后记

我们很困惑，问他是什么意思。“我并非一直从事销售工作，”他解释说。“我从工程领域起步，后来在 IT (信息技术) 部门、HR (人力资源) 和 marketing (市场营销) 部门都待过。销售对我来说其实是个新领域。有趣的是，我认为 Challenger (挑战者) 方法几乎可以应用于所有这些职能。”他继续说道，“当我在 IT 部门时，我们总是在讨论如何提升我们的员工为内部业务客户创造价值的能力……你知道，就是摆脱‘order taker (订单接受者)’模式，被看作是 trusted adviser (值得信赖的顾问)、业务线的 consultant (顾问) 之类的角色。然后，我去了 HR 部门，讨论的还是同样的话题。Marketing (市场营销) 部门也一样。这其实就是 Challenger (挑战者) 模式的核心所在……而且这不仅仅是销售代表才有的问题。你们有没有想过在非销售环境中研究这个模型？” 事实上，我们没有，但我们 Corporate Executive Board (企业高管董事会) 的同事们已经这样做了。在我们这样的公司工作，最大的好处之一就是我们在世界各地有数百名同事，为你能想象到的每一个企业职能提供前沿内容。Sales Executive Council (销售主管理事会) 是我们更广泛的销售与营销业务实践的一部分，但我们只是公司五大主要业务实践领域之一。我们还在人力资源、财务与战略、法律与合规以及信息技术领域拥有业务实践。总而言之，我们公司为五十多个国家的大约 4800 个组织中的超过 20 万名商业领袖提供服务。这为我们审视任何商业问题提供了相当广阔的视角。于是我们拿起电话，询问了我们的一些高级研究同事，甚至一些我们的会员：“Challenger (挑战者) 模型在你们的领域适用吗？” 我们所学到的东西引人入胜，并表明这位会员可能发现了一些重要的东西。

内部业务客户也需要洞见

读到本书的这里，有一件事应该非常清楚：客户最希望他们的供应商能为他们提供 insight (洞见)——那些他们以前没有考虑过的、关于省钱和赚钱的新想法。毫无疑问，内部业务客户也希望——或者更恰当地说，期望——与他们合作的公司职能部门能提供同样的东西。以 HR (人力资源) 为例。我们服务于招聘主管的姐妹业务实践 CLC Recruiting 发现，在所有可能影响招聘人员效能的因素中，招聘人员作为 strategic adviser (战略顾问) 的能力占了 52%，而 pipeline management (招聘渠道管理) 的贡献为 33%，管理招聘流程的能力仅占 15%。这是一个惊人的发现。但更有趣的是，根据招聘主管的说法，目前只有 19% 的招聘人员有资格成为业务伙伴真正的 talent advisers (人才顾问)。我们从 CEB IT 业务实践的同事那里听到了非常相似的说法。去年，我们服务于 CIO (首席信息官) 的项目，即 CIO Executive Board (首席信息官执行董事会)，研究了如何提升 IT business liaisons (IT 业务联络人，即与业务线高管对接的 IT 员工) 为其内部客户所创造的价值。从历史上看，这是 IT 部门有很大改进空间的领域。 CIO Executive Board (首席信息官执行董事会) 发现，在 2007 年至 2009 年间，认为其 IT 部门在将 IT 能力应用于业务需求方面“有效”的业务领导者比例实际上有所下降。2007 年，31% 的业务领导者认为 IT “有效”，但到 2009 年，这一数字缩减至 26%。而且，不仅仅是高层领导认为 IT 有改进空间，最终用户也是如此。在 2009 年一项针对超过 5000 名最终用户的调查中，我们发现高达 76% 的人不同意“由于 IT 交付的新系统，我的工作表现得到了提升”这一说法。我们在 IT 领域发现的情况与我们在招聘和销售领域发现的非常相似。业务客户希望他们的 IT 业务联络人能为他们带来关于如何利用技术省钱或赚钱的新想法。高效的服务交付固然很好，但业务真正看重的是关于如何更有效竞争的 insight (洞见)。想想这里的相似之处。在我们对业务客户的研究中，我们发现 53% 的忠诚度是由销售体验驱动的——即供应商向客户提供独特 insight (洞见) 的能力。这与我们了解到的、使招聘人员和 IT 业务联络人在工作中表现出色的因素非常相似。我们还发现，能够提供客户所寻求的独特 insight (洞见) 的销售代表——即 Challenger (挑战者) 型销售代表——仅占所有销售人员的 27%。同样，这与我们在招聘和 IT 领域的同事发现的情况非常相似。

