯兰组织), 96, 99, 100, 140, 142–44
调和者 (Accommodators) (谈判风格), 192, 194–96
指责审查 (accusation audit), 19, 64–68, 73, 128, 182–83, 254–55
示例，合同谈判, 65–68
阿克曼 (Ackerman), 迈克 (Mike), 205–6
阿克曼模型 (Ackerman model), 21, 205–8, 212, 240
示例，获得租金减免, 208–11
四个步骤, 206
海地绑架案与, 207–8
积极倾听 (active listening), 16, 19, 53. 另见 战术同理心 (tactical empathy)
BCSM 与, 97
危机谈判与, 225
倾听的困难, 27–28
专注于他人, 28, 47
标签化与, 103
最小鼓励语, 103
模仿与, 19, 103
释义与, 103
席林绑架案与, 102–4
沉默, 19, 103
总结, 103
发现黑天鹅与, 228, 244–45
攻击性 (aggressiveness), 155, 160, 172, 173, 175
消除, 141, 152
协议 (agreement), 20, 52, 84, 143, 163, 195, 231
最好/最坏范围, 253
清除障碍, 72
承诺性“是”与, 81
动态, 157
执行, 163, 171, 177
公平与, 122
说谎者与, 172
“不”与, 89
三法则与, 177–78, 186
阿拉丁 (Aladdin) (电影), 123
基地组织 (Al Qaeda), 140, 143
艾姆斯 (Ames), 丹尼尔 (Daniel), 202
分析者 (Analysts) (谈判风格), 192, 193–94
“锚定与调整”效应 (“anchor and adjustment” effect), 130
锚定 (anchoring)
用其扭转现实, 139
情绪与, 20, 128–29
建立范围, 131–32, 139
极端锚定, 199, 200, 206–7, 212, 240
在绑架案中, 133–35
金钱谈判, 129–30
愤怒 (anger), 57–58, 158, 161, 202, 204
道歉 (apologizing), 3, 58–59, 125, 152, 159, 181, 194
阿里斯蒂德 (Aristide), 让-贝特朗 (Jean-Bertrand), 113
果断型 (Assertive) (谈判风格), 192, 193, 196–97
真正的愤怒，无愤怒的威胁，以及战略性愠怒, 202
假设 (assumptions), 19, 24–26, 44, 47, 191
谈判风格与, 197–98
费希尔和尤里的, 11
已知的已知与, 218
强硬谈判 (bargaining hard), 20–21, 188–212
调和者, 192, 194–96
阿克曼模型与, 205–8, 212
分析者, 192, 193–94
果断型风格, 192, 193, 196–97
黑天鹅法则, 198
聪明地果断断言的有效方法, 201–5
示例，MBA学生募集资金, 200–201
“跌落到你最高水平的准备状态”, 208, 211, 251
识别对手的风格, 197–98, 211
信息收集与, 199–200, 211–12
关键教训, 211–12
律师-谈判者, 192–93
没有交易好过坏交易, 115, 117, 204
结果目标与, 253
个人谈判风格, 192–98
转向非现金条款, 199, 206, 258
心理潮流与, 191
反击（使用断言）, 201–5, 212
承受打击, 198–201, 212
沃斯买卡车, 188–90
与魔鬼谈判：何时谈判，何时战斗 (Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight) (姆努金), 2
BATNA (最佳替代协议方案), 8, 13, 252
巴泽曼 (Bazerman), 马克斯·H. (Max H.), 233
博杜安 (Beaudoin), 查理 (Charlie), 24
行为改变阶梯模型 (Behavioral Change Stairway Model, BCSM), 97
行为经济学 (behavioral economics), 11
行为改变 (behavior change)
BCSM 与, 97
健康问题与, 97
为其奠定基础的教训, 112
所需的心理环境, 97–98
“说得对”与, 98, 101–5, 107
“你说得对”无效, 105–7
桌后或二级参与者 (behind the table or Level II players), 171–72, 186
代词使用与, 179, 187
识别他们的问题, 256
扭转现实 (bending reality), 126–35. 另见 前景理论 (prospect theory)
关键教训, 138–39
卑尔根 (Bergen), 彼得 (Peter), 232
黑天鹅 (The Black Swan) (塔勒布), 215
黑天鹅集团 (The Black Swan Group), 3, 21, 191, 220
补充PDF表格，谈判类型, 198
网站及更多信息, 258
黑天鹅 (Black Swans), 19, 21, 213–45
确定对手未实现的目标, 231
提问以揭示, 110
“疯狂” vs. 线索, 232–33, 245
