第 7 章：掌控销售

在整个销售过程中，Challenger (挑战者) 能自如地讨论金钱，因为他们对自己将为客户提供的价值充满信心。没有什么比确信自己将为客户提供卓越价值更能带来自信了——而 Challenger (挑战者) 正是信心十足。这意味着当客户要求折扣、更宽松的条款或在价格没有相应增加的情况下扩大范围（即“免费赠品”）时，Challenger (挑战者) 会毫无问题地予以尊重地回绝。请记住，Challenger (挑战者) 提供的价值建立在 Commercial Teaching (商业洞察式销售) 的信息之上。这不同于那种因知晓自己公司的产品和服务在市场上排名第一而感到的自信。这种自信建立在你教会了客户一个他们以前不知道的问题的认知之上。现在有了一个燃眉之急的平台——一个由你创造的平台——而恰好你销售的是解决该问题的唯一方案。在市场上排名第一固然很好，但不幸的是，你的客户对此并不真正关心。 Challenger (挑战者) 还能创造势头。他们的交易很少像典型的 core reps (核心销售代表) 的交易那样陷入“无法决策”的境地。这是因为 Challenger (挑战者) 会推动事情发展，总是提前思考下一步。当 Relationship Builders (关系建立者) 结束一次客户会议时，他们不会为下一步而强力施压，因为害怕破坏原本积极的互动。但 Challenger (挑战者) 明白，目标是达成交易，而不仅仅是开一次好会；他们专注于向前推进。这也与 Commercial Teaching (商业洞察式销售) 的宣讲紧密相关。你创造了势头，因为你围绕一个以前未知——或者可能被低估——的机会或问题制造了紧迫感。现在是时候施压了。听起来足够直接，对吧？任何销售领导者都知道，这些事情（即自如地讨论金钱、向客户施压）对于普通销售代表来说说起来容易做起来难。这就是为什么 Challenger (挑战者) 如此难找。作为人类，我们的天性是寻求结束，而不是推迟它；是减少紧张，而不是增加它。对于销售代表来说，这转化为一种倾向，即同意客户的观点，而不是提出一个不同——且可能令人不安——的观点。然而，Challenger (挑战者) 型销售代表已经学会了这样做。然而，鉴于我们作为人的天性，你究竟如何提高你的销售代表——尤其是那些最倾向于减少紧张气氛的 Relationship Builders (关系建立者)——掌控销售的意愿和能力呢？在本章中，我们将向你展示一些非常实用的方法，帮助销售代表理解掌控销售的最佳方式。但首先，让我们更深入地探讨一下掌控销售这个概念。

关于掌控销售的三个误解

我们之前花了不少时间来消除围绕 Challenger (挑战者) 销售模型中某些概念的错误观念，但没有哪个概念比“掌控销售”更容易引起混淆。我们通常会遇到三个主要误解：

掌控销售等同于谈判。
销售代表只在金钱问题上掌控销售。
如果我们告诉销售代表要“掌控销售”，他们会变得过于有攻击性。让我们逐一来看。首先，普遍的看法是——鉴于数据显示 Challenger (挑战者) 能自如地讨论金钱——掌控销售等同于谈判，并且通常在销售过程的末尾进行。这与事实相去甚远。

