第 4 章：为差异化而教（上）

毫不意外，销售领导们已经投入了数百万美元和无数小时来培训销售代表，让他们提出更好的问题。大量的问题。探究性问题。财务性问题。假设性问题。开放式问题。追问式问题。所有这些问题都旨在尽可能深入地了解客户“未来一年的三大战略目标”，或“本季度必须做好的两件事”，或者——更好的是——他们当前“火烧眉毛的平台 (burning platforms)”。其理念是，如果我们挖掘得足够深，找到“故事背后的故事”，我们最终将达到一个境界：客户会非常坦诚地告诉我们他们真正需要什么，以至于我们可以在现场立即打造一个高度定制化的方案，为他们的问题提供完美的“解决方案”。这个解决方案与他们的需求如此完美地契合，以至于他们别无选择，只能购买——无论成本如何。这在纸面上听起来很棒，但这种方法存在一个主要问题：它如今的效果远不如从前。当然，它再也无法证明那些为提升销售代表发现技巧而投入的巨额培训投资是值得的。这不仅因为提升销售代表提问能力的难度极大——尤其是在核心业绩代表中——更重要的是，这种方法基于一个存在严重缺陷的假设：客户从一开始就知道自己需要什么。客户的需求就在那里，等待着我们通过精湛的提问技巧，让他们或自愿或不情愿地解锁。但如果客户真的不知道他们需要什么呢？如果具有讽刺意味的是，客户最大的需求恰恰是弄清楚他们到底需要什么呢？如果这是真的，那么更好的销售技巧或许不是问客户他们需要什么，而是告诉客户他们需要什么。而这正是 Challenger (挑战者) 所做的。归根结底，Challenger (挑战者) 与其说是世界级的调查员，不如说是世界级的教师。他们取胜不是因为像客户自己一样了解客户的世界，而是因为他们实际上比客户自己更了解客户的世界，教会客户那些他们不知道但应该知道的事情。在接下来的两章中，我们将深入探讨 Challenger (挑战者) 的教学能力——这可以说是 Challenger (挑战者) 三大核心能力中首屈一指的能力。我们教学故事的一个关键部分将是近距离、具体地审视教学是什么，不是什么。它看起来像什么，听起来像什么，如何运作，以及如何确保我们在做得对的时候能获得回报。在此过程中，我们将用一些出人意料的答案来解决一些棘手的问题。例如： • “教学式”对话与传统销售对话究竟有何不同？ • 我需要什么样的辅助材料才能有效教学？ • 这在多大程度上是个人技能问题，又在多大程度上是组织能力问题？ • 市场营销在做好这件事上扮演什么角色？

也许最重要的是： • 客户到底愿不愿意被教？

让我们先从最后一个问题开始。这确实是任何销售方法的关键所在：客户。就 Challenger (挑战者) 方法而言，这是我们最常听到的问题。毕竟，仅仅是出现并向客户宣称“你好，我来教你了！”在表面上似乎相当傲慢。但这正是我们要说的。也许不会用那些原话——事实上，几乎肯定不会用那些话。但是，经过四年广泛的客户研究，我们确信无疑的是，这正是客户在供应商身上最希望得到的东西。

你卖什么不重要，你怎么卖才重要

早在 2008 年全球经济坠崖之前很久，并一直持续到随后的经济衰退期间，销售主管理事会 (Sales Executive Council) 及其姊妹项目——企业执行委员会 (Corporate Executive Board) 旗下的市场营销领导力理事会 (Marketing Leadership Council) 的团队，对我们客户的客户组织中超过 5000 名个人进行了调查——从企业主和 C-suite (高管层) 行政人员到最终用户、采购影响者、采购官员，甚至第三方顾问——目的是确定他们在 B2B (企业对企业) 供应商身上到底在寻找什么。具体来说，我们通过大约五十个问题，要求每位受访者就其产品、品牌、服务和性价比等各种属性，对指定供应商（即我们的客户组织）与同类供应商进行排名。我们询问了所有可能导致某人选择一个供应商而非另一个的典型原因——比如产品性能、产品特性、品牌认知度、服务响应时间。此外，我们还向这些受访者询问了许多关于销售体验本身的问题——与竞争对手相比，从指定供应商那里购买的实际体验如何。最后，我们向每位受访者提出了三个具体问题，以衡量他们对该供应商的忠诚度：“从一到七分，您有多愿意： • 继续从这家特定供应商处购买； • 将来从这家供应商处购买更多； • 在您的组织内为这家供应商代言？”

