第 8 章：经理与挑战者销售模型

计划都将失败。无论是薪酬计划、CRM (客户关系管理) 系统、销售流程的变更，还是更基本的技能和行为，最终总会回归到经理身上。在任何销售组织中，一线销售经理都是战略与执行之间的根本纽带——这里是变革举措和销售团队转型成败的关键所在。实施 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 也不例外。如果一线销售管理层存在问题，你就不可能期望成功建立一个挑战者销售组织。它是使该模型奏效的关键。虽然这一点对于经验丰富的销售领导者来说可能显而易见，但销售组织究竟能做些什么来提升经理的效能却不那么明朗。尽管大家普遍认为经理的素质是驱动销售代表业绩最重要的杠杆，但销售领导者们往往将经理的效能视为一个谜。正如我们的一位成员所说：“我知道经理的成功对我的整体成功至关重要；问题是，我不知道该如何着手。” 这种担忧普遍存在，尤其是在销售领导者展望未来时。事实上，当我们向 SEC (销售执行委员会) 成员询问经理能力时，高达 63% 的人表示，随着销售模式的演变，他们的经理不具备所需的技能和能力，更不用说还有 9% 的经理甚至不具备当前角色成功所需的技能。四分之三的成员自认其下的经理无法在新的环境中表现出色。这令人深感不安。尽管领导者们都认同这个角色的根本重要性，但很少有人对目前担任该角色的人有信心，而大多数人对于如何解决这个问题更是信心不足。

世界级销售经理的画像为了识别世界级销售经理的关键特质——那些对卓越销售管理最重要的技能、行为和态度——我们创建了一项名为 Sales Leadership Diagnostic (销售领导力诊断) 的调查。截至上次统计，已有超过六十五家公司实施了这项诊断（覆盖超过 12,000 名销售代表），我们收集了超过 2,500 名一线销售经理的个人数据。

与我们进行的任何调查一样，这些数据是来自委员会成员中每个主要行业、地区和市场进入模式的强大、有代表性的样本。在调查中，我们要求销售代表根据六十四种不同的绩效属性来评估其经理的表现，其中一些属性您可以在第 141 页的表格和上文的四个大类中看到。首先，我们询问了管理基础——诸如诚信、可靠性、认可和团队建设技能等。这些变量不一定特定于销售，但它们极其重要。因此，我们将它们纳入分析，以了解它们在驱动经理绩效方面与其他属性的比较。其次，我们考察了与实际销售能力相关的属性。虽然我们不希望经理代替销售代表进行销售，但有理由认为，如果他们要帮助他人做得更好，他们自己可能也需要知道如何销售。在这里，我们询问了诸如谈判技巧以及经理是否为客户提供独特视角等属性。第三，我们询问了经理的辅导技能。经理是否为辅导互动做准备并进行个性化定制？他们是否履行其发展承诺？最后，我们考察了领导力中与销售相关的方面——诸如客户规划、区域管理以及经理在向客户定位产品时所展现的创新水平。接下来，为了确保我们的结果不被某个不满意的销售代表所扭曲，我们排除了那些数据来源少于三名销售代表的经理。然后，为了使结果易于管理，我们对数据应用了 factor analysis (因子分析)，将其精简为尽可能少的具有统计显著性的组或类别。因子分析告诉我们，这六十四个变量可归为五个不同的类别。最后，为了解每个类别相对于其他四个类别的重要性，我们对这些因子与实际经理绩效（由销售代表和公司共同决定）进行了 regression analysis (回归分析)。这使我们能够确定，在经理可能擅长的所有事情中，这六十四项技能和行为中哪些对实际经理绩效最为重要——这些绩效由每天观察这些行为的销售代表以及对经理如何维护和发展其区域有更宏观认识的公司共同评估。最终，这项工作为经理绩效的关键问题提供了答案，即，当组合在一起时，能够解释一线销售经理卓越表现的、数量最少且具有统计显著性的不同类别。为了解读我们的发现，让我们首先将管理基础（如可靠性、诚信和倾听技巧）与更具销售特性的经理绩效驱动因素分开。事实证明，管理

基础约占销售经理成功的四分之一。这些是在任何管理岗位上取得成功所必需的基础技能，无论其职能如何。然而有趣的是，我们还发现，在这些属性上的表现并非呈线性分布，而是趋于二元化。你要么可靠，要么不可靠。你要么有诚信，要么没有。这反过来告诉我们，这些是你在招聘时应该寻找的内在特质，而不是你希望在员工身上逐步培养的技能。换句话说，优秀的销售代表未必能成为优秀的经理。要成为一名出色的销售经理，你不能只擅长销售，你还必须擅长管理。然而，这正是大多数公司至今仍在寻找新的一线管理人才的方式。这种招聘方法是许多组织经理失败率高的根本原因。毫不奇怪，我们对经理绩效的分析表明，少数经理（在我们的样本中约占 4%）在至少一项管理基础上不及格。因此，我们向完成 Sales Leadership Diagnostic (销售领导力诊断) 的 SEC 成员公司提出的首要建议之一，就是为这 4% 的经理寻找新的职位。因为我们甚至还没谈到世界级经理的销售特定属性，而这些人已经未能达到经理的基本标准。