摆脱订单接受者模式

作为一名销售人员，成为 Relationship Builder (关系建立者) 的必然结果，就是在其他职能领域被视为“order taker (订单接受者)”。在与我们 CEB 同事的讨论中，我们一次又一次地听到这种说法。我们的企业传播业务实践，Communications Executive Council (传播主管理事会)，告诉我们，传播人员长期以来一直在努力向其业务客户的价值链上游移动。他们希望从“管理信息”转向“管理辩论”，但要做到这一点，他们需要实践一种叫做“tactical deafness (战术性失聪)”的东西。换句话说，传播主管试图让他们的团队刻意忽略业务客户要求的具体战术（例如，“我们需要一份关于 X 的新闻稿”），以便他们能够深入挖掘该要求背后的战略原因（“我们需要确保我们的竞争对手看到我们已经进入了这个领域”）。通过这样做，一个精明的传播人员通常能发现机会，创造出远超仅仅“接受订单”所能达成的巨大价值。我们教给传播项目成员的最佳实践之一，来自一家汽车制造商的 communications VP (传播副总裁)。她教她的团队实践一个五步流程，旨在对合作伙伴的业务问题进行严谨的批判性思考。该流程确保企业传播的解决方案能够针对合作伙伴绩效差距的最重要驱动因素。传播部门对该问题解决流程的使用，加强了其解决方案对合作伙伴业务问题的质量和影响，并提高了传播部门对绩效改进贡献的透明度。通过这种方式，这种实践帮助该职能部门定位为能够驱动业务成果的 consultative partner (顾问式合作伙伴)。有时，风险甚至更高。公司依赖于 strategy (战略)、R&D (研发) 和 procurement (采购) 等核心职能，不仅仅是为了接受订单，而是为了确保业务部门能够严谨地审视其假设——无论这些假设是关于新的市场机会，还是关于关键投入和材料所需支付的价格。我们的采购项目，Procurement Strategy Council (采购战略理事会)，最近研究了采购领导者如何装备他们的经理，以有效地挑战业务线客户根深蒂固的信念。“为了产生真正创新的想法，”我们的同事向我们解释说，“procurement (采购) 部门必须能够理解战略，更重要的是，理解其背后的假设。有了这些知识，procurement (采购) 部门就可以超越分析支出数据的范畴，去寻找其他可以从采购专业知识中受益的领域。在了解了业务战略背后的假设之后，procurement (采购) 部门应该对薄弱环节提出质疑，以确定战略的哪些部分是基于错误或可疑的前提。挑战这些想法，并带着更优越的替代方案回到业务部门，将为公司带来显著的改进。” R&D (研发) 也是一个质疑假设和根深蒂固信念至关重要的领域，以免组织被未见的风险所蒙蔽，或被自身的偏见所束缚。为了帮助公司从当前不稳定的经济中成功复苏，公司正在寻求其 R&D (研发) 团队的“transformational innovation (转型式创新)”——换句话说，他们希望为创新管道的前端注入活力。做对这件事对公司来说回报是巨大的：我们的 R&D (研发) 业务实践，Research and Technology Executive Council (RTEC)，发现，在为增长组合注入转型式想法方面表现出色的 R&D (研发) 组织，其新产品销售额是同行的两倍。此外，转型式想法的开发周期比竞争对手快 11%，因为范围明确且与市场需求相连的想法需要更少的返工。我们的同事发现，在 R&D (研发) 部门需要具备的所有能力中，“strategic influence (战略影响力)”——即 R&D (研发) 影响公司和业务战略的能力——在促成这些转型式想法方面回报最大。与此同时，我们公司调查的近 70% 的 R&D (研发) 主管表示，他们的团队缺乏这项重要能力。对大多数组织而言，问题在于创新漏斗的前端是许多好想法夭折的地方。事实证明，公司常常因为 R&D (研发) 无法说服业务伙伴相信一个想法的价值而错失转型式创新。如此少想法能在市场上成功的原因，往往是因为 R&D (研发) 对好想法的范围界定不当，未能让业务部门信服想法的相关性，或者无法将想法与市场需求联系起来。作为回应，我们的 RTEC 同事整理了一系列最佳实践——这与我们为支持 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 所做的工作并无不同。他们一直在向其成员传授的实践，涉及武装 R&D (研发) 团队的新方法，以挑战业务部门根深蒂固的假设，避免对新机会的下意识拒绝，并缩短收集早期想法反馈所需的时间。