我们不是在询问客户的总体快乐程度、满意度，甚至购买可能性——我们在市场营销领导力理事会 (Marketing Leadership Council) 的早期工作中发现，所有这些对 B2B 客户忠诚度的影响甚微——而是关于他们是否愿意与该供应商一起踏上“解决方案之旅”。经过多年的忠诚度研究，我们发现，这三个问题的组合比我们测试过的任何其他忠诚度指标更能预测更深的客户关系，并最终预测商业增长。当我们将所有这些信息——数以万计的数据点——汇集起来，然后进行广泛的分析，它使我们能够确定，在所有超越竞争对手的方法中，究竟哪些是最重要的因素，能够真正提升客户忠诚度。答案不仅引人入胜，而且对大多数销售和市场营销主管来说是如此出乎意料，以至于其结果在董事会级别的会议上被提及的次数比我们进行过的任何其他研究都多（见图 4.1）。

资料来源：销售主管理事会 (Sales Executive Council) 研究。 图 4.1. 客户忠诚度的代表性驱动因素

当你审视这项分析时，首先会发现品牌、产品和服务对忠诚度有明确的影响。将这些因素结合起来，你会发现 38% 的客户忠诚度归因于你在这方面超越竞争对手的能力。销售一个品牌良好、高度差异化的产品，并提供高于行业平均水平的服务，无疑会为你赢得更多忠诚度。如果你在这三个类别中的任何一个方面远远落后于竞争对手，那可能就是你该开始着手的地方。话虽如此，许多高管看到这些结果时都感到由衷的惊讶。他们期望这些因素能占到更大比例，也许是 70%、80% 甚至 90% 的客户忠诚度。毕竟，如果他们不能凭借卓越的品牌、产品和服务赢得忠诚度，那还有什么可指望的呢？但这些因素影响出奇地低，其原因很大程度上源于一个普遍趋势，这个趋势被一家全球顶尖金融服务公司的全球市场营销主管最近告诉我们的一个故事完美地捕捉到了。当她看到这些数据时，她说：“四年前，由于我们整个行业普遍存在客户服务不佳的长期趋势，我们公司的客户满意度只有 65%。看到这个问题是一个真正的增长机会，在接下来的三年里，我们着手分析和改进每个主要客户接触点的服务，在此过程中投入了数百万美元和无数小时。结果是惊人的！三年结束时，我们将客户满意度从 65% 提高到了 95%。” 听起来很棒，不是吗？ “但是，”她继续说道，“只有一个问题。在那同样的三年里，我们最大的两个竞争对手做了完全相同的事情。他们投入了大致相同的资金，取得了或多或少完全相同的结果。所以四年后的今天，我们整个行业的客户满意度都达到了 96%。别误会，这很好，但结果是我们从所有这些花费中完全没有看到任何商业利益。满意的客户每天都在离开我们，因为他们知道在别处也能得到同样好的待遇。” 那么，说这家公司不得不投入那么多时间和金钱仅仅是为了维持现状，这样公平吗？绝对公平。如果他们没有这样做，他们今天很可能已经倒闭了。但这个教训仍然令人恼火地熟悉。我们投入数百万美元用于品牌、产品和服务以寻求增长，但实际上只得到了维持现状。我们的客户更满意了，但他们不一定更忠诚。那么这里发生了什么？为了找出答案，我们出去与一些完成调查的客户进行了讨论，听到了一些可能让你惊讶的事情。鉴于研究结果——品牌、产品和服务对忠诚度的影响相对较低——我们预计至少有一些客户会对这些供应商在这三个方面的表现表示真正的不满。但我们听到的完全不是这样。事实上，恰恰相反。他们喜欢这个产品！品牌是世界级的！服务太棒了！但如果情况是这样，那为什么这些属性的忠诚度得分如此之低呢？答案在于这些客户接下来常说的话。“当然！他们的产品很棒！性能完全符合他们的描述！但竞争对手的产品也很棒！”或者，“他们的品牌是世界级的！人人都知道他们的品牌！但竞争对手的品牌也是世界级的！”或者，“他们的服务太棒了！事实上，我会把他们和竞争对手相提并论！”听起来耳熟吗？我们一次又一次地发现，总的来说，客户看到的我们与竞争对手之间的差异，要比我们自己看到的少得多。这并不是说他们认为大多数供应商在品牌、产品或服务方面特别差。只是他们不认为它们有特别大的不同。