来源：Sales Executive Council (销售执行委员会) 研究。图 8.1. 管理基础是销售经理成功的必要基石另一方面，虽然明星销售代表的过往记录并非管理潜力的可靠指标，但本章呈现的数据提供了另一种选择。通过理解明星经理的画像，组织可以调整其候选人评估流程，以寻找那些可能展现出已知能驱动成功商业成果的行为的候选人。并且，知道其中一些属性（特别是如诚信和可靠性等管理基础）难以（如果不是不可能）后天培养，那么在招聘初期进行筛选显然是明智之举。然而，传统的、基于面试的评估方法可能不是候选人潜力和基本管理能力的可靠指标。因此，我们发现，先进的公司会使用各种体验式的“实战”评估方法，让他们在授予职位之前，先观察候选人如何工作。例如，一家大型高科技制造商使用为期一天的基于模拟的技能评估来预先认证外部候选人的管理能力，之后再发出录用通知。一家建筑材料供应商对内部候选人也采用类似的方法——其晋升前的销售经理筛选确保候选人具备并展现出作为销售经理成功所必需的核心技能组合。

销售经理卓越表现的销售层面在军队中，有一句古老的谚语同样适用于销售：“没有计划能在与敌人交战后幸存。”无论为战斗做多么周密的计划，设想每一种可能发生的情况和可能出错的地方，战场上的现实终将有所不同。因此，军队领导者采用了一种名为 Commander’s Intent (指挥官意图) 的领导风格。Commander’s Intent (指挥官意图) 正如其名：一个清晰、简洁的声明，阐述指挥官希望达成的具体目标。比如，“占领并守住那座山头，直到增援部队到达。”在这种领导方法中，军队领导者不再给出如何攻占山头的具体步骤指令，因为他们已经认识到，一旦部队进入战场并投入战斗，他们将不得不以意想不到的方式迅速适应地面情况。因此，毫不奇怪，在军队中脱颖而出的战地领导者是那些富有创造力、创新精神并能适应环境的人。通常，他们是那些能识别出前线后方无人能预见的可能行动方案，然后通过创造性地解读指挥官意图来引导部队走向胜利的人。这被证明是一种强大的管理哲学，它将流程与授权和创新相结合。当胜利悬于一线时，将战斗交给你最优秀的战地领导者——那些能识别多种选择并根据特定情况制定创新方案的人。事实证明，当我们研究管理卓越的销售层面时，即构成销售经理成功的其余四分之三的属性，我们发现了同样的情况。图 8.2 显示了对经理卓越表现最重要的销售属性。从这里开始，我们的故事从防止失败转向促进成功。当我们进行分析时，我们发现促成经理卓越表现的属性可归为三个高层次类别——这与你可能预期的差不多：销售、辅导和主导。最后一个类别关乎高级领导者希望在经理身上看到的业务主导权的各个方面——即他们将自己的区域当作自己生意来经营的程度。

来源：Sales Executive Council (销售执行委员会) 研究。图 8.2. 影响一线销售经理绩效的属性图 8.2 代表了定义销售经理卓越表现销售层面的具有统计显著性的因素（已重新校准为 100%，因为它们代表了销售工作的 100%）。关于经理工作的这一方面，我们首先可以说的是，销售依然重要。当然，这些结果并不是说你最好的经理花了 25% 的时间在销售上，但它们确实表明，如果我们要解释为什么你最好的经理比其他人优秀得多，大约 25% 的原因是因为他们出色的销售技巧。正如所有销售领导者所知，销售技巧在某些时候是必需的，因为经理们经常被要求接管空缺的销售区域，帮助完成最大的销售，或者只是顶替可能正在休假的销售代表。但更重要的是，经理们也被期望能够为他们的团队示范卓越的销售行为。然而，这张图表中“销售”一栏特别有趣的地方在于，该类别中脱颖而出的具体属性。在这里，我们看到对经理成功最重要的技能，与我们发现对销售代表成功最重要的销售技能完全相同：“为客户提供独特的视角”、“根据客户需求定制方案”、“能自如地讨论金钱”。这意味着你最好的经理很可能来自你的 Challenger (挑战者) 队伍，这也解释了为什么表现顶尖的经理在最大、最复杂的交易中备受追捧——正如我们所见，这些交易最需要 Challenger (挑战者) 技能。这就引出了第二个驱动因素，辅导，它占一线销售经理效能的 28%。这一影响的大小告诉你可能已经预料到的事：辅导在销售管理中绝对重要。它是经理效能的关键要素，并且正如我们长期以来向成员倡导的，也是销售代表业绩的巨大驱动力。然而，与销售不同——销售关乎经理在需要时扮演销售代表的能力——辅导关乎经理与销售代表并肩工作，分享他的知识、洞察和经验，以诊断和纠正那些已知会阻碍高绩效的特定销售代表行为。当我们审视有效辅导的具体属性时，我们发现这些辅导工作的重点，至少对于世界级的经理而言，又是我们在销售类别中看到的那些 Challenger (挑战者) 技能：“指导销售代表有效进行定制”、“向销售代表展示如何以及何时主导控制权”、“帮助销售代表应对复杂的谈判”。辅导在经理效能的故事中是如此重要的一部分，以至于我们将在本章中花费大量篇幅来讨论它。话虽如此，这并非故事的全部。虽然许多销售领导者已经简单地将好的管理等同于好的辅导，但事实证明，经理的卓越表现不仅仅在于提供辅导，更在于提供领导、方向和更广泛的指导。它关乎展现对业务的有效主导权。事实上，我们的分析显示，超过 45% 的销售经理卓越表现是其在管理整体业务方面表现出色的结果。虽然优秀的销售经理在辅导销售代表方面非常出色，但他们在建立业务方面更为出色。出色的辅导很重要，但它仍然只是故事的一部分。然而，如果我们猜测的话，我们会说有效的销售领导力主要关乎如何分配资源——比如推动流程合规、纠正偏离流程的行为，以及尽可能高效地管理整个区域的资源。但事实并非如此。所有这些技能都包含在资源分配类别中——该类别仅占略高于 16%，是图表中最小的一栏。这告诉我们，资源分配并非销售经理工作中最重要的一部分。事实上，它是经理工作中最不重要的一部分。