示例，格里芬人质案, 213–14, 216–17, 235, 244
示例，MBA学生发现卖方限制, 238–41
示例，沃森对峙，华盛顿特区, 224–28
争取面对面交流以发现隐藏因素, 236–37
关键教训, 244–45
了解对手的“信仰”与, 225, 228–29, 244
作为筹码倍增器, 220–24, 244
倾听与发现, 228, 244–45
误将基于错误信息的行为视为疯狂, 233–34
误将受限视为疯狂行为, 234–35
误将有其他利益视为疯狂行为, 235
观察不设防的时刻以发现隐藏因素, 237
塔勒布对术语的使用, 216
理论, 215
正确解读信仰的技巧, 228
揭开未知的未知, 218–20
它们是什么, 238
布卢姆 (Blum), 加布里埃拉 (Gabriella), 2–4, 5
身体语言 (body language). 见 非语言沟通 (nonverbal communication)
邦德罗 (Bonderow), 艾米 (Amy), 76–77, 81, 85
大卫教派围攻事件 (Branch Davidian siege), 韦科, 德克萨斯, 13
布埃诺 (Bueno), 赫苏斯 (Jesus), 182–85
伯纳姆 (Burnham), 马丁和格拉西亚 (Martin and Gracia), 140, 143, 144, 145, 146, 166
伯纳姆-索贝罗案 (Burnham-Sobero case), 多斯帕尔马斯, 140–41, 142–48, 170
布什 (Bush), 乔治·W. (George W.), 143
校准或开放式问题 (calibrated, or open-ended, questions), 20, 141, 149, 150, 151–56, 243
阿克曼模型与, 207
分析谈判团队和桌后/二级参与者, 171, 172
果断型（谈判风格）与, 196
使用“为什么”的警示, 153–54, 160, 203
厄瓜多尔绑架案与, 160, 165, 166, 167
获取信息, 185
示例，医生和不满意的病人, 150, 155
使用示例, 154, 256
“强迫同理心”与, 168
史上最伟大的问题, 151, 168
“如何”问题, 167–69, 181, 186
关键教训, 160–61
谈判单页纸与, 255–58
识别和化解交易破坏性问题的问题, 256–57
识别桌后交易破坏者的问题, 256
对攻击性的回应, 141, 152, 159, 175
三法则与, 177–78
脚本, 157–58
语调, 167–68
何时使用, 154
避免使用的词语, 153
开头词, 153, 160
坎普 (Camp), 吉姆 (Jim), 78, 90
购车谈判 (car-buying negotiations), 119, 188–90, 243
确定性效应 (certainty effect), 127
钱德勒 (Chandler), 雷蒙德 (Raymond), 129
克里斯折扣 (Chris discount), 179–80
清除协议障碍 (clearing the barriers to agreement), 61–63, 72
克林顿 (Clinton), 希拉里 (Hillary), 53
认知偏见 (cognitive bias), 12
科恩 (Cohen), 赫布 (Herb), 119
协作 (collaboration), 21
如何/不问题与, 167–68
永不树敌, 204–5
科洛迪 (Collodi), 卡洛 (Carlo), 178
哥伦比亚商学院 (Columbia Business School), 131
沟通 (communication). 另见 积极倾听 (active listening); 校准或开放式问题 (calibrated, or open-ended, question); 语调 (voice tones)
校准或开放式问题, 20, 141, 149, 150, 151–56, 165, 166, 167–69, 170, 174–75, 255–58
关于沟通的中国表达, 111
控制, 160, 166
同理心作为“软”技能, 53
隐藏方面, 77
“我”信息, 203–4
字面解释的错误, 77
说谎与, 178
“不”与, 75–80
代词使用与人的重要性, 179, 187
7-38-55百分比法则, 176–77, 186
细微之处的发现与解读, 173–76
发现说谎, 176
使用自己的名字（克里斯折扣）, 179–80, 187
“是”与, 80–81
“是”与“不”的内在价值, 86
妥协 (compromise), 18–19, 115–16, 139
原因, 116
双赢与, 115, 253
控制 (control), 140–61
校准或开放式问题与, 141, 149, 150, 151–56
沟通中的, 160
创造控制的幻觉, 149–61, 166, 174–75
影响力 vs., 84
关键教训, 160–61
缺乏控制与人质心态, 159
深夜FM DJ声音与, 33
作为原始冲动, 84
说“不”与, 78–79, 86–92, 94
自我控制, 156–59, 161, 202, 204
危机谈判 (crisis negotiations), 4–5, 9–10, 13–16, 18–19, 54. 另见 绑架或人质谈判 (kidnapping or hostage negotiations)