所以当我们花大量时间强调细微差异时，客户往往首先关注普遍的相似之处。这是否意味着你应该停止在品牌、产品和服务上投资？当然不是！这一切仍然极其重要。但是——至少在 B22B 世界里——我们在品牌建设、产品开发和改进客户服务方面的投资，并不是赢得客户忠诚度的最后一步，而是第一步。这是获得客户忠诚度的入场券。事实上，当销售和市场营销主管们有机会仔细思考这一发现后，他们往往会表示同意，因为他们在自己的业务中每天都看到这种情况。然而，至少在过去几年里，他们的自然倾向是，将品牌、产品和服务对忠诚度的低影响归结为客户极度关注降低成本的自然副产品。他们会争辩说，客户当然是忠诚的。他们只是忠于价格最低的那个。但事实证明，情况也并非如此。只有 9% 的客户忠诚度归因于供应商在性价比方面超越竞争对手的能力。是的，你可能比竞争对手便宜，但在客户眼中，你提供的价值可能也更少。所以你的低价可能会让你赢得这笔交易，但几乎肯定不会为你赢得多少忠诚度。如果你的客户今天铁了心要买最便宜的选择，那么他们明天很可能也会铁了心要买最便宜的选择。而那可能不一定是你。毕竟，通常没有什么能阻止你的竞争对手通过折扣来赢得胜利。在那场游戏中，忠诚度基本上是无关紧要的，因为客户不是在寻找合作伙伴，而是在寻找便宜货。而这并非本故事的全部。这是一个关于客户不仅愿意继续从你这里购买，而且愿意随着时间的推移购买更多，并为你代言的故事。如果这是你的目标，价格根本不是一个好方法。除非你的低价伴随着比竞争对手明显更高的感知价值，否则今天的折扣不会为你带来明天的生意。因此，如果只有 38% 的客户忠诚度归因于你在品牌、产品和服务上超越竞争对手的能力，9% 的忠诚度归因于你在性价比上超越竞争对手的能力，那么剩下的 53% 是什么呢？还有什么？好吧，为了理解答案，让我们回到刚才提到的那些客户对话。我们通常从客户那里听到的是，在他们告诉我们他们认为一个供应商和另一个供应商在品牌、产品和服务方面几乎没有区别之后，他们认为在销售体验本身——即他们与供应商持续进行的实际销售对话中——存在巨大差异。客户在这一点上直言不讳。他们说，有些销售代表会彻底浪费他们的时间，以至于销售电话结束后，他们感觉自己生命中的一个小时被抢走了——一个再也回不来的小时。坦白说，销售代表的演讲技巧有多好都无关紧要。坐下来听一个关于新的、改进的 XPJ178 型号如何能运行速度快三秒、同时能耗更低、维护更少，“为您节省时间和金钱，去做更重要的事情！”的激动人心的解释，根本不值得。谁在乎呢？我想节省时间和金钱吗？当然想！我认为那三秒钟值得 5% 的价格溢价吗？可能不值得。另一方面，同样是这些客户告诉我们，其他销售代表会花时间提供如此有趣和有价值的信息，以至于——用尼尔·雷克汉姆 (Neil Rackham) 的话来说——客户愿意为这次对话本身付费。换句话说，虽然客户发现一些供应商在销售体验方面很糟糕，但他们发现另一些供应商则非常有价值。即使是在纸面上其他方面看起来相似的供应商，在销售体验方面的表现也千差万别。而事实证明，这种差异对客户忠诚度有巨大影响。这才是这项工作真正的重磅发现。忠诚度不是在产品开发中心、广告中或免费帮助热线上赢得的：忠诚度是在战场上、在战壕里、在销售电话中赢得的。它是我们的销售代表每天与客户进行的对话的结果。客户忠诚度的全部剩余部分——整整 53%——都归因于你在销售体验本身中超越竞争对手的能力。超过一半的客户忠诚度不是你卖什么的结果，而是你怎么卖的结果。拥有出色的产品、品牌和服务固然重要，但如果你的销售代表无法在现场执行，那一切都是徒劳。话虽如此，说销售体验对客户忠诚度至关重要是一回事，而理解如何做到又是另一回事。毕竟，请记住，客户在这里说得非常具体。其中一些互动令人极度痛苦，另一些则极具价值。那么，在销售体验中究竟需要发生什么，才能对客户忠诚度产生如此大的影响呢？嗯，这才是故事真正有趣的地方，因为当你深入分析销售体验类别的数据时，你会发现完全相同的 Challenger (挑战者) 故事，只是这次是从客户的角度来看。