说业务的语言

我们看到内部业务职能部门面临的一个常见但非常战术性的陷阱是，他们无法用业务伙伴能理解的语言进行沟通。大多数情况下，这是因为公司总部的员工是他们特定领域的专家，虽然他们对自己职能——无论是法律、IT 还是 HR——的了解能给业务伙伴带来自信，但这对于帮助这些职能专家沟通有说服力的想法和洞见却作用甚微。我们客户服务项目 Customer Contact Council (客户联络理事会) 的一家金融服务公司成员，向我们描述了一个客户服务领域的永恒问题：让业务部门对客户投诉采取行动。历史上，他们一直用“呼叫中心术语”来呈现投诉数据，也就是说，用呼叫数量、处理投诉所需的总时间等。但他们发现很难打动业务客户。作为回应，他们开发了一个“投诉到市场影响”模型，帮助他们计算任何客户投诉可能给公司带来的财务影响。突然之间，业务客户都洗耳恭听了。据客户服务副总裁说：“总有一些客户问题最终会根植于组织中。这些数据——因为它们是用你无法忽视的清晰术语表达的——真的把问题摆在了你的面前。它帮助我们发现系统性问题，并说服其他人与我们合作解决这些问题是值得的。” 在技术术语方面，最严重的违规者之一是法律部门，这是大型企业内部技术性最强的职能之一。我们法律项目 General Counsel Roundtable (总法律顾问圆桌会议) 的一位成员告诉我们，这是他花费大量时间和精力来培养团队的一个领域：“律师在法学院学到的技能，并不能让他们在商业环境中有效。作为法学院学生，律师学会写长篇、技术性的简报。这些对法官来说很棒，但对商人来说却很糟糕。我们花了很多时间研究如何与你的业务伙伴沟通。我甚至请来一位沟通教练，帮助他们停止在演示文稿中说‘whereas (鉴于)’和‘heretofore (迄今为止)’之类的话。如果他们想在内部法律环境中取得成功，就必须能够与业务部门互动。” 这位总法律顾问接着解释说，妨碍律师有效处理业务客户的，不仅仅是技术术语；还有他们天生的倾向，即更愿意“call balls and strikes (裁定对错)”，而不是给业务部门提供有助于他们做决策的选项：“律师喜欢给出模棱两可的答案——这个决定‘可能对你有利，也可能对你不利’——但这对我们的客户没有帮助。他们无法用这样的指导做出明智的决定。”为了帮助他的律师摆脱这种思维定式，他实际上请了一位外部专家来教授诉讼风险预测。“我们没有水晶球，”他解释说，“但我们可以给出裁决的概率和潜在损害的估算。这比说一个判决‘可能两种结果都有’对我们的业务伙伴有帮助得多。”