那么，如果“销售领导力”不关乎资源分配，那它关乎什么呢？嗯，事实证明，销售领导力主要关乎销售经理的创新能力。现在，“创新”无疑是一个含义丰富的词，对不同的人可能意味着不同的事。我们这里所指的是经理与销售代表合作，尽可能深入地了解阻碍交易的因素，找出交易在客户方面遇到困难的原因和地方，然后找到创新的方法来推动它前进。需要强调的是，这里的创新绝不是创造新的价值主张或发明一套新的能力或产品功能。这是关于创造性地将供应商现有的能力与每个客户独特的环境联系起来，然后通过具体克服阻碍交易完成的客户障碍的视角，向客户展示这些能力。这是应用于销售领域的 Commander’s Intent (指挥官意图)。它关乎创造性地修改交易层面的销售策略，以适应特定的客户情境——即所谓的“地面实况”。这个“Sales Innovation (销售创新)”因素告诉我们，明星经理有一种不可思议的能力，能够让停滞的交易重新启动并最终完成。请注意这与辅导有何不同。辅导是围绕已知的行为来驱动绩效。在一个成功路径可预测的世界里，这是一种完美的销售管理方法。而创新，则是通过克服不可预见的障碍来驱动绩效。它最适合一个充满动态和意外事件的世界。在辅导中，经理已经知道答案并传授给销售代表。在创新中，销售代表和经理都不知道答案，因此他们通过经理的领导合作，共同探索一条有效的前进道路。你无法辅导你不知道的东西，但你可以创新。可以说，我们所有关于销售经理的研究中最大的发现就是这项技能到底有多重要。Sales Innovation (销售创新) 占 29%，是促成世界级销售经理绩效的单一最大销售相关属性——比销售技巧更重要，也远比经理分配资源的能力重要。虽然辅导以 28% 紧随其后，但 Sales Innovation (销售创新) 的有趣之处在于，与过去五年里备受关注的销售辅导不同，它并不是大多数销售领导者曾系统性思考过的事情。如果给你一张白纸，让你列出构成经理成功的四到五个属性，我们中有多少人会在没有提示的情况下，在该列表上加入除销售、辅导和资源分配之外的任何内容？然而数据告诉我们，Sales Innovation (销售创新) 是一组非常重要的独特属性。在他们的调查回复中，销售代表常常将一位经理在辅导属性上评为高分，但在 Sales Innovation (销售创新) 属性上评为低分，反之亦然。这两种技能是相互独立变化的。 Sales Innovation (销售创新) 是全面实现 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 益处的缺失环节。即使拥有最好的教学话术和经过磨练的定制与掌控能力——即使有强大的销售经理对这些行为进行辅导并能亲自示范挑战者销售行为——许多交易仍然不会成功。虽然挑战者模型增加了交易在销售漏斗中推进的可能性，但打破现状是一项艰巨的任务。客户不愿意改变。达成共识的要求不断扩大。决策者即使面对一个好的决策，也仍会选择“不做决策”。这时，创新的经理就派上用场了。凭借在交易层面进行创新的能力，经理可以帮助销售代表比销售代表自己——即使是挑战者销售代表——更频繁地避免陷入“无决策”的境地。在向日益不情愿的客户销售日益复杂的解决方案的战斗中，这是一种至关重要的能力。对于大多数致力于提升一线销售经理效能的销售领导者来说，这些数据揭示了一个巨大的、尚未开发的机会，可以显著提升销售经理的绩效。因此，我们将在本章中花一些时间深入探讨 Sales Innovation (销售创新) 这一概念，以了解它是什么，如何运作，以及最重要的是，我们如何能更系统地将其构建到我们整个销售经理群体中。然而，在更详细地探讨 Sales Innovation (销售创新) 这一概念之前，首先对销售辅导进行更深入的讨论是合理的。正式化的销售辅导是在复杂销售环境中提升销售代表绩效的最大机会之一，但它也是最被误解和管理不善的生产力杠杆之一。