洞察的力量

在我们的忠诚度调查中测试的大约五十个属性中，有十七个属于销售体验类别，每个都至少对客户忠诚度有轻微的积极影响。它们包括诸如“表现出高度的专业精神”、“适应我们独特的需求和规格”、“描绘了现实的成本图景”和“沟通方式符合我的偏好”等。然而，当我们根据影响力对列表进行排名时，我们发现有七个属性在重要性上远超其他： • 销售代表对市场提供了独特而有价值的观点。 • 销售代表帮助我评估各种替代方案。 • 销售代表提供持续的建议或咨询。 • 销售代表帮助我避免潜在的雷区。 • 销售代表教育我了解新的问题和成果。 • 从供应商处购买很容易。 • 供应商在我的组织中得到广泛支持。现在，如果我们从列表的底部开始向上看，我们首先发现的是对我们都心知肚明的事实的统计证实——我们将在第 6 章更深入地讨论这一点。在客户利益相关者之间达成共识的需求已经大大增加。客户内部的高级决策者不再愿意为任何供应商或任何解决方案冒险，除非该交易得到了他或她团队的支持。这是供应商试图销售的更大、更昂贵、更具颠覆性的解决方案所带来的一个合乎逻辑但令人沮丧的结果。当赌注更高时，你不能仅仅靠着一路爬到角落办公室来完成交易。你必须在此过程中建立一个支持网络，否则就有可能因为整个组织的支持薄弱而失去这笔交易。同样，客户非常重视顺畅、不复杂的购买过程。没有人愿意与一个让任何购买都变得比必要更复杂的供应商合作——尤其是一个解决方案的购买。没有什么比销售代表总是需要“和他们的经理核实”，或“通过法务部门”，或“看看财务部门是否愿意这样做”更能拖慢一笔交易了。别让你的客户为了花钱而这么辛苦！关于这个列表，还有一些东西非常引人注目。再看一下列出的前五个属性——定义世界级销售体验的关键特征： • 销售代表对市场提供了独特而有价值的观点。 • 销售代表帮助我评估各种替代方案。 • 销售代表提供持续的建议或咨询。 • 销售代表帮助我避免潜在的雷区。 • 销售代表教育我了解新的问题和成果。

这些属性中的每一个都直接指向客户的一个迫切需求，不是购买某物，而是学习某物。他们希望供应商能帮助他们识别削减成本、增加收入、渗透新市场和降低风险的新机会，而这些方式是他们自己尚未认识到的。基本上，这是客户——或者至少是全球 5000 名客户——相当坚决地说：“别浪费我的时间。挑战我。教我一些新东西。” 这是一个强有力的结论，与 B2B 销售领域多年的思想和培训背道而驰。当然，供应商必须拥有出色的产品、品牌和服务。但从客户的角度来看，大多数供应商已经做到了。毕竟，如果不是这样，他们可能一开始就不会与该供应商交谈。相反，让最佳供应商脱颖而出的不是他们产品的质量，而是他们洞察的价值——那些帮助客户以他们甚至不知道可能的方式赚钱或省钱的新想法。从这个意义上说，客户忠诚度更多地取决于你如何销售，而不是你销售什么。最好的公司不是通过他们销售的产品的质量取胜，而是通过他们作为销售一部分所提供的洞察的质量取胜。客户忠诚度的战斗在任何东西被售出之前很久就已经决出胜负。而最好的销售代表赢得这场战斗，不是通过“发现”客户已经知道他们需要什么，而是通过教给他们一种全新的思维方式。客户在这一点上非常明确。他们对销售代表的教学技能的重视程度远高于他们的发现技能。回到数据上，销售体验列表中排名靠后得多的是，“销售代表在诊断我们的特定需求方面表现出色”。诊断需求的能力得分要低得多，因为坦率地说，它对客户的价值没有那么大。当然，如果一个销售代表像我一样了解我的需求，并且能提出很好的问题来尽快发现这些需求，那很棒。但我真正需要的是一个比我更了解我需求的销售代表——一个能挑战我，让我对我的业务有不同思考的人。要做到这一点，光有好的问题是不够的。你必须有伟大的洞察。顺便说一句，对于那些销售同质化商品的人来说，这一点更加适用。当你无法在产品、品牌或价格上实现差异化时，赢得客户忠诚度无疑是困难的。但这些发现为实现这一点提供了最佳途径。正如一家全球化工公司的销售主管对我们所说：“当然，你和我都可能以相同的价格销售五加仑桶装的无品牌车轴润滑脂。但如果我能比你更好地销售我的五加仑桶装无品牌车轴润滑脂——那么我就会赢。我做到这一点的方式是帮助客户对他们的业务进行不同的思考。”他是对的。毕竟，如果他不对，那么除了价格本身作为差异化的基础之外，就真的没有别的了。在这种情况下，为什么还要有销售队伍呢？把那些无品牌的车轴润滑脂放到网上，通过你的网站销售。那样便宜多了。那么，这给我们留下了什么？在这个世界里——洞察力至上——Challenger (挑战者) 的胜利就不足为奇了。洞察力就是教给客户新的思维方式，推动他们重新思考当前的观点和方法。而这正是 Challenger (挑战者) 所做的。他们教给客户新的观点，这些观点专门针对他们最紧迫的业务需求，并且以一种足够有说服力和自信的方式，确保信息不仅能引起共鸣，而且能实际驱动行动。毕竟，如果你没有改变客户的思维方式——并最终改变他们的行为——那么你一开始就没教给他们任何东西。至少没有教任何值得采取行动的东西。那样的价值又在哪里呢？