哈莱姆对峙, 49–51, 54–55
沃斯与, 76
沃森对峙, 224–28
危机谈判小组 (Crisis Negotiation Unit, CNU), 96–97
行为改变阶梯模型 (BCSM), 97
克鲁兹 (Cruz), 阿琳·德拉 (Arlyn dela), 143
库班 (Cuban), 马克 (Mark), 91
达马西奥 (Damasio), 安东尼奥 (Antonio), 122
最后期限 (deadlines), 20, 116–20, 139
隐藏最后期限的错误, 120
决策 (decision-making)
发现情感驱动因素, 126
情感与, 122, 123
前景理论与, 127–35
笛卡尔的错误：情感、理性和人脑 (Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain) (达马西奥), 122
直接或果断的声音 (direct or assertive voice), 32–33, 48
双重赔偿 (Double Indemnity) (电影), 129
唐斯诉美国案 (Downs v. United States), 10
达顿 (Dutton), 凯文 (Kevin), 149, 150
厄瓜多尔绑架案 (Ecuador kidnapping), 164–67, 169–70
埃及-以色列和平条约 (Egypt-Israel peace treaty), 133
电子邮件技巧 (email technique), 20, 92–93, 95
情绪 (emotion)
杏仁核与恐惧, 55, 61, 62
锚定情绪, 20, 128–29
避免升级, 204
谨慎使用, 204
沟通因其脱轨, 49
《阿拉丁》中罗宾·威廉姆斯的合同与, 123
决策与, 122, 123
检测他人的, 55–56
哈莱姆对峙谈判, 49–51, 54–55
故意错误标签的原因, 91, 94
伊朗制裁与, 123–24
日本调节技巧, 159
标签化, 50, 54–73
负面情绪, 57–61
“表现”行为与“潜在”感觉, 57
原始需求与, 84
谈判中调节, 156–59, 161
用积极取代消极, 59, 73
对言语攻击的反应, 159
谈判中的作用, 49–50
最后通牒博弈与, 121–22
情感智能 (emotional intelligence), 19, 33, 50, 52. 另见 战术同理心 (tactical empathy)
同理心 (empathy), 15, 53–54, 72, 128. 另见 战术同理心 (tactical empathy)
BCSM 与, 97
定义, 51–52
FBI 危机谈判技巧与, 16
“强迫同理心”, 168, 180
希拉里·克林顿与, 53
标签化与, 68
作为情绪增强剂, 62
谈判与, 16, 53–54, 61, 70–71
神经共鸣与, 53
投射与, 120
基于同理心的融洽关系, 70
作为“软”沟通技巧, 53
在谈判中使用同理心信息, 182
使用标签建立, 239
使用自己的名字（克里斯折扣）与, 179–80, 187
发出同理心信号的言语和非言语语言, 46
鼓励语 (encouragers), 103
埃斯塔布鲁克 (Estabrook), 罗伯特 (Robert), 150–51
埃弗尔赛泽 (Evelsizer), 玛蒂 (Marti), 86–87, 88
协议执行 (execution of agreements), 20, 162–87
实施的阐述, 169
“如何”与“是”的必要性, 164–69
“如何”问题与实施, 168–69, 186
监狱围攻，圣马丁教区，路易斯安那, 162–63
三法则与, 177–78
公平 (fairness), 20, 139
妥协作为坏交易, 115–16, 139
《阿拉丁》中罗宾·威廉姆斯的合同与, 123
使用中的错误, 183
伊朗制裁与, 123–24
NFL 停摆与, 125
最后通牒博弈, 120–23
沃斯的使用, 125–26
何时以及如何在谈判中使用, 124–26
为何强大, 122–24
谎言与说谎者 (falsehoods and liars), 172, 173, 176
使用的词数, 178
皮诺曹效应, 178
三法则与, 177–78, 186
代词的使用, 178
恐惧 (fear)
杏仁核与, 55, 61, 62, 243
标签化与平息, 61, 63, 64, 67, 73
谈判的, 242
联邦调查局 (Federal Bureau of Investigation, FBI)
阿克曼系统, 21
“国家许可”, 58
危机谈判小组, 49–51, 76–77, 86–87
危机谈判技巧, 4–5, 13–16, 141, 149, 165, 166, 167, 170, 174
危机谈判单位 (CNU), 96–97, 170
关键事件响应小组 (CIRG), 14
吉夫劫持人质事件处理不当, 9–10
人质救援队 (HRT), 96
联合反恐特遣队 (JTTF), 24, 76, 77–78, 98
绑架谈判, 141
探员数量, 1
匡蒂科, 96, 164, 173, 216
红宝石山脊，韦科，与谈判方法, 13–14
监督特别探员 (SSA), 96
特警队, 49, 76
沃斯作为CNU的SSA, 96
沃斯作为国际绑架谈判专家, 1, 98, 164
沃斯开始职业生涯, 76
沃斯开始谈判生涯, 85
沃斯在纽约JTTF, 76, 77–78, 98
菲尔兹 (Fields), W. C., 178