针对已知进行辅导要理解为什么辅导常常被销售组织管理不善，我们需要从辅导的定义开始。这是我们在一个成员工作团队的帮助下确立的辅导定义：“销售经理与直接下属之间一系列持续且动态的、嵌入工作中的互动，旨在诊断、纠正和强化该个体的特定行为。”这个定义为辅导奠定了基础，也说明了它与培训的不同之处。关于这个定义，我们总是向成员强调几点。首先，辅导是持续的——它是连续的，而不是一次性的事件或一系列培训活动。其次，它涉及针对个体销售代表的诊断——因此辅导是定制化的。培训通常采用“一刀切”的方法，向每个人提供相同格式的相同教学内容，而辅导则完全根据个体销售代表的特定需求量身定制。最后，辅导是行为导向的——它不仅仅是获取技能和知识，更是关于这些技能和知识的实际应用。这并不是说培训没有价值。培训有助于分享知识。辅导则关乎将知识付诸行动。辅导的独特优势源于它如何为个体量身定制，并在需要时系统性地提供。许多组织将辅导简单地定义为“非正式培训”，但我们的研究表明，有效的辅导实际上非常正式。它结构严谨，并且有规律地安排。在我们与成员就此话题的对话中，我们还做出了另一个重要的区分，即辅导与管理的不同。虽然我们交谈过的大多数一线经理都坚称他们确实在进行辅导，但对许多人来说，这些努力不过是管理而已。我们“告知”而非“询问”，我们“代劳”而非“引导”。

销售辅导的商业案例图 8.3（第 152 页）——这是委员会最著名的发现之一——显示了有效的辅导能对销售组织产生的巨大影响。当你提升辅导质量时，绩效曲线不是平移，而是倾斜。中间部分移动了，但两端没有。这究竟意味着什么？首先，从低于平均水平的辅导提升到高于平均水平，似乎对我们最弱的绩效者影响甚微，这似乎有违直觉。你可能会想，只要稍微辅导一下这些销售代表，他们应该是最容易提升绩效的人。但图表左下角告诉我们的恰恰相反。你无法通过辅导来弥补一个人不适合某个岗位的事实。

来源：Sales Executive Council (销售执行委员会) 研究。图 8.3. 按辅导效能划分的销售代表相对绩效分布同样，从弱辅导到强辅导的转变对明星绩效者的影响也不大。这个发现也有点反直觉，因为

你可能认为辅导能让明星更加耀眼。我们用的比喻是职业高尔夫球手。他们中的许多人都有挥杆教练，并一直与他们合作。但最终，他们希望的可能只是将平均杆数减少一杆。他们已经是高绩效者了；他们只是在寻求超越当前水平的微小、渐进式改进。但如果你是核心绩效者，你所接受的辅导质量对你的绩效有显著影响。我们的研究数据表明，如果你的销售队伍中的中等绩效者所接受的辅导得到显著改善，他们的绩效可能会提升高达 19%。仅仅从辅导效能的后三分之一提升到前三分之一，就能为销售队伍的核心成员带来 6% 到 8% 的绩效增长。没有多少投资能为销售组织带来如此大的生产力提升。这不仅仅是理论上的影响；它是真实的。我们从大多数踏上这条辅导之旅的组织中都看到了这一点。我们的一个成员，一家保险业的巨头，看到了与我们数据相似的结果：参与公司新辅导计划的销售代表，其绩效比未参与者提高了 10%。辅导至关重要。正式化的辅导在复杂的销售环境中代表着一个巨大的绩效提升机会。对于你销售队伍中的大部分人来说，它可能决定了他们是达成目标还是错失目标。我们强烈建议那些希望提升销售业绩的成员，放弃民主式辅导——即平等地辅导每个人——而是将大部分辅导重点从低绩效者和明星绩效者身上转移到核心成员上。更重要的是，事实证明，辅导不仅是销售业绩的巨大驱动力，它也是员工保留和我们所说的“自主”或额外努力的主要因素。这是我们最初关于此主题的定量研究中的一个爆炸性发现，因为它显示了辅导质量对员工士气有多大的影响。数据告诉我们的是：好的教练让人愿意留下。而差的教练，则会创造一个根本上令人沮丧的环境，并把人赶出组织。这不仅对我们的低绩效者如此，对我们的核心和明星绩效者也是如此。为了证实这一发现，我们还按自主努力对数据进行了分析。我们在调查中加入了一个问题，询问人们在销售工作中投入了多少努力。基本上，我们发现差的辅导和差的经理会让人想放弃。从低绩效的销售代表到我们的

超级明星，如果他们觉得没有从经理那里得到有效的辅导，他们都懒得努力。辅导质量至关重要。

给销售经理一些可以辅导的内容在提供高质量辅导方面，我们从多年研究此课题中学到的关键教训是，经理们如果没有可以辅导的内容，就无法有效地进行辅导。你不能只说，“去辅导吧。”你必须为你的经理们具体化。他们需要有可以辅导的内容：对你组织中销售方面的“好”是什么样子的清晰理解（即一个假设）。虽然我们在委员会记录了各种辅导的最佳实践、工具和模板，但我们见过的提升销售辅导质量最聪明的策略之一，来自我们金融服务行业的一个成员。他们将新的辅导流程直接建立在现有的销售流程之上，这样经理的辅导工作就直接嵌入到他们已经与销售团队一起进行的销售活动中。在图 8.4 中，您可以看到这家公司为其销售经理构建的通用版本。每个销售流程阶段都有不同的目标。这些是公司希望在该阶段强化的关键行为。该工具还提供了一些示例问题，经理可以用这些问题来引导销售代表围绕特定阶段的目标展开辅导对话。以第一阶段“机会创造”为例，经理可以查阅此图表，核实与销售流程此阶段相关的具体目标和活动。比如为销售电话设定并确认一个明确的目标，以及完成充分的通话前研究——这些都是你的高绩效者可能已经在做的事情。然后，在下面，您可以看到经理可以用来引出销售代表如何追求这些目标的问题：例如，“这次通话你的主要目标是什么？” 我们发现，经常发生的情况是，经理在辅导对话中关注结果而非行为，说出这样的话：“你的转化率大幅下降。问题出在哪？你没按流程走吗？”这并不是你真正应该追求的。一些成员喜欢称之为“电子表格辅导”。它关注的是业务结果，而不是行为，并且以一刀切的方式进行——每个人都得到完全相同的对待。但做得好的辅导是关于行为，而不是结果。而这