不只是任何教学，而是商业性教学

然而，尽管教学很重要，但仅仅建立一支 Challenger (挑战者) 销售代表团队并告诉他们“去吧，去教学！”是不够的。这可能对客户有好处，但不一定对业务有好处。一家大型企业软件公司的全球销售主管是这样对我们说的：“如果，”他问道，“我的销售代表出去，教给客户一些关于他们业务的全新且有说服力的东西，让他们兴奋地采取行动，然后那个客户拿着那个洞察，拿去招标，而我的竞争对手赢得了这笔交易，那会怎么样？在这种情况下，我不觉得我真的赢得了什么。” 他是对的，你没有。你所做的只是提供了免费咨询。当然，你给了客户他们想要的东西，但在这个过程中，你也给了你的竞争对手他们想要的东西——你的业务。这真是一个糟糕的境地。用新想法挑战客户是一回事，确保你能因此获得报酬则是另一回事。即使是世界上最好的 Challenger (挑战者)，如果他们教给客户重视他们无法有竞争力地提供的能力，他们也无法获胜。那么，我们如何确保我们的教学努力实际上为我们带来更多业务，而不是为竞争对手？嗯，要做到这一点，我们发现你的教学努力必须满足一些非常具体的标准。我们称这种方法为 Commercial Teaching (商业性教学)。也许有点缺乏想象力，但我们仍然喜欢这个名字，因为它完美地捕捉了 Challenger (挑战者) 最终必须做的事情：教给客户一些关于他们业务的新的、有价值的东西——这是他们想要的——以一种可靠地为我们带来商业胜利的方式——这当然是我们想要的。这听起来有点像柔术，但实际上相当直接；只是不一定容易。Commercial Teaching (商业性教学) 有四个关键规则：

导向你的独特优势。
挑战客户的假设。
催化行动。
在客户间规模化。当我们逐一探讨这些规则时，你会发现它们既关乎建立一种组织能力，也关乎发展一项个人技能，这是我们在前一章讨论过的 Challenger (挑战者) 销售模式的一个关键教训。这种方法远不止是简单地培养 Challenger (挑战者)；它关乎广泛、长期的商业转型。稍后会详细介绍。现在，让我们回顾一下 Commercial Teaching (商业性教学) 的四个规则。