误解 #1：掌控销售等同于谈判

关于掌控销售最大的误解之一是它关乎谈判技巧。但 SEC (销售执行委员会) 的研究表明，Challenger (挑战者) 在整个销售过程中都掌控着局面，而不仅仅是在最后。事实上，掌控销售的主要机会之一恰恰是在销售的最初阶段。 Challenger (挑战者) 知道，许多表面上看起来可行的销售机会，不过是客户的一种变相的“验证工作”。换句话说，在这些情况下，客户已经选择了一个合作伙伴，但觉得有必要做一些尽职调查——以确保他们能得到最好的交易——所以他们会与其他供应商进行对话，即使他们几乎没有改变主意的打算。在这种情况下，我们的研究显示，这可能占所有销售机会的近 20%，客户会指派其组织中一个较初级的成员来处理 RFP (提案请求) 并与其他可能的供应商会面。但是，同样，因为客户无意真正从这些其他供应商那里购买，他们只允许销售代表与初级联系人会面，从不允许接触更高级的决策者。对于大多数销售代表来说，这不被视为一个问题。事实上，大多数销售代表喜欢这些机会。有什么不喜欢的呢？毕竟，是客户打电话给我们的！典型的销售代表的反应是继续花时间与初级联系人相处，希望将此人变成一个支持者，最终一步步爬进高管办公室。我们经常从销售代表那里听到类似这样的话：“我们知道如果有 RFP (提案请求) 发出来，钱总是要花的，所以我们不把自己列入考虑范围是愚蠢的——我们至少还有机会！” 但即使在销售的这个早期阶段，Challenger (挑战者) 也更清楚。他们会立即嗅出这些“陪衬”，并向联系人施压，要求以持续对话换取更广泛的接触机会。当这些联系人不同意给予 Challenger (挑战者) 型销售代表认为对完成销售至关重要的接触机会时，他们的反应是缩短销售努力，转向下一个机会。这对普通销售代表来说似乎非常违反直觉——毕竟，你有一个客户发布了 RFP (提案请求)，需要你能够提供的解决方案，所以你知道这笔采购有资金。他们还同意与销售代表会面，而如今获得与客户面对面的时间是如此困难。你为什么会想放弃这样的情况？但这正是 Challenger (挑战者) 所做的。Challenger (挑战者) 型销售代表知道他们的时间花在别处更有价值。 SEC (销售执行委员会) 的一个成员，一家全球商业服务提供商，已将这种 Challenger (挑战者) 行为制度化，并推广到其整个销售团队。这家公司教导其销售代表从一开始就争取更广泛的接触机会。由于他们的大部分业务是通过 RFP (提案请求) 完成的，他们几乎总是在客户组织内与较低级别的职能人员开始销售对话，通常是采购部门。他们告诉销售代表，一个客户对合作有多认真的早期试金石是，他们是否同意让供应商的销售代表接触关键的利益相关者。这被证明是一个非常准确的判断客户真实意图的“信号”，并帮助公司的销售代表避免浪费时间。他们的销售代表被教导，在第一次互动结束时说：“你知道，通常当我们与客户就这类解决方案进行合作时，我们需要某些关键高管参与采购决策。这里是这种情况吗？”当客户说是时，销售代表会问她什么时候能与那些人会面。如果联系人含糊其辞或给出不明确的答复，销售代表会施压并解释说，如果他们不能保证与那些关键领导者会面的时间，她将无法确认每个人都对解决方案的价值达成一致，因此继续进行进一步的讨论就没有意义了。 Neil Rackham 与我们分享了一个他研究中的类似故事。“一个大问题，”他向我们解释说，“是客户邀请销售人员进来，分析问题，并提出创造性的解决方案。许多销售组织会花费高达六位数的资金来争取一个复杂的机会。然而，客户常常鼓励这种免费咨询工作，直到最佳解决方案变得清晰，然后他们就会去寻找最便宜的供应商。” 在 Neil Rackham 的评估中，这是 Relationship Builders (关系建立者) 和 Challenger (挑战者) 之间的一个核心区别。“在我自己的研究中，我看到一些销售代表在销售后期因为未能及早掌控局面而将更多客户输给了更便宜的供应商。他们回避了关于互动商业方面的艰难对话，担心这会损害关系。然而，其他销售代表在销售早期就与客户对质，说：‘我们需要花费 20 万美元来为你的问题投入我们最好的思考。我们愿意这样做，但我们需要一些保证，如果我们投资于你，你也会投资于我们。’这些销售代表在销售后期转向更便宜供应商的客户要少得多。” 这种策略似乎是销售高绩效者的一个标志。最近一项 SEC (销售执行委员会) 的研究显示，虽然所有销售代表都通过在客户组织内绘制利益相关者图谱来开始他们的销售工作，但核心绩效者随后会进入看似合乎逻辑的下一步——理解需求并将解决方案与这些需求对应起来。但高绩效者做的事情非常不同。他们通过深入挖掘这些个体利益相关者的不同目标和偏见，以及业务和个人目标，来扩展销售过程的这一部分。正如我们在关于“量身定制”的章节中讨论的，他们不仅绘制出关键利益相关者是谁，还绘制出这些利益相关者关心什么以及他们为什么关心这些事情。通过这样做，Challenger (挑战者) 能够从一开始就处于一个更好的位置来掌控销售。 Challenger (挑战者) 在销售过程中会找到许多其他机会来掌控局面——同样，远在到达谈判桌之前。即使销售代表能够在销售过程开始时成功验证客户的真实意图，许多交易仍然会陷入困境。Challenger (挑战者) 的与众不同之处在于，他们在客户组织内部建立势头——这种势头使他们能够比典型销售代表更快地达成结论。在我们与 Challenger (挑战者) 型销售代表的互动中，很明显他们对从自己公司购买东西有多困难有着超乎寻常的理解。这种购买过程的复杂性与供应商给客户设置的官僚障碍关系不大——尽管这在许多公司确实是个问题——而在于客户常常不知道如何购买。当然，客户并非缺乏购买复杂解决方案的基本知识，但是当每个解决方案都是独特的，触及组织的不同部分时，标准的采购流程和协议就会失效。普通销售代表也看到了这种复杂性，但他们的倾向——尤其是对于 Relationship Builders (关系建立者)——是“学习和反应”。他们让客户（同样，客户很可能对购买解决方案的复杂性感到困惑）来主导。宁愿听从客户，也不愿惹是生非。销售代表会问关于让谁参与以及采取什么步骤的问题，但客户和销售代表一样迷茫。相比之下，Challenger (挑战者) 则是“引导和简化”。他们不假设客户知道如何执行复杂解决方案的采购——在解决方案销售方面，这可能是一个错误的假设——而是教客户如何购买解决方案。他们从过去成功的销售案例中总结经验，并应用所学帮助客户完成其采购流程。Challenger (挑战者) 型销售代表不是问“谁需要参与？”，而是指导客户谁应该参与。听起来很熟悉，不是吗？正如你所记得的，Commercial Teaching (商业洞察式销售) 方法的核心是摆脱“什么让你夜不能寐？”的问题，转而为客户带来关于什么应该让他们夜不能寐的独特见解。这里的理念是相同的。所有这些都不是说在销售的最后阶段，当双方坐在谈判桌前时，掌控销售就不会发生。当然会发生。我们从数据中知道，Challenger (挑战者) 在谈判场合中表现出色。事实上，我们将在本章后面研究 DuPont (杜邦) 的一个谈判培训最佳实践时，更深入地研究这一点。话虽如此，将“掌控销售”等同于“谈判”是错误的。更准确的说法是，后者是前者的一个虽小但重要的子集。更重要的是，Challenger (挑战者) 知道普通销售代表只会在销售的最后阶段——在谈判桌上——寻求掌控，因此 Challenger (挑战者) 通过从一开始就掌控局面来使自己与众不同。客户看重这一点，因为他们将 Challenger (挑战者) 视为销售过程中自信的伙伴，而不是一个紧张兮兮、祈祷能做成一笔生意的销售代表。