财务谈判 (financial negotiations). 另见 讨价还价 (bargaining)
购车, 119, 188–90, 243
克里斯折扣, 180
获得租金减免, 208–11
让对手自己竞价, 181–85
MBA学生与募集资金, 200–201
费希尔 (Fisher), 罗杰 (Roger), 10–11, 252
随机漫步的傻瓜 (Fooled by Randomness) (塔勒布), 215
框架效应 (framing effect), 12, 20
弗里 (Freeh), 路易斯 (Louis), 14
筹款 (fundraising), 89–91
卡扎菲 (Gaddafi), 穆阿迈尔 (Muammar), 99–100
谈判力 (Getting to Yes) (费希尔与尤里), 11, 13, 14, 16, 20, 80, 98, 252
吉夫 (Giffe), 乔治二世 (George, Jr.), 9–10
目标/结果目标 (goals/outcome goals), 12, 52, 81, 95, 112, 160, 170, 174, 201, 211, 240, 242, 243
阿克曼模型与, 206, 208
协议或“是”作为, 94
确定对手的, 28, 231
谈判风格与, 193, 195, 196
BATNA与, 252
最好/最坏范围, 69, 253
提取信息作为, 25, 47, 110, 147
设定的四个步骤, 253–54
人际联系作为, 72
谈判单页纸, 252–54
双赢或妥协, 115, 116, 253
格里芬 (Griffin), 威廉 (William), 213–14, 216–17, 235, 244
海地 (Haiti)
作为绑架之都, 113–14
绑架案, 113–15, 133–35, 207–8
哈佛谈判研究项目 (Harvard Negotiation Research Project), 2, 10–11
哈佛大学 (Harvard University), 4
高管谈判课程, 1, 5–8
亨 (Heen), 希拉 (Sheila), 5–6, 7
帮助热线 (HelpLine), 81
“关怀前线”, 82, 84
沃斯接听电话, 81–84, 85
海曼 (Heymann), 菲利普·B. (Philip B.), 14
人质心态 (hostage mentality), 159
人质谈判 (hostage negotiation). 见 绑架或人质谈判 (kidnapping or hostage negotiations)
如何成为造雨人 (How to Become a Rainmaker), 126
幽默 (humor), 187
“我”信息 (“I” messages), 203–4
影响力 (influence), 16, 20
BCSM 与, 97, 98
举止、表达与, 32
FBI 的心理战术与, 43
识别和影响情绪, 50
清除负面影响, 72
谈判与, 18
从他人角度说服与, 84, 225, 227–29
伊朗 (Iran), 123–24
伊斯兰国 (ISIS), 232
以色列国防军 (Israel Defense Forces, IDF), 2
以色列国家安全委员会 (Israeli National Security Council), 2
乔布斯 (Jobs), 史蒂夫 (Steve), 219
卡尼曼 (Kahneman), 丹尼尔 (Daniel), 11, 12, 13, 127
绑架或人质谈判 (kidnapping or hostage negotiations), 9–10, 21, 78
飞机劫持, 9–10
美国人质谈判政策, 232
阿提卡监狱暴动, 9
银行抢劫，布鲁克林, 23–43, 179
伯纳姆-索贝罗案, 140–48
校准或开放式问题的使用, 141, 149, 165, 166, 167, 170
妥协作为坏交易, 115, 133
厄瓜多尔绑架案, 164–67, 169–70
练习“六十秒或她死”, 64
FBI 与, 1, 141, 147, 170
FBI 匹兹堡案, 148–49
评估威胁级别, 118
格里芬案, 213–14, 216–17, 235, 244
海地绑架案 113–15, 133–35
人质生存情况汇报, 170
深夜FM DJ声音与, 33–34, 38
筹码, 114, 118
慕尼黑奥运会, 9
谈判行动中心 (NOC), 27
谈判团队, 27
永不折中, 18–19
翁林斯万绑架案, 173–75, 179
监狱围攻，圣马丁教区，路易斯安那, 162–63, 171
“生命证明”与, 34, 147, 148–49, 165, 170
席林案, 96, 98–105
恐怖分子与, 232
“说得对”与, 101–5
“了解他们的信仰” (“knowing their religion”), 225, 228–29, 244
提出引用对手信仰的理由, 231
希望与梦想的力量与, 230–31
相似性原则与, 229–30
科雷什 (Koresh), 大卫 (David), 13
标签化 (labeling), 19, 50, 54–73, 112
指责审查, 64–68, 73, 254–55
果断型（谈判风格）与, 196
避免“我”, 56
暴躁祖父示例, 59
用其化解愤怒对抗, 58–59
发现不一致的根源, 176
同理心作为情绪增强剂, 62
建立同理心与, 239
提取信息, 239, 257–58