Commercial Teaching (商业性教学) 规则 #1：导向你的独特优势

首先，也是最重要的，商业性教学必须直接与你超越竞争对手的某些能力联系起来。如果你所教的内容最终导向你比任何人都做得更好的地方，那么在赢得业务方面，你的处境就会好得多。我们经常这样说：客户忠诚度的最佳点在于，在你已经教会客户认为重要的事情上，超越你的竞争对手。是的，你必须让客户思考节省或赚钱的新机会——那些能促使他们采取行动的机会。但你只有在客户问：“哇，我怎样才能实现那个？”而你能够说：“嗯，让我告诉你我们如何能比任何人都更好地帮助你实现那个。”时，才算真正成功。那是一个神奇的时刻。你分享了新的、相关的洞察——这是客户正在寻找的——但同时，你将那个洞察与你独特的解决方案联系起来。你不仅教会了你的客户想要帮助，而且是想要你的帮助。然而，要做好这一点，有两个重要的注意事项。首先，为了让这种方法奏效，你必须确保你真的能提供帮助。从客户的角度来看，没有什么比一个供应商教给他们一种新的、有说服力的省钱或赚钱方式，然后却实际上无能为力更令人沮丧的了。我们合作的一位销售主管称之为“把你的客户教到沙漠里去”。你让他们为一个他们从未意识到的新问题而烦恼，却没有真正的解决办法。是的，客户想要关于如何更高效运营的洞察，但他们无法付诸行动的洞察实际上让事情变得更糟，而不是更好。那你就真的给了他们一些让他们夜不能寐的事情！其次，也是最大的注意事项，为了确保你的教学努力最终导向你的独特优势，你实际上必须知道你的独特优势是什么。当然，这听起来很明显。但我们一直惊讶于有多少高管在这个问题上挣扎不已。一家知名制造公司的市场营销主管是这样说的：“如果我对一百名销售代表进行民意调查，问他们我们的核心价值主张是什么，我至少会得到一百个不同的答案。”我们经常听到这样的话，通常伴随着缓缓的摇头和懊悔的叹息；这是销售和市场营销中一个古老的真理。然而请注意，这位高管的哀叹实际上只抓住了问题的一部分。是的，让销售代表就公司做得好的方面达成广泛共识已经够难的了。但如果你问这些销售代表，公司实际上比竞争对手做得更好的是什么，那么你很可能一个答案也得不到，而不是一百个不同的答案。充其量你可能会听到这样的话：“是的，竞争对手也能做类似的事情，但我们做得好得多！”或者更常见的是：“当然，你可以选择另一家，但请记住，我们在这个行业的时间比任何人都长。我们已经为领先公司服务超过五十年，提供创新的解决方案，并以对产品质量的坚定承诺和对服务客户的激光般专注为后盾。”等等，等等。好像你的主要竞争对手没有对客户“激光般”专注似的。他们当然有！一个客户怎么能在两个或多或少没有差异化的供应商之间做出选择呢？其实很简单：他们选择最便宜的供应商。谁不会呢？在今天的世界里，每个人都是“创新的”、“以解决方案为导向的”、“以客户为中心的”，当然还有“绿色的”，那么为什么要为此支付更多呢？在最近一项对 B2B 客户的调查中，市场营销领导力理事会 (Marketing Leadership Council) 发现，只有 35% 的公司能够将自己确立为真正优于竞争对手的首选。更令人不安的是，即使在首选公司中，当我们测试他们认为独特的每个优势的影响时，我们发现客户认为其中只有一半与他们的需求真正相关。而在这些相关的优势中，客户告诉我们，大多数并没有被持续地交付，以至于能够真正影响他们的偏好。总而言之，公司所谓的独特优势中，只有 14% 被客户认为是既独特又有益的！正如你可能想象的那样，“创新的”、“以客户为中心的”和“绿色的”并不在其中。在差异化方面，你的客户对你的标准要高得多。因此，销售代表不断地回到价格上也就不足为奇了。这不仅仅是他们难以阐明其解决方案的价值；他们难以阐明其解决方案的独特价值。而事实证明，这正是商业性教学最难的部分：理解并就你的公司比任何人都做得更好的地方达成一致。这需要对你是谁以及你做什么有非常深刻的理解。在过去的几年里，我们在销售主管理事会 (Sales Executive Council) 和市场营销领导力理事会 (Marketing Leadership Council) 的大部分工作都旨在为客户提供工具来解决这个问题——从分步的自导练习，到引导式领导力工作坊，再到客户调查构建器，乃至实际的客户诊断。但无论你如何着手解决它，所有这些工作最终都归结为一个你必须回答的问题。我们有时称之为“德布·奥勒问题”，以 W. W. Grainger 公司的 Grainger 品牌副总裁兼总经理德布拉·奥勒 (Debra Oler) 的名字命名。正如德布所说：“为什么我们的客户应该从我们这里购买，而不是从其他任何人那里购买？”就是这样。这个问题简单得令人措手不及。但这一个问题可能会让你的整个商业领导团队陷入一个非常黑暗的境地，因为你意识到它比你想象的要难回答得多。事实上，大多数公司都无法回答，至少不能以一种对客户有说服力的方式回答（再次强调，“创新的”、“以客户为中心的”和“以解决方案为导向的”不算）。而对于少数能够回答的公司，更少有公司能在整个销售队伍中就这个答案达成一致。那么，这给我们留下了什么？嗯，首先，这意味着如果你要培养 Challenger (挑战者) 销售代表去教给客户一些关于他们业务的新东西，你很可能需要先在自己的业务上做些工作。除非你最终能将你教给客户的洞察与只有你能提供的能力联系起来，否则你更有可能是在提供免费咨询，而不是 Commercial Teaching (商业性教学)。这是一个危险的境地，除非你恰好也是那个市场中成本最低的提供商（这是不可能的，因为根据定义，成本最低的提供商无法承担教导客户的额外成本）。

Commercial Teaching (商业性教学) 规则 #2：挑战客户的假设

如果说 Commercial Teaching (商业性教学) 的第一条规则是关于洞察与供应商之间的联系，那么第二条规则就是关于洞察与客户之间的联系。这似乎是一个显而易见的观点，但我们还是要说。从定义上讲，你教给客户的任何东西都必须真正地教给他们一些东西。它必须挑战他们的假设，并以他们以前没有想过或没有充分认识到的方式直接触及他们的世界。我们喜欢在这里使用的词是 reframe (重构)。你能把什么数据、信息或洞察摆在客户面前，从而 reframe (重构) 他们对自身业务的思考方式——他们如何运营，甚至如何竞争？这才是你的客户真正想要的。还记得我们在客户调查中看到的吗？ • 销售代表对市场提供了独特而有价值的观点。 • 销售代表帮助我评估各种替代方案。 • 销售代表提供持续的建议或咨询。 • 销售代表帮助我避免潜在的雷区。 • 销售代表教育我了解新的问题和成果。