正是这个工具如此有效的原因。更棒的是，所有这些都记录在一张单页路线图上，其复杂程度并不比你在这里看到的更高。事实上，这家公司的销售经理们会将这张纸的层压版本随身携带在包里。

来源：Sales Executive Council (销售执行委员会) 研究图 8.4. 与销售流程对齐的辅导指南这是启动辅导对话的完美速查表——无需一大堆程序性的繁文缛节、培训和管理工作。在一个大多数经理对辅导最多持怀疑态度的世界里，这样一个工具通过为经理提供一个实用、非侵入性的辅导框架，而这个框架没有被过度设计，也不要求他们大幅改变自己的行为，从而大有裨益。在附录 A 中，我们提供了一份专门为帮助强化 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 而构建的经理辅导指南的摘录（您可以在我们的网站上下载完整版本）。这与我们的解决方案小组在其挑战者发展计划中使用的工具相同。就像前面第 155 页提到的与销售流程对齐的辅导指南一样，它映射了该模型的支柱——教学、定制和掌控——为经理提供关于这些关键行为的“好”是什么样子的指导，以及促进辅导讨论的起始问题。

帮助经理“PAUSE”以进行有效辅导经理的重要性——特别是经理作为教练的角色——在让挑战者模型深入人心方面的作用，几乎怎么强调都不过分。鉴于良好辅导对于推动此类行为改变的重要性，我们告诉我们的成员，要从假设他们的辅导计划可能没有应有的效果开始。在我们的 SEC 解决方案小组中，我们与数十家公司合作，帮助他们的销售经理提高辅导能力，教授交易创新技能，并以其他方式提升一线经理队伍的质量。我们经理发展计划的关键组成部分之一是“Hypothesis-Based Coaching (基于假设的辅导)”，我们认为这解决了公司在辅导方面最普遍的问题：让经理实现“双重跳跃”，从产品销售代表转变为解决方案销售经理，成为观察销售互动以及基于这些互动进行辅导的专家。因此，有了 Hypothesis-Based Coaching (基于假设的辅导)，经理们在进入辅导对话时，对“好”是什么样子有一个清晰的假设。 Hypothesis-Based Coaching (基于假设的辅导) 利用了一个名为“PAUSE”的强大框架，我们鼓励所有成员与他们的经理一起使用。以下是 PAUSE 的含义： • 为辅导对话做准备 (Preparation for the Coaching Conversation)：经理需要在任何辅导会议之前做好充分彻底的准备。这为辅导事件之间提供了连续性。通过思考销售代表处于销售流程的哪个阶段，经理可以判断哪些行为将是至关重要的，这是解决情境变化带来的观察问题的第一步。 • 确认关系 (Affirm the Relationship)：如果销售代表没有准备好听取辅导并认同经理作为教练的角色，辅导的努力将会白费。需要教导经理如何通过将绩效管理与辅导互动分开来强调发展——总会有一条灰色地带，但为辅导创造“安全”的情境是可能的。 • 理解预期（观察到的）行为 (Understand Expected (Observed) Behavior)：对许多

经理来说，挑战在于理解他们在观察销售代表时看到了什么以及应该寻找什么。如果经理理解会议中应该发生什么，就更容易知道它是否正在发生。 • 明确行为改变 (Specify Behavior Change)：如果经理知道关键行为的定义，并有一个客观的标准来判断这些行为，他们就很容易提供具体的客观反馈。这可以防止辅导变得笼统、主观、重点不清或令人不知所措。 • 植入新行为 (Embed New Behaviors)：这里的目的是将辅导计划从仅仅关注辅导时刻转变为一个制度化的流程。公司应该提供工具，让经理为他们的每个销售代表创建行动计划，为经理的辅导对话提供连续性，并为二线销售经理提供对其经理辅导活动和能力的定量和定性视图。