赢得一席之地

仅仅摆脱术语并用商业语言说话，或许能让业务部门听你所言，但这不太可能为你赢得关键战略会议的邀请，或使你在高风险决策点成为“必不可少”的声音。这是一种不被忽视的方式，但可能不是一种被主动寻求的方式。为了赢得“a seat at the table (一席之地)”，公司总部的员工需要提供令人信服的洞见，而忙碌的业务线高管在这里不会给你太多第二次和第三次机会。我们最喜欢的策略之一，来自我们的市场研究项目 Market Research Executive Board (市场研究执行董事会)，用于选择那些“plant the flag (插上旗帜)”并使你的团队成为不可或`缺的业务伙伴的时机。市场研究人员面临我们迄今为止讨论过的所有问题——在大多数公司里，他们已经为自己传播了不过是“order takers (订单接受者)”的声誉，并且由于他们倾向于沉浸在自己的技术领域中，他们很难与业务伙伴建立联系。我们讨论的这个实践来自一家高科技公司，其研究负责人已经确定了许多机会，市场研究可以在公司最高层进行的战略辩论中提供实质性的信息。问题在于，市场研究职能在公司中是新近集中化的，尚未在这些其他高层领导中赢得一席之地。正如当时的研究负责人所解释的，“我们能够确定我们可以为公司提供战略建议的领域，但我们还没有被管理层听取意见的地位。他们首先需要亲身体验一个 strategic adviser (战略顾问) 到底能做什么，所以挑战在于找到机会来展示我团队的能力。” 为了确保他的团队能拿出最好的表现，他建立了一套标准，以确保他们不会浪费给高层领导留下良好第一印象的机会：(1) 项目必须与管理层议程上的重要问题相对应；(2) 研究团队有很大可能性发现重要洞见；(3) 项目必须在团队的专业知识范围内；(4) 问题有很高的解决可能性；(5) 项目的资源需求必须很低。听起来耳熟吗？这位市场研究负责人的标准与构成一个好的教学式演讲的要素有着惊人的相似之处。事实上，其中一些标准与我们在第 5 章讨论的 SAFE-BOLD Framework (SAFE-BOLD 框架) 完全相同。这些标准帮助研究部门在他们首次向管理团队的演示中提供了令人信服的洞见，最终使他们被要求完成的战略项目数量翻了一番，部门预算增加了 65%。“诀窍在于，”该团队的主管解释说，“找到正确的问题。一旦你取得了那些早期的成功，大门就会开始敞开，高管们会为团队腾出时间，因为他们知道我们会有重要的话要说。”

一次永久的重置？

在 Corporate Executive Board (企业高管董事会)，我们为我们会员资格中的公司总部员工提供许多类似的培训项目。例如，我们的 HR and Finance Leadership Academies (人力资源与财务领导力学院) 就非常注重为我们会员公司中这些不同公司职能部门的高绩效员工培养 consultative skills (顾问技能)。同样，我们的市场研究项目也提供顾问技能和演示技能培训。所有这些服务都持续售罄，这表明——至少目前——这对职能领导者来说是一个紧迫的问题。但对这类技能和能力的需求会消退吗？很难预测未来五到十年大型公司会流行什么技能，但我们认为，业务客户短期内不太可能为其公司总部的同事降低标准。内部客户和外部客户一样，将继续对省钱或赚钱的新想法持开放态度，他们会奖励那些能带来 insight (洞见) 的供应商——无论是外部供应商还是在内部支持他们的公司职能部门。虽然业务部门可能别无选择，只能与内部供应商合作，但他们通常掌握着钱袋子，而维持日常运营的资金与用于大型项目和解决方案的资金之间的差距可能相当大。我们怀疑 Challenger (挑战者) 概念之所以在销售之外的其他职能领域引起如此强烈的共鸣，是因为它为许多职能领导者今天所处的现状提供了一个有希望的替代方案。就像为争取客户忠诚度而战的供应商一样，职能领导者也希望——为他们自己和他们的团队——在做出最重大商业决策的会议桌上占有一席之地。Challenger (挑战者) 模型至少为这些团队提供了一个起点，让他们能够以一种与被动、接受订单的世界根本不同的方式站出来，并发挥重要作用。