那个列表上没有任何关于“确认”或“验证”的内容。是的，如果你能确认客户已经知道是正确的事情，他们会感激；这当然有价值。但更有价值的是那些能改变或建立在他们已知知识之上、而他们自己无法发现的洞察。要获得那种洞察并不容易。你必须比客户自己更了解他们的业务——至少是他们业务中与你的能力相关的部分。这听起来像是一个高不可攀的标准，但现实是，大多数供应商确实比客户自己更了解他们的业务——当从该供应商能力的特定视角来看时。例如，一家向医院销售打印机的公司，可能不如他们销售对象的医院管理者更了解医疗保健，但他们肯定更了解医院环境中的信息管理。一家销售消费品包装的公司，可能比他们销售对象的大多数零售商更了解消费者如何以及为何购买杂货。无论洞察来自何处，你都会根据客户的反应知道你是否真的 reframe (重构) 了他们的思维。而这正是一些销售代表真正掉入陷阱的地方。具有讽刺意味的是，如果你的客户对你的销售说辞的反应是，“是的，我完全同意！这正是我夜不能寐的原因！”那么，你实际上已经失败了。这可能感觉违反直觉，但事实确实如此。当然，你找到了一个能引起共鸣的问题或洞察，但它并没有 reframe (重构)。你实际上没有教给他们任何东西。这正是我们看到 Relationship Builders (关系建立者) 经常挣扎的地方。他们从一次销售拜访回来，为与客户建立的“联系”而兴奋，因为他们“抓住了问题的匹配点”。“就好像我在读他的心！我摆上桌的每件事都是他关注的！”但当那个客户两周后没有回他们电话时，他们会感到惊讶。他们想当然地认为，他们成功诊断客户需求就足以赢得业务。但事实并非如此。融洽关系和 reframe (重构) 不是一回事。仅仅因为你“懂”客户的业务，并不意味着你自动就能得到客户的业务。远非如此。另一方面，Challenger (挑战者) 销售代表则在寻找一种完全不同的客户反应。他们知道，当他们听到客户说“哦，我以前从没这么想过”时，他们就走在了正确的轨道上，而不是听到“是的，我完全同意！”。换句话说，一个成功的 reframe (重构) 的最佳指标不是兴奋的同意，而是深思熟虑的反思。你刚刚向你的客户展示了一种思考他们业务的不同方式——也许是他们忽略的一个雷区，一个他们低估的趋势，或者一个他们过早排除的替代方案——现在你已经让他们产生了好奇心。他们在想，“这对我的业务到底意味着什么？”或者更好的是，“我还有什么不知道的？” 这是任何有效的 Commercial Teaching (商业性教学) 对话的转折点。当你的客户说，“哦，我以前从没这么想过，”他们清楚地告诉你他们已经投入其中，甚至可能有点不安。正如客户自己告诉我们的，这正是他们当初和你坐下来时所希望的。那时，对话本身就变得值得付费了。然而，仅仅因为我们帮助他们以不同的方式看待事物，并不意味着我们必然说服他们以不同的方式做事。那是下一步——而且同样重要。

Commercial Teaching (商业性教学) 规则 #3：催化行动

在一个资源有限、优先事项相互竞争的世界里，仅仅改变客户的思维方式是不够的。你最终必须让他们采取行动。我们经常开玩笑说，客户对你的 reframe (重构) 的反应是，“哦，我以前从没这么想过！……不知道午饭吃什么……”就像电影《飞屋环游记》中的狗道格，每次看到松鼠就会完全分心一样，客户很容易失去焦点。所以，如果你想让他们采取行动，你就需要建立一个有说服力的商业案例，说明为什么行动首先是重要的。这是一个老生常谈的话题。对大多数供应商来说，向“解决方案”转型是基于为捆绑产品和服务的高价辩护的努力。因此，他们投入了大量时间和金钱，开发了各种工具，旨在帮助客户计算其产品的 ROI (投资回报率) 或 total cost of ownership (总拥有成本)——通常伴随着销售代表对其产品“终身价值”的热情保证。“是的，我们前期可能贵一点，但看看你在未来四年能省下多少钱！我们的解决方案几乎能自己回本！”除非你能说服你的客户他们会为那个高价获得增量价值，否则你的解决方案策略注定会失败。在 Commercial Teaching (商业性教学) 方法中，这正是我们发现那些认为自己做得好的公司和那些实际做得好的公司之间最大的区别所在。这是因为一个执行得当的教学对话根本不是关于供应商的解决方案——至少最初不是。它是关于客户的业务，阐述一种他们之前忽略的省钱或赚钱的替代方法。在这样的对话中，传统的 ROI 计算被证明是无用的，因为它们关注的是错误的事情。我们所知的几乎每一个 ROI 计算器都是为了帮助客户计算购买供应商解决方案的回报。但在你说服客户采取那个行动之前，你首先必须向他们展示，为什么你刚刚分享的洞察值得采取任何行动，尤其是当那个洞察与传统智慧直接冲突时。为此，教学方法中最好的 ROI 计算器与你的解决方案毫无关系。相反，它们帮助客户计算他们因未能对你刚刚教给他们他们忽略的机会采取行动而产生的成本或放弃的回报。如果你要构建一个 ROI 计算器，请确保它计算的是追求 reframe (重构) 的回报，而不是购买你的产品的回报。在购买任何东西之前，客户首先需要了解解决他们的问题对他们有什么好处。