再次强调，我们喜欢这个框架，因为它克服了有效提供辅导的一些主要障碍。我们还发现，“PAUSE”这个概念对经理来说可能很有力，因为它暗示了放慢脚步、思考辅导互动的意图和目的，而不是像大多数时间紧迫的销售经理自然倾向于做的那样，将其视为一项“打勾”活动。这种方法有助于确保一次辅导对话是上一次的延续。它帮助经理保持辅导的客观性和指导性，因为它关注有记录的发展机会。把辅导做好是件辛苦事，但忽视它则要痛苦得多——特别是对于一个试图推行像 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 这样宏大变革的组织而言——远比花时间确保其设计和执行得当要痛苦。我们花了相当多的时间讨论辅导，因为它绝对是世界级销售管理的支柱之一。然而，如果我们回到本章前面关于经理效能分析的结果，我们的成员常常感到惊讶的一点是，辅导这一项的比例实际上并没有更大。在我们发布这些结果之前，我们的许多成员推测，一个优秀的经理，其卓越表现的 50% 或更多将归因于他们是否有效地提供了辅导。事实并非如此。它当然至关重要，但虽然辅导对于销售代表的卓越表现至关重要，我们现在知道，经理卓越表现的故事远不止于此。让我们来看看经理效能的最后一个要素，Sales Innovation (销售创新)。

围绕未知进行创新如果 Sales Innovation (销售创新) 是最重要的经理属性，那么销售经理实际上应该做什么来进行创新呢？图 8.5 显示了在定义 Sales Innovation (销售创新) 因素方面，最重要的九个属性。如您所见，这些属性可归纳为三个关键的 Sales Innovation (销售创新) 活动：调查、创造和分享。调查关乎经理确定究竟是什么阻碍了销售推进的能力。谁参与其中？他们会考虑哪些决策标准？什么样的财务顾虑可能会成为我们的障碍？创新的经理与销售代表紧密合作，尽可能详细地规划出任何特定交易中客户的决策过程——特别是那些在某个环节停滞不前的交易。

来源：Sales Executive Council (销售执行委员会) 研究。图 8.5. Sales Innovation (销售创新) 的组成部分这很重要，不仅因为大多数供应商对其客户如何做决策的信息知之甚少，还因为你的客户自己也常常不确定他们的组织是如何做决策的。再加上你自己努力向新老客户销售更复杂的解决方案，你就面临着无限复杂的、可能在交易层面出现的障碍。这正是创新经理真正大放异彩的战场：与销售代表合作，创造性地识别出特定交易陷入困境的地方，然后确定如何使其摆脱困境。创新经理脱颖而出的第二种方式是创造解决方案。我们并不是建议你应该授权一线销售经理拼凑新的解决方案或发明新的服务。记住，这不是产品创新，而是 Sales Innovation (销售创新)。但这仍然给创新经理在交易层面留下了相当大的创新空间。这可能包括重新定位供应商的能力，以更好地连接客户的挑战，或者将风险从客户转移到供应商，以换取更长期的合同或获得额外的交叉销售机会。你所有的经理都花大量时间与销售代表一起处理交易，但大部分时间可能都花在检查他们的工作上：“你给他们回电话了吗？”“你发提案了吗？”“你提到可选的服务包了吗？”那不是创造解决方案，那是交易检查，我们敢说这占了你经理与销售代表相处时间的 70% 到 80%。相比之下，创新不是检查销售代表。它是关于共同创造（即思想伙伴关系），不带价值判断，是关于协作，共同寻找推进交易的更好方法。归根结底，你会希望你的经理将他们的创新努力集中在那些风险最高的交易上——换句话说，在那些他们的创新时间和精力可能带来最大回报的地方。如果你想一想，我们都有几个真正创新的经理。他们是那些总能找到办法完成交易的人——即使是那些看起来毫无成功希望的交易。而他们想出的解决方案，常常成为整个销售团队内部传说的素材。“你听说鲍勃是怎么帮辛迪拿下史密斯那个单子的吗？”“是啊，太厉害了！他怎么想出这些点子的？”我们的一个成员称这些经理为“销售忍者”。这个词很有趣，但仔细想想，还挺贴切的。这些人是各行各业工具的大师。他们能在别人都进不去的时候找到进去的路。最后，创新的经理会积极主动地分享他们创新努力的成果。如果你能以他人可以学习的方式捕捉到创新的应用，那么在其他地方复制这种应用将具有巨大的价值。这就是你如何从所有这些创新努力中获得规模效应。创新的经理热衷于分享最佳实践，在组织内部发展和维持强大的人际关系网络，并将新的想法和解决方案传递给团队的其他成员。

所以，既然我们对 Sales Innovation (销售创新) 有了更好的理解，让我们回头比较一下它与经理卓越表现中“主导权”类别的另一部分。关于资源分配和 Sales Innovation (销售创新) 如何和平共存，我们将讨论一些非常重要的启示。

冲突的世界当我们在本章前面讨论“世界级销售经理的画像”时，你会记得，对销售经理的要求已经真正改变，变得更像一个领导者的画像。今天的世界级经理不仅由他们辅导已知事物的能力来定义，也由他们围绕未知事物进行创新的能力来定义。这对于一个追求挑战者模型的组织来说至关重要。即使挑战者们拥有有效的教学话术和正确的技能来定制和掌控销售，克服客户的现状也不会 100% 发生。许多交易仍然会偏离轨道并陷入困境。这时，一个创新的经理可以在成交和记下又一笔“无决策”的损失之间起到决定性的作用。不幸的是，你也会记得，在提升经理效能方面，大多数销售领导者倾向于将最大的赌注押在资源分配上——即，指导一线销售经理通过更好的区域管理、交易资格审查和销售流程合规性来更有效地管理他们有限的资源。仔细想想，这就是资源分配的全部意义：效率。而 Sales Innovation (销售创新)，则更多地关乎效能。然而，如图 8.6（第 162 页）所示，当你比较以效率为中心和以效能为中心对经理绩效的影响时，你会发现以效能为中心的影响几乎是以效率为中心的方法的两倍。