致谢

主要贡献者

虽然这本书的封面上只有两位作者，但它和所有 Corporate Executive Board (企业高管董事会) 的研究一样，是一个庞大团队努力的产物。在贡献者名单的最顶端是三位与作者一起构成本项工作核心研究团队的个人： Karen Freeman Karen 在 2008 年至 2010 年期间担任 Sales Executive Council (销售主管理事会) 的研究总监，是 2009 年最初的 Challenger (挑战者) 研究《复制新型高绩效者》以及 2010 年后续的经理效能研究《为回归增长打造销售经理》背后的驱动力和主要思想领袖。正是她坚定不移地致力于提供最强大、最具启发性的研究——实际上，是她推动我们最前沿会员思考的雄心——最终使 Challenger (挑战者) 研究成为 Sales Executive Council (销售主管理事会) 有史以来最成功的研究。Karen 还曾担任 SEC 姐妹项目 Marketing Leadership Council (市场营销领导力理事会) 的研究总监，并于 2010 年荣获“思想的力量”奖，这是授予 Corporate Executive Board (企业高管董事会) 员工的最高荣誉之一。她目前是 Corporate Executive Board (企业高管董事会) 的学习与发展董事总经理。 Timur Hicyilmaz Timur 自 2005 年起担任 SEC 的定量研究负责人。在此职位上，他是 SEC 所有主要研究计划背后的定量“远见者”、调查设计师以及主要建模师和数据分析师，包括本书中讨论的发现所依据的所有主要定量研究。Timur 敏锐的定量技能仅次于他利用数据重塑管理者对其组织思考方式的非凡能力，以及他在 B2B 销售和市场营销方面的惊人知识深度。Timur 目前担任 CEB 销售与市场营销业务实践的高级总监，继续监督 SEC、MLC 及其姐妹项目的所有定量研究。至今，他仍是我们最受欢迎的研究员之一，尤其是在涉及大规模战略问题的会员对话中。 Todd Burner Todd Burner 在 2009 年的《复制》研究和 2010 年的《打造》研究中担任日常项目经理。作为团队负责人，Todd 为这些研究投入的时间比团队中任何人都多——包括无数个清晨、深夜和周末。Todd 本质上是个完美主义者，他对团队要求极高，因为他知道只有最具洞察力的内容才值得我们会员的时间和关注。没有 Todd 的学术严谨、对卓越的承诺以及对团队的奉献，这些研究能否按时交付都值得怀疑，更不用说达到它们所呈现的标准了。作为一位有天赋的商业领袖，Todd 目前担任 IT Leadership Exchange 的研究总监，这是 Corporate Executive Board (企业高管董事会) 为中端市场 CIO (首席信息官) 设立的项目。