恐惧的, 61–62
填空示例, 255, 258
女童子军筹款人与, 62–63
故意错误标签情绪, 91, 94
关键教训, 71–73
标签化与平息恐惧, 61, 63, 64, 67, 73
律师与“拔刺”技巧, 65
利伯曼脑成像研究, 55
消极性与, 57–61, 64–68, 70
措辞, 56
三法则与, 177
形式与表达规则, 55
席林绑架案与, 103
沉默与, 56–57, 71, 72
第一步：检测对方情绪状态, 55–56
第二步：大声说出标签, 56
作为变革性的, 63
华盛顿红皮队持票人脚本, 60–61
“言语、音乐和舞蹈”与, 55
兰斯利 (Lanceley), 弗雷德 (Fred), 14–15
兰格 (Langer), 艾伦 (Ellen), 231
深夜FM DJ声音 (late-night FM DJ voice), 19, 31–33, 47
合同讨论与, 34
向下拐的陈述, 32, 33
总体举止和表达, 32
哈莱姆逃犯对峙谈判与, 51
人质谈判与, 33–34, 38
律师-谈判者 (lawyer-negotiators), 192–93
莱昂西斯 (Leonsis), 泰德 (Ted), 231
“韦科的教训：联邦执法部门的拟议变革” (“Lessons of Waco: Proposed Changes in Federal Law Enforcement”) (海曼), 14
筹码 (leverage), 220–24
黑天鹅作为筹码倍增器, 220–21, 224, 244
绑架中的, 221
损失厌恶与, 128
负面筹码, 222–23, 226, 227, 244
规范性筹码, 224, 226, 244
个人谈判风格与, 192
正面筹码, 221–22, 226, 244
它是什么, 220
说谎者 (liars). 见 谎言与说谎者 (falsehoods and liars)
利伯曼 (Lieberman), 马修 (Matthew), 55
倾听 (listening). 见 积极倾听 (active listening)
损失厌恶 (loss aversion), 12, 127–28, 139, 223, 257
马卡帕加尔-阿罗约 (Macapagal-Arroyo), 格洛丽亚 (Gloria), 140
马尔霍特拉 (Malhotra), 迪帕克 (Deepak), 178, 179, 233
梅拉宾 (Mehrabian), 阿尔伯特 (Albert), 176
孟菲斯律师协会 (Memphis Bar Association), 132
中东商人 (Middle Eastern merchants), 33
米勒 (Miller), 乔治·A. (George A.), 28
米勒 (Miller), 温妮 (Winnie), 227
心态 (mindset)
发现和利用黑天鹅与, 218, 219
作为成功谈判的关键, 43
多重假设方法, 25
积极的, 33, 47
随时准备走开, 204–5
双赢, 115
模仿 (mirroring) (isopraxism), 19, 35–36, 44, 48, 70, 71, 183
积极倾听与, 103
身体语言与, 36
提取信息, 185
工作场所谈判的四步流程, 44–46
对在谈判中使用“公平”的反应, 125
沉默与, 37, 44, 72
与果断型谈判者使用, 196
与果断的人使用, 191–92
口头模仿, 36
怀斯曼服务员研究, 36
米西诺 (Misino), 多米尼克 (Dominick), 41–42
姆努金 (Mnookin), 罗伯特 (Robert), 2–4, 5
摩尔 (Moore), 唐·A. (Don A.), 120
摩尔 (Moore), 玛格丽特 (Margaret), 214–15, 217
穆萨维安 (Mousavian), 赛义德·侯赛因 (Seyed Hossein), 124
MSU (胡编乱造) 方法 (MSU (making shit up) approach), 30
穆勒 (Mueller), 罗伯特 (Robert), 143
谈判 (negotiation). 另见 强硬谈判 (bargaining hard); 具体情况; 具体技巧
清除协议障碍, 61–63, 72
对抗性摊牌或联合解决问题会议, 151
通过发现未知创造突破, 213–45
示例，安娜与合同谈判, 65–68
示例，获得机票和升舱, 68–71
示例，获得租金减免, 208–11
以极端锚点开始, 199
获得说服许可, 96–112
让对手自己竞价, 181–85
保证交易执行, 162–81
如何得到你的价格（强硬谈判）, 188–212
作为信息收集过程, 147, 154
标签化与战术同理心, 49–73
生活即, 17
有限的可预测性与, 219
口头禅, 115, 117, 204
模仿以建立融洽关系, 23–48
永不折中, 18–19, 115, 116, 139
“不”与产生动力, 74–95
准备, 211, 251–58 (另见 谈判单页纸)
解决问题方法, 8, 11, 14, 15
心理战术与策略, 15–16, 18
将冲突转化为协作的问题, 140–61
研究与学习, 10–13
塑造公平, 113–39
最甜蜜的两个词, 98
系统1和2概念与, 13
时机与成功, 119
沃斯在哈佛课程中, 5–8
谈判错误 (negotiation errors). 另见具体谈判
目标定得低, 252–53
妥协, 18–19, 115–16, 139