Commercial Teaching (商业性教学) 规则 #4：在客户间规模化

如果做得好，Commercial Teaching (商业性教学) 远不止是一种有效的销售技巧。它是一种强大的商业策略。可以肯定的是，它在单个交易层面上绝对有效，因为 Challenger (挑战者) 销售代表会机会主义地发现时机，向客户传授针对其特定背景的全新见解。然而，有许多重要的原因表明，当按细分市场而不是按单个客户部署时，这种方法无疑更有效。从战术角度来看，期望你的销售代表比客户自己更了解他们的业务，而不提供至少一些组织支持，是不现实也不公平的。无论你如何培训他们，你的核心业绩人员都会在这项任务上挣扎不已——尤其是如果他们服务的客户群体多样化的话。但想象一下，如果你能为这些销售代表提供一套数量可控、精心编写的见解，以及两三个易于记忆的诊断性问题，旨在将正确的见解匹配给正确的客户。那么他们教学的处境就会好得多。这将显著地将有效需求诊断的负担从一线销售代表转移回组织内部，在那里你有足够的技能深度和见解广度来提前解决问题。为了让这种方法真正奏效，你需要少数几个强大的见解，这些见解自然地导向更少数的独特解决方案，所有这些都适用于尽可能广泛的客户群体。换句话说，你需要规模。Commercial Teaching (商业性教学) 绝对不是你只想交由个别销售代表处理的事情。 Commercial Teaching (商业性教学) 还要求你对客户细分有非常不同的思考。虽然像地理、产品线或行业垂直等传统细分方案可能足以用于销售代表的部署，但那些在这种方法上做得最好的公司已经学会了也按需求或行为来细分客户。如果你能找到一群需求相似的客户——无论他们在哪里或销售什么——这些客户很可能会对一套共同的见解做出相似的反应。例如，我们看到 Commercial Teaching (商业性教学) 在围绕释放现金、减少员工流失或改善工作场所安全等共同需求时非常有效。在这些案例中，相关供应商通过 reframe (重构) 客户的思维，有说服力地阐述不作为的全部成本，然后提供一个可信的行动方案，自然地导向供应商的独特解决方案，从而帮助客户以新的、令人惊讶的方式思考该需求。而且他们都是在大量客户群体中这样做的，这些客户在任何传统细分策略下，至少表面上看起来，都毫无共同之处。换句话说，洞察的共同点不是地理、规模或行业。而是一套共同的需求。在过去的三年里，我们在市场营销领导力理事会 (Marketing Leadership Council) 做了大量工作，帮助客户开发和实施各种基于需求的细分技术，这些技术基于一些世界领先的 B2B 公司开发的最佳实践。每家走上这条路的公司都发现了一件事：需求分析不是你可以交由个别销售代表处理的事情。如果你的销售代表进入销售拜访的主要目标是“发现”客户的需求，那么你在战斗开始之前就已经输了，因为坦率地说，你的客户不想进行那样的对话。或者，Commercial Teaching (商业性教学) 装备销售代表去教给客户他们真正需要什么，通过挑战他们对自身业务的思考方式，为他们提供解决最棘手问题的新方法，而这些方法是他们自己永远无法识别的。诚然，为了让这种方法奏效，必须满足一些重要的条件。Commercial Teaching (商业性教学) 必须导向你的独特优势，挑战客户的假设，催化行动，并在客户间规模化。但当这些条件得到满足时，它确实有效——而且效果惊人。原因正如我们所见，因为客户最希望供应商能挑战他们的思维，教给他们一些他们不知道的东西。话虽如此，一旦你为有效的 Commercial Teaching (商业性教学) 奠定了基础，你的销售代表仍然需要出去与客户实际交谈。如果他们没有挑战的技能，即使是最有力的见解也会被置若罔闻。那么，一个“教学式对话”实际上听起来像什么？它真的有那么不同吗？绝对有。让 Challenger (挑战者) 脱颖而出的不仅仅是他们教学，更是他们教学的方式，这才是最重要的。事实证明，世界级的教学对话遵循一种非常特定的编排，它将传统的销售对话完全颠覆。接下来让我们看看这个。

5 为差异化而教（下）：如何构建以洞察为主导的对话

一旦你就那些能让你明显区别于竞争对手的独特优势达成一致，并且你已经确定了一套有说服力的见解，可以教给客户一种更有效竞争的新方式，你如何将这一切整合在一起？嗯，如果你要描绘一个世界级的教学对话——或教学“说辞”——你会发现它会经过六个离散的步骤，每一步都建立在……