诚挚感谢

除了本研究的主要贡献者之外，还有一长串的个人和组织，没有他们的承诺和支持，这项研究和这本书就永远不会问世。首先，我们非常感谢我们公司的领导层，特别是我们的董事长兼 CEO (首席执行官) Tom Monahan，以及销售与市场营销业务实践的总经理 Haniel Lynn。正是他们对我们公司核心价值观的承诺，特别是我们称之为“思想的力量”的价值观，使得公司在经济衰退最严重的时候，仍然坚定地专注于为我们的会员提供重大的、开创性的研究，而当时将资源集中在别处可能更容易、更权宜。在 Tom、Haniel 和我们公司高层领导的支持下，我们得以集中一支真正强大的研究团队的火力，来发现和定义 Challenger Selling Model (挑战者销售模型)。具体来说，我们希望感谢现任 SEC 和 MLC 研究团队成员 Jamie Kleinerman、Victoria Koval、Patrick Loftus、Patrick Spenner 和 Josh Setzer；我们还希望感谢现任 SEC 研究总监 Nick Toman，他继续领导 SEC 团队探索 Challenger Selling Model (挑战者销售模型)，并构建资源以帮助我们的会员在他们自己的组织内实施它。我们也非常感谢一些前 SEC 和 MLC 的研究人员，他们每个人都对本书所涉及的研究产生了深远的影响：Mary Detterick、Brianna Goode、Jason Grimm、Rob Hamshar、Hadley Heffernan、Andrew Kent、Aaron Lotton、Ashok Nachnani、Laurel Nguyen、Woody Paik、Tom Svrcek、Alex Tserelov 和 Barry Winer。除了研究团队，我们还得到了一支全明星阵容的执行顾问的支持，他们为我们的会员将内容变得生动。顾问职能由 SEC 的 Tom Disantis 和 MLC 的 Katherine Evans 领导，在 CEB 的研究过程中扮演着至关重要的角色。除了 Tom 和 Katherine，对这项工作有重大影响的顾问还包括 Dave Anderson、Anthony Anticole、Anthony Belloir、Jonathan Dietrich、Michael Hubble、Doug Hutton、Meta Karagianni、Rick Karlton、Matt Kiel、Ted McKenna、Peter Pickus 和 Stacey Smith。在我们的会员顾问工作结束的地方，我们自己的咨询团队 SEC Solutions 开始接手。正如我们在本书中指出的，SEC Solutions 团队负责为希望实施 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 所有元素的会员公司提供定制化的项目级支持。由执行总监 Nathan Blain、业务实践负责人 Simon Frewer 和会员服务负责人 Sean Carr 领导的 SEC Solutions 团队是一支世界级的队伍，他们在这个领域创造的服务——Challenger Development Program (挑战者发展计划)——是业界羡慕的对象。除了这三位，许多 SECS 团队成员——包括 Joe Bisagna、Charlie Dorrier 和 Jason Robinson——都对这项工作提供了持续的反馈。在这一点上，一位 SECS 团队成员——Jessica Cash——值得特别感谢，她花了无数小时阅读这份手稿，帮助我们显著地提炼了其中的教学和洞见。我们也非常感谢 SEC Solutions 的引导师团队——来自我们会员公司的前销售和市场营销领导者，如 Merck 前北美销售主管 Tyrone Edwards，以及 Bank of New York Mellon 前销售主管 Drew Pace——他们继续帮助我们传播关于 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 的信息，并完善我们对如何掌控客户对话的思考。我们的手艺是独特的，我们和我们的团队在很大程度上依赖于公司里最擅长我们工作的人的思想领导和指导。Eric Braun 是销售与市场营销业务实践的研究负责人，他深入参与了 Challenger (挑战者) 的研究，不仅担任研究质量控制总监，还担任我们团队的洞见“禅师”。他的印记遍布这项研究，最终成果因此变得更好。在 Eric 担任此角色之前，我们有幸在几位研究传奇和“CEB 方式”大师的指导下学习，包括 Pope Ward、Tim Pollard、Derek van Bever 和 Chris Miller。在过去十年的不同时期，这些人教会了我们如何提供值得我们会员时间和关注的研究和洞见。最后但同样重要的是，我们感谢 CEB 自己的商业团队。