最后期限与, 116–20
过快达成“是”, 86, 94, 112
进展过快, 30, 47
隐藏最后期限, 120
缺乏真实沟通, 145–48
不专注于他人, 28
谈判天才 (Negotiation Genius) (马尔霍特拉与巴泽曼), 233
谈判单页纸 (Negotiation One Sheet), 21, 251–58
第一部分：目标, 252–54
第二部分：摘要, 254
第三部分：标签/指责审查, 254–55
第四部分：校准问题, 255–58
第五部分：非现金报价, 258
神经共鸣 (neural resonance), 53
纽约市警察局 (New York City Police Department, NYPD), 10, 24, 27, 30, 31, 38
技术援助响应单位 (TARU), 41
NFL球员协会 (NFL Players Association, NFLPA), 125
友善 (niceness), 85, 93
9/11恐怖袭击 (9/11 terrorist attacks), 140, 143, 216, 224
尼克松 (Nixon), 吉姆 (Jim), 98
“不” (“No”), 74–95
请求, 20, 85
去神秘化, 88
电子邮件技巧, 92–93, 95
恐惧, 88
强迫回应, 91
筹款脚本使用, 89–91
作为“是”的门户, 77
让对手自己竞价, 181–85
“如何”问题作为温和说“不”的方式, 167–68, 174, 181, 186
马克·库班论, 91
含义, 79, 94
多步（让对手自己竞价）, 182–85
强大教训, 94–95
作为保护, 78–79, 86–92, 93, 94
技巧, 89
作为谈判的开始, 75–80
语调与向下拐, 181
回应方式, 79–80
何时走开, 92
诺斯纳 (Noesner), 加里 (Gary), 14–15, 144
非金钱问题 (nonmonetary issues), 132, 134, 135, 199, 206, 257
准备非现金报价, 258
非整数 (nonround numbers), 132–33, 134, 137, 183–84, 185, 201, 206, 207, 211, 212
阿克曼系统与, 206, 212
海地绑架案与, 207–8
非语言沟通 (nonverbal communication), 173
身体语言与语调匹配, 176
模仿身体语言, 36
7-38-55百分比法则与, 176, 186
微笑, 33, 47
奥布莱恩 (O’Brien), 吉姆 (Jim), 214, 217
翁林斯万 (Onglingswan), 亚伦 (Aaron), 174–75
翁林斯万 (Onglingswan), 阿拉斯泰尔 (Alastair), 173–75, 179
奥滕霍夫 (Ottenhoff), 本 (Ben), 89–91
“权力悖论” (“paradox of power”), 227
释义 (paraphrasing), 20, 103, 112
皮尔 (Peale), 诺曼·文森特 (Norman Vincent), 81
说服策略：在他人世界中谈判 (persuasion strategy: negotiating in the other’s world), 80–85, 94–95
菲律宾 (Philippines), 96, 98–104, 140–41, 142–48, 173–75
皮诺曹效应 (Pinocchio effect), 178
匹兹堡警察局人质谈判小组 (Pittsburgh Police Department’s Hostage Negotiation Team), 87
积极/俏皮的声音 (positive/playful voice), 32, 33, 48
积极强化 (positive reinforcement), 36
微笑与, 32, 33, 46, 47
普拉多 (Prado), 安赫尔 (Angel), 136–38
谈判准备 (preparation for negotiation), 211, 251–58 (另见 谈判单页纸)
“跌落到你最高水平的准备状态”, 208, 211, 251
原始需求 (primal needs), 84
普林斯顿大学 (Princeton University), fMRI脑扫描实验关于神经共鸣, 53
监狱围攻，圣马丁教区，路易斯安那 (prison siege, St. Martin Parish, Louisiana), 162–63, 171
前景理论 (prospect theory), 12, 127–35
锚定情绪, 128–29
建立范围, 131–32
让对方先出招, 129–31
转向非金钱条款, 132
用礼物惊喜, 133
用奇数加强你的报价, 107, 132–33, 134, 137, 183–84, 185, 206, 211, 212
前景理论 (Prospect Theory) (卡尼曼与特沃斯基), 127
通灵者 (psychics), 56
雷夫 (Raiffa), 霍华德 (Howard), 206
融洽关系 (rapport), 30, 47, 83, 84, 165. 另见 模仿 (mirroring)
调和者与, 195
基于同理心, 70
BCSM 与, 97
危机谈判与, 15
模仿以建立, 35
谈判与, 46
席林绑架案与, 101
用于销售, 108
“理性行为人” (“rational actors”), 12