来源：Sales Executive Council (销售执行委员会) 研究。

图 8.6. 资源分配和 Sales Innovation (销售创新) 对经理效能的相对影响现在，需要明确的是，我们绝不会说推动流程效率对销售组织是错误的。但效率关乎的是把你已经知道怎么做的事情做得越来越好。让我们让合适的销售代表追逐合适的客户，从事合适的活动。让我们一次又一次地这样做。如果可能的话，每次都更快。但那种对效率的单一轨道式关注只有在每笔交易都相同时才有效。如果你生活在一个需求可知、业务可寻、客户行为可预测的世界里，那么就锁定流程并拼命辅导。对大多数销售经理来说，这相当准确地描述了他们五六年前的世界，那时直截了当的产品销售仍然是他们业务中相对较大的一部分。但那不是大多数销售领导者今天生活的世界。如果他们要在今天的环境中实现收入增长，围绕已知的效率驱动必须让位于——至少部分地——围绕未知的协同创新能力。正如一位成员告诉我们的，“如果我们去年严格遵守我们的销售流程，我们最大的三笔交易就永远不会完成。” 今天的销售成功，越来越少地关乎在你已知的事情上做得更好，而越来越多地关乎创造一种能力来应对你未知的事情。为了在那个世界中茁壮成长，你将需要建立一个能够实现那种创新活动的销售组织——和销售文化。一个效能被置于效率之上的世界。然而，我们发现大多数销售组织在这方面还有很长的路要走——请看图 8.7。来源：Sales Executive Council (销售执行委员会) 研究。图 8.7. 销售经理对问题“您认为贵公司的高层管理人员更可能还是更不可能鼓励和支持以下哪项？”的回答在最近一项针对一线销售经理的调查中，我们要求受访者根据一系列属性和行为来描述他们高级领导团队当前的策略。答案非常明确。大多数

经理告诉我们，他们目前在一个强调高效执行销售流程的环境中运作。与此同时，几乎没有经理同意“领导层授权经理设定自己的行动方针”这一说法。然而，在同一项调查中，经理们也告诉我们，他们相信授权——或决策自由——实际上是他们当前成功的最重要因素。而我们自己对销售经理效能的研究也表明他们是对的。当然，每个组织都必须有可执行的规则。当然，我们需要围绕特定的业务成果设定目标并努力实现它们。但在这种背景下，我们仍然需要找到一种方法，授权经理用创新的手段来追求这些目标。然而，似乎很少有公司具备允许这种情况发生的文化。这便是这个看似无害的发现背后相当发人深省的信息：在销售领导者需要“回归增长”的时刻，大多数组织的增长引擎却建立在错误的底盘上。你的组织是为效率而设计的，而在这个时代，效能将赢得胜利。数据表明，大多数组织要建立一个能让 Sales Innovation (销售创新) 蓬勃发展的文化，还有很长的路要走。虽然从以效率为中心转向以效能为中心的销售文化对任何公司来说都是一个长期的迁移过程，但好消息是，你肯定可以立即采取一些措施，帮助你的销售经理在交易层面更具创新性。

帮助经理理解他们的偏见事实证明，经理们每天赖以做好许多其他方面工作的那种思维方式，正是他们创新的最大障碍之一。在图 8.8 中，您会看到我们称这种思维方式为“收窄式思维”。收窄式思维关乎审视一个复杂问题，权衡现有选项，并产生一个单一的解决方案。在一个经理必须就分配稀缺资源等事宜做出艰难、快速决策的世界里，它非常有价值。不幸的是，与此同时，收窄式思维也严重限制了经理们为难以解决的客户挑战开发创造性解决方案的能力，因为它专注于从考虑中排除选项，而不是为考虑生成新的选项。来源：Morgan D. Jones, “The Thinker’s Toolkit”；Sales Executive Council (销售执行委员会) 研究。图 8.8. 经理的思维模式另一种是“开放式思维”，其特点是

生成和审查尽可能多的替代选项。虽然收窄式思维可能更适合资源管理，但开放式思维更适合交易创新。如果你想培养创新的经理，你必须克服经理们天生的倾向——以及日常的压力——去进行收窄式思考，并为他们配备工具和框架，至少在需要 Sales Innovation (销售创新) 的时候，进行开放式思考。要做好这一点，一个组织首先需要做的是有效地提高他们对阻碍开放式思维的因素的认识。数十年来对人类行为的研究揭示了许多通常会阻碍开放式思维的人类偏见。最常见的六种是： • 实用性偏见 (Practicality bias)：看起来不切实际的想法应该被抛弃。 • 确认偏见 (Confirmation bias)：无法解释的客户行为可以被忽略。 • 可移植性偏见 (Exportability bias)：如果在这里行不通，那在任何地方都行不通。 • 传统偏见 (Legacy bias)：我们一直以来的做法肯定是最好的。 • 第一结论偏见 (First conclusion bias)：第一个提出的解释通常是最好或唯一的选择。 • 个人偏见 (Personal bias)：如果我不会买，客户也不会买。