误解 #2：销售代表只在金钱问题上掌控销售

数据显示，Challenger (挑战者) “能够推动客户”。当然，他们可以在财务条款和销售/购买过程的方面推动客户，但更重要的是，他们在客户如何思考他们的世界和挑战——以及这些挑战的解决方案——方面推动客户。这就是我们在本书前面讨论过的 Commercial Teaching (商业洞察式销售) 的精髓：重塑客户看待其世界的方式的能力。为什么围绕思想掌控局面很重要？因为一个客户——尤其是一位经验丰富的高管——极不可能在没有充分怀疑的情况下，就轻易接受 Challenger (挑战者) 带来的观念重塑。他更有可能会反驳。他会问为什么。他会要求看支持数据。他会说他的公司与众不同。这些问题会让 Relationship Builders (关系建立者) 腿软。为了化解紧张，Relationship Builder (关系建立者) 会默许，放弃论点，希望挽救谈话的剩余部分，最终将自己降级到一场关于产品和存活率的价格驱动的对话，而不是本可以实现的更大、更有价值的解决方案。但 Challenger (挑战者) 正是为了这种对话而生。Challenger (挑战者) 会利用建设性的张力为自己谋利。当她的论点遇到阻力时，她不会在第一时间让步，而是会反驳：“你说得对，你的公司确实与众不同，但我们合作的其他组织也是如此……而且我可以告诉你，这个见解帮助他们重新思考了他们的运营方式。如果你允许，让我们更深入地探讨这个想法，然后再回头确保我已充分解决了你可能有的任何疑虑。” Commercial Teaching (商业洞察式销售) 通过将新想法带到桌面上——客户以前没有想到的想法——使 Challenger (挑战者) 处于掌控地位。但客户是精明的，传统智慧之所以成为传统，并非因为它容易被推翻。即使 Challenger (挑战者) 拥有令人信服的见解和支持数据，也仍然会有阻力。然而，当面对这种阻力时，Challenger (挑战者) 的反应是掌控辩论。但是，掌控围绕思想的辩论至关重要，不仅因为它表明销售代表不会是个软柿子，还因为 Challenger (挑战者) 带到桌面上的那些想法（即销售代表教会客户重视的新问题或机会）与供应商能为客户提供的解决方案直接相关。如果销售代表不愿意说服客户问题是紧迫的，那么他也无法说服客户这个问题值得解决。

误解 #3：如果我们告诉销售代表要“掌控销售”，他们会变得过于有攻击性

人们也常常将掌控销售——即 Challenger (挑战者) 在销售过程中的坚定自信倾向——与攻击性混为一谈。但这两者实际上是非常不同的事情。这是最后一个，但可以说是最关键的需要澄清的误解。如果我们将销售代表的行为看作一个光谱，我们可以像图 7.1 中那样排列它，一端是“被动”行为，另一端是“攻击性”行为。被动行为，当然，相对来说是不言自明的。销售代表屈服于他人的要求，使用迁就的语言，并允许客户侵犯他的个人界限。听起来熟悉吗？这些都是 Relationship Builder (关系建立者) 的标志。被动型销售代表的主要目标是取悦客户。这种愿望是如此强烈，以至于 Relationship Builders (关系建立者) 会做一些不符合他们自身利益或公司利益的事情——例如，在客户甚至没有要求折扣时就主动提供折扣。