互惠 (reciprocity), 133, 148, 160, 168, 193, 196, 206, 207
雷吉尼 (Regini), 查克 (Chuck), 98
罗杰斯 (Rogers), 卡尔 (Carl), 97
罗琳 (Rowling), J. K., 256
红宝石山脊围攻事件，爱达荷州 (Ruby Ridge siege, Idaho), 13
三法则 (Rule of Three), 177–78, 186
拉斯特 (Rust), 凯文 (Kevin), 166
萨巴亚 (Sabaya), 阿布 (Abu), 98–105, 142–43, 144, 145
萨达特 (Sadat), 安瓦尔 (Anwar), 133
“安全与保障” (“safe and secure”), 84, 86, 94
薪资谈判 (salary negotiations), 129–30, 135–38
“支撑范围”, 131
建立范围, 131–32
示例，安赫尔·普拉多, 136–38
在非薪资条款上愉快地坚持, 135, 137
招聘导师时用特定问题, 136–37
设定成功指标, 135–36, 137
销售 (sales), 30
开场白, 86, 94
使用“说得对”与, 107–8
席林 (Schilling), 杰弗里 (Jeffrey), 96, 98–105, 140
脚本 (scripts), 8, 251
筹款, 89–91
谈判收款, 157–58
电话推销员与, 74
华盛顿红皮队持票人脚本, 60–61
自尊 (self-esteem), 253, 257
7-38-55百分比法则 (7-38-55 Percent Rule), 176–77, 186
沉默 (silences)
谈判风格与, 194, 196, 197
达成交易与, 189
标签化的最后规则与, 56–57
积极倾听的停顿, 19, 103
标签化障碍或模仿陈述后停顿, 37, 44, 71, 72
相似性原则 (similarity principle), 229–30, 245
西纳瑟 (Sinaceur), 马尔万 (Marwan), 202
微笑 (smiling), 46
分析者（谈判风格）与, 194
用其创造积极性, 32, 33, 46, 47
建立融洽关系, 70
友善与假笑, 74, 85, 93
积极/俏皮的声音与, 48
斯奈德 (Snyder), 菲利普 (Phillip), 113–14
索贝罗 (Sobero), 吉列尔莫 (Guillermo), 140, 142, 143
瞬间说服 (Split-Second Persuasion) (达顿), 149
从“不”开始 (Start with NO) (坎普), 78, 90
“战略性愠怒” (“strategic umbrage”), 202
圣托马斯莫尔学校 (St. Thomas More School), 106, 107
总结 (summaries), 20
果断型（谈判风格）与, 196
构建块, 112
交易实施, 169
谈判单页纸与, 254
三法则与, 177
用“说得对”触发, 108, 112
用于销售, 108
好的总结是什么, 103
孙子 (Sun Tzu), 53–54
“兵者，诡道也”, 54
系统1和2思维模型 (System 1 and 2 thinking model), 12–13
用其谈判, 13
战术同理心 (tactical empathy), 16, 19, 50–54
指责审查, 19
航空公司柜台与, 70, 71
关键教训, 71–73
标签化, 19
华盛顿红皮队持票人脚本, 60–61
它是什么, 52
太极 (tai chi), 174
塔勒布 (Taleb), 纳西姆·尼古拉斯 (Nassim Nicholas), 215
电话推销员 (telemarketers), 74–75, 86
恐怖主义 (terrorism)
“盲眼谢赫”, 24
挫败的企图，纽约市, 24
“说得对” (“that’s right”), 98, 101–2, 112
果断型（谈判风格）与, 196
“如何”问题与交易实施, 169
如何触发, 102–5, 108, 112
用于职业成功, 109–11
用于价格谈判, 111
用于销售, 107–8
“你说得对”无效, 105–7, 169
思考，快与慢 (Thinking, Fast and Slow) (卡尼曼), 12
威胁 (threats), 202, 222–23
蒂登斯 (Tiedens), 拉里萨 (Larissa), 202
暂停 (time-out), 204
特朗普 (Trump), 唐纳德 (Donald), 221
信任 (trust)
假怒与摧毁, 202
失去, 194
相似性与, 229–30, 245
特沃斯基 (Tversky), 阿莫斯 (Amos), 11, 12
泰森 (Tyson), 迈克 (Mike)
最后通牒博弈 (Ultimatum Game), 120–23
“不信” (“unbelief”), 149–50, 151
无条件积极关注 (unconditional positive regard), 97, 98, 112
阿拉伯联合酋长国 (United Arab Emirates), 128
加州大学伯克利分校 (University of California, Berkeley)
哈斯商学院, 120
加州大学洛杉矶分校 (University of California, Los Angeles, UCLA), 55, 176