这些偏见本身并非“坏事”。事实上，这些是我们每天都用来帮助我们快速筛选大量信息并更快做出决策的心理工具。它们基本上是过滤器，让我们所有人——尤其是时间紧迫的销售经理——在面对复杂性时能够快速做出决策。这种能力对他们的成功至关重要。然而，与此同时，这些偏见中的每一个都有效地切断了某些探究路径。它们帮助我们快速做出决策，但牺牲了决策的周全性，因为这些偏见中的每一个都导致我们完全从自己的角度看待世界。这在销售世界中可能是致命的，因为它意味着经理们常常未能设身处地为客户着想，不是因为他们是坏经理，而是因为他们是人。他们与销售代表坐下来，看着一笔似乎毫无希望停滞不前的交易，并通过这些偏见的滤镜看待世界，未能发现一种创新的方式来推动那笔交易前进。有两种简单的方法可以帮助经理克服这些偏见并开放他们的思维。第一种是首先让经理们意识到这些偏见的存在。仅仅告知经理们这些偏见的存在——并持续提醒他们——就可以显著减少他们以这种方式进行自我审查的自然倾向。第二种，我们可以训练经理们问自己（和他们的销售代表）一些具体的问题，以激发从不同角度思考。

让我们更深入地探讨一下“引导性问题”这个概念，以真正理解它是如何运作的。

抑制偏见简而言之，引导性问题是扩展你思维的强制机制。好的引导性问题鼓励我们在考虑一个问题或情况时做三件事之一：加深我们的理解，拓宽我们的视角，或扩展我们的想法。来源：Sales Executive Council (销售执行委员会) 研究。图 8.9. 有效引导性问题的特征许多引导性问题旨在帮助我们在得出结论之前充分探究我们对一个问题的理解。例如，“这个客户情况属于哪个更大的背景？”或“为了让这种情况发生，幕后还必须发生什么？”这类问题非常有助于帮助经理避免过快地默认一个“一刀切”的答案。其次，有些问题迫使我们考虑不同的观点。像“如果你是客户的首席财务官，你会如何看待这个方案？”或“市场部主管看到这个提案时会怎么想？”这样的问题，对于那些倾向于认为自己已经掌握了所有答案的经理来说尤其有用。最后，有些问题鼓励我们暂时搁置

限制我们思维的实用性顾虑。一个好的问题可能是，“如果你有更多预算来争取这个客户，你会怎么做？”这类问题非常适合那些总是急于找出我们为什么不能做某事的所有理由，而不是探索我们如何能做某事的经理。这样的方法在实践中如何与销售经理一起运作呢？请看图 8.10 中的工具。来源：Michal Michalko, “Thinkertoys: A Handbook of Creative Thinking Techniques” (2006)；Sales Executive Council (销售执行委员会) 研究。图 8.10. SCAMMPERR 框架在委员会，我们为成员整理了一整个引导性问题工具库，但这是我们的最爱之一，也是我们许多成员在自己的销售组织中有效利用的一个。它被称为“SCAMMPERR 框架”——这个名字来自第一列每个单词的首字母——它是一个用于促进头脑风暴练习的经典工具。这个工具的美妙之处在于它的简单性。它是一种非常直接的方式，可以装备你的经理系统地探查一笔交易的创新潜力，而无需以某种方式重新布线他们的大脑或让他们接受

多年的培训。当你通读这个工具时，你会注意到，虽然工具本身可能不熟悉，但你可能会认出其中很多内容正是你的明星经理几乎每天都在自动做的事情。假设一位经理正在与一位销售代表合作，推进一笔因客户对价格上涨的强烈抵制而陷入僵局的交易。当然，你知道销售代表会如何提议推进这笔交易。如果价格是问题，那么价格就太高了。你应该给他们一个折扣。然而，创新的经理不会立即收窄到那个解决方案，而是会使用像这样的工具来拓宽他们对下一步该做什么的思考。使用这个工具，销售经理可以阐明一系列可能重新定位这笔交易的方式，以使其对客户更具吸引力，而无需修改价格。像“我们可以用什么来替代？”或“我们如何将这个提议与其他提议结合起来？”或“在别处奏效的哪些想法可以应用于这种情况？”这样的引导性问题，迫使经理和销售代表在急于提供折扣之前进行更广泛的思考。继续这个例子，在“修改 (Modify)”下，也许我们可以以更高的频率向客户销售更小的数量。或者在“消除 (Eliminate)”下，也许我们可以去掉不必要的或定制的包装，以抵消价格上涨。要让 SCAMMPERR 工具起作用，不必回答每一个问题。这个框架只是一个强制机制，帮助经理们扩展可能行动的范围。再次强调，这是我们在 Sales Executive Council (销售执行委员会) 为我们的成员开发的众多创新工具之一。

总结既然我们已经讨论了一线经理在这个故事中的重要作用，现在是时候转向我们从帮助公司建立自己的挑战者销售组织中学到的一些实施经验了。

9 来自早期采纳者的实施经验自 2009 年公布挑战者研究结果以来，我们委员会的团队以及我们的姐妹咨询机构 SEC Solutions 一直在帮助销售和市场领导者在他们自己的组织中采纳 Challenger Selling Model (挑战者销售模型)。我们从这些早期采纳者的经验中学到了很多。本章为销售、市场和高级领导者提供了我们在实践中获得的实施经验。