很早以前，我们就有幸能够借鉴我们自己“本土”Challenger (挑战者) 的经验和洞见，如 Kevin Hart 和 Kristen Rachinsky。这些人让我们旁听他们的销售电话，并忍受我们关于他们为何以那种方式销售的许多问题。在 CEB 之外，我们当然要感谢《SPIN Selling (SPIN 销售法)》及该领域众多其他著名作品的作者 Neil Rackham，感谢他在整个项目过程中付出的时间和深思熟虑的考量。我们很荣幸能与销售界的“荣誉教授”Neil 联系在一起。我们在 Corporate Executive Board (企业高管董事会) 的所有工作都受到我们会员的启发。他们引导我们关注他们最紧迫的问题，慷慨地给予我们时间，以便我们了解这些问题如何为他们及其商业组织显现，允许我们调查他们的销售代表、经理甚至客户，并在需要时，介绍他们的最佳实践和策略，以便其他会员可以避免重复发明轮子。在一个现在涵盖数百家公司和数千名个人销售与市场营销领导者的会员群体中，我们想特别感谢我们一些现任和前任会员对这项研究做出的超常贡献： Deb Oler，Grainger Brand 的副总裁兼总经理，早在 Challenger (挑战者) 这个名字出现之前，她就已经踏上了这段旅程。她的组织的许多成就和对 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 的贡献已在本书中详细讨论，自从我们 2007 年末偶然发现她开创性的销售方法以来，Deb 本人一直非常慷慨地给予我们时间。作为她专业领域的真正“大师”，她不断挑战我们进一步定义 Challenger (挑战者) 模型，并追问 B2B 销售和市场营销的未来是什么。 Kevin Hendrick 是 ADP 北美雇主服务业务的高级销售副总裁。作为真正的先行者，Kevin 采纳了 Challenger Selling Model (挑战者销售模型)，并在我们能够完成研究的同时迅速将其应用于他的组织。除了他通过该模型取得的巨大成功外，Kevin 对我们的团队来说也是一个宝贵的资源。有一位如此渴望应用我们工作中的洞见并报告他所学到的会员，有助于确保这项工作始终立足于 B2B 销售和市场营销的现实，并使其教训保持实用性，而非仅仅是理论性的。最后，我们希望感谢 DuPont 的前 CSO (首席销售官) Dan James，他从这段旅程的第一天起就是我们的指路明灯。作为我们的主要会员之一，Dan 投入了无数小时的个人时间来帮助指导这项研究并提供反馈。在担任 CSO (首席销售官) 期间，Dan 让我们接触他的销售代表、经理和客户。他还同意让我们介绍他和 DuPont 团队设计的几个最佳实践。自从他从 DuPont 退休后，Dan 一直是我们 SEC Solutions 团队提供的 Challenger (挑战者) 和经理发展计划的主要引导师之一，并且一直是本书的持续顾问，进行了多次访谈，帮助我们思考 Challenger (挑战者) 模型中一些更棘手的实施问题，甚至编辑了本书的早期手稿。说到编辑，我们不能不感谢许多才华横溢、兢兢业业的专业人士在本书每个阶段给予的出色支持：我们的代理人，来自 Marsal-Lyon 的 Jill Marsal；Portfolio 的优秀团队，包括我们才华横溢的编辑 Courtney Young 和她的编辑助理 Eric Meyers；我们非常有耐心的平面设计师 Tim Brown；我们 CEB 优秀的市场营销和公关团队，包括 Rory Channer、Ayesha Kumar-Flaherty 和 Leslie Tullio；最后但同样重要的是，《哈佛商业评论》的高级编辑 Gardiner Morse，感谢他支持我们向更广泛的商业界揭示 Challenger Selling Model (挑战者销售模型)。最后的感谢是最重要的。没有我们家人的支持和鼓励，这项研究和这本书永远不可能完成。任何写过书的人都知道，这是一项巨大的工程，完成它所需时间的代价通常由作者最亲近的人来支付。 Matt 美丽而才华横溢的妻子 Amy，以及他们的四个可爱的孩子 Aidan、Ethan、Norah 和 Clara，对他们的父亲表现出了无尽的耐心和爱，并帮助他在整个项目中保持理智和脚踏实地。他唯一的遗憾是《The Challenger Sale》不太可能被收录在《神奇树屋》系列中，因此在可预见的未来，Dixon 的孩子们可能不会读到它。 Brent 只能惊叹于他了不起的妻子 Ute，她的耐心似乎没有尽头，尽管有时受到了严峻的考验，还有他两个美丽的女儿 Allie 和 Kiera，她们每天都挑战他以全新的视角看世界。愿你们长大后，在你们选择的任何领域都成为 Challenger (挑战者)。但首先……我们要去迪士尼世界了。

附录 A

Challenger (挑战者) 教练指南摘录

教导 (TEACH) 通话前规划问题

你将与这位客户重点讨论什么业务问题？你如何知道这对他们至关重要？你见过类似的公司是如何处理这个问题的？