芝加哥大学 (University of Chicago), 11
尤里 (Ury), 威廉 (William), 10–11, 252
范赞特 (Van Zandt), 克林特 (Clint), 214, 216
弗拉明 (Vlamingh), 威廉·德 (Willem de), 215
语调 (voice tones)
合同讨论与, 34
直接或果断的声音, 32–33, 48, 197
“如何”问题的, 167–68
深夜FM DJ声音, 19, 31–33, 47, 51
与身体语言匹配, 176
积极/俏皮的声音, 32, 48
7-38-55百分比法则与, 176, 186
沃斯 (Voss), 布兰登 (Brandon), 105–7, 191, 192
华盛顿首都队 (Washington Capitals), 231
华盛顿红皮队 (Washington Redskins), 60
华盛顿奇才队 (Washington Wizards), 231
沃森 (Watson), 德怀特 (Dwight), 224–28
瓦茨 (Watts), 克里斯 (Chris), 31–35, 37–39, 41–43, 179
瓦兹拉维克 (Wazlawek), 阿比 (Abbie), 202
韦弗 (Weaver), 兰迪 (Randy), 13
怀尔德 (Wilder), 比利 (Billy), 129
威廉姆斯 (Williams), 罗宾 (Robin), 123
懦夫双赢交易 (wimp-win deal), 240, 242, 253
温弗瑞 (Winfrey), 奥普拉 (Oprah), 46
双赢目标 (win-win goals), 115, 253
怀斯曼 (Wiseman), 理查德 (Richard), 36
工作场所谈判 (workplace negotiations)
四步流程，使用模仿, 44–46
“如何”问题收取欠款, 168
薪资谈判, 129–30, 131–32, 135–38
收款脚本, 157–58
“说得对”用于职业成功, 109–11
世界贸易中心爆炸案 (1993) (World Trade Center bombing (1993)), 99
叶 (Yap), 埃迪博拉 (Ediborah), 145
“是” (“Yes”)
达成同意, 164
分析整个谈判空间（团队）, 170–71
承诺, 80, 81, 83, 177
确认, 80, 81, 177
伪装, 80–81, 84, 85, 177
防御性与, 86, 94
不适与, 86
“如何”与“是”的必要性, 164–69, 186
三法则与, 177–78, 186
过早使用, 86, 94, 112
你可以谈判任何事情 (You Can Negotiate Anything) (科恩), 119
ZOPA (可能协议区), 8, 198, 199
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关于作者
克里斯·沃斯 (CHRIS VOSS) 是世界上最杰出的谈判技巧实践者和教授之一。他目前在南加州大学马歇尔商学院 (University of Southern California’s Marshall School of Business) 和乔治城大学麦克多诺商学院 (Georgetown University’s McDonough School of Business) 任教。克里斯曾在许多其他著名大学讲学，包括哈佛法学院 (Harvard Law School)、斯隆管理学院 (Sloan School of Management) 和凯洛格管理学院 (Kellogg School of Management)。他居住在加利福尼亚州洛杉矶。
塔尔·拉兹 (TAHL RAZ) 发现能够点燃个人和组织变革与成长的伟大思想和故事。他是一位屡获殊荣的记者，也是《纽约时报》畅销书《别独自用餐》(Never Eat Alone) 的合著者。在不进行研究或写作时，他会指导高管，广泛讲授改变新工作世界的力量，并为几家全国性公司担任编辑顾问。他邀请读者通过电子邮件 [email protected] 与他联系，并访问他的网站 www.tahlraz.com。
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制作人员名单
封面设计：JARROD TAYLOR
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版权
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[永不折中。] 版权所有 © 2016 Christopher Voss。根据国际和泛美版权公约保留所有权利。通过支付所需费用，您已获得在屏幕上访问和阅读本电子书文本的非独家、不可转让的权利。未经 HarperCollins 电子书明确书面许可，不得以任何形式或任何方式（无论是电子的还是机械的，现在已知的或以后发明的）复制、传输、下载、反编译、逆向工程或存储在或引入任何信息存储和检索系统中。
[第一版]
ISBN: 978-0-06-240780-1
EPub 版 2016年5月 ISBN 9780062407818
16 17 18 19 20 [OV]/[RRD] 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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