来源：Sales Executive Council (销售执行委员会) 研究。 图 7.1. 销售代表行为光谱，从被动到攻击性

销售领导者对于什么是被动行为几乎没有困惑；真正的困惑在于坚定自信和攻击性之间。两者之间的主要区别在于姿态。攻击性的人会通过攻击他人和使用敌对的语言来追求自己的目标，而坚定自信的人则更具建设性，他们可能使用强硬的语言，但不会强硬到令人反感或冒犯的程度。所以销售代表会推动客户，但会带着尊重和对客户反应的敏感度。销售代表不会盲目地追求自己的议程，而是有目的地行动，始终感知和回应。以我们一位成员分享的例子为例。他公司的一位销售代表在 2009 年初向一条大型生产线销售油漆。由于原材料成本迅速上涨加剧了竞争环境，他公司的利润率很低。这位油漆供应商的销售代表向采购部门发送了一封涨价信，并随后进行了一次拜访，讨论涨价的理由，并争取在下个季度初实现价格调整的同意。然而，采购经理以业务不佳（事实确实如此）为由，断然拒绝接受涨价。但这位 Challenger (挑战者) 型销售代表没有在价格上让步。他在初次拜访和另外两次拜访中都坚守阵地，理由是由于供应商安装的设备和敬业的员工，油漆厂的生产力得到了显著提高。尽管采购部门威胁说涨价会带来严重后果（高层领导介入、取消长期合同等），但销售代表没有屈服。这位销售代表与受涨价影响的工厂的厂长预约了会面，这些工厂也是油漆的主要消费者和服务的受益者。他阐述了问题和涨价的必要性。然后，他回顾了他公司为提高这些工厂生产力而完成的所有项目。厂长召集了他的领导团队，以确认销售代表告诉他的情况。他们支持他的价值主张。然后，销售代表请求厂长安排一次与他和采购部门的联合会议，以争取对涨价的支持。厂长照做了，涨价最终被接受。在这种情况下，销售代表坚守阵地，表现得异常坚定自信，但并非攻击性。虽然他在与采购部门的交涉中确实接近了底线，但他提出了自己的价值主张并坚持了下来。现在，有趣的是，销售领导者们非常担心他们的销售代表会偏向光谱的攻击性一端。普遍的恐惧是，如果你告诉你的销售代表要通过更坚定自信来掌控销售，他们会跳过光谱的中间部分，直接走向攻击性。但实际上，我们发现这种情况几乎从未发生。更多时候，销售代表会继续倾向于光谱的被动一端，而不是向右移动。他们会陷入寻求与客户解决紧张关系的困境，而不是维持它。为什么会这样？首先，在销售代表与客户的关系中存在一种感知的权力不平衡。销售代表认为客户在关系中拥有显著更多的权力。因此，他们屈服于客户对更好条款和条件的要求，因为他们觉得别无选择。他们甚至在完全理解客户提出要求的原因之前就退缩了！对于普通销售代表来说，要么迅速默许，要么失去这笔交易。但尽管这种感觉可能很真实，事实却完全不同。 BayGroup International 最近对销售代表和采购官进行的一项调查确定，75% 的销售代表认为采购方拥有更多权力，而 75% 的采购官认为销售代表拥有更多权力！至少，这个数据告诉我们，如果销售代表因为相信客户拥有更多权力而让步，那他们就完全错了。同样，这似乎是 Challenger (挑战者) 型销售代表本能地知道的事情。他们在销售中不会退缩，因为他们知道总有比核心绩效者所认为的更多的谈判空间。Challenger (挑战者) 只是知道如何巧妙地——或者说量身定制地——处理它。我们发现许多销售专业人士低估了他们对客户的贡献。他们轻视了公司资源的巨大价值——不仅是技术专长，还有实施和变革管理的知识——并高估了客户提出的每一个异议的价值。当我们进行 Challenger (挑战者) 培训时，这通常是销售代表的顿悟时刻。我们告诉销售代表去思考他们可以利用的资源来帮助客户变得更好。引用我们一位 SEC Solutions 辅导员的话：“想一想。你正在教你的客户他们以前不知道的事情。你有来自成百上千次实施的实践经验，而对你的客户来说，这可能是第一次这样的实施。掌控销售意味着你知道这些资源的价值，你不会随随便便地把它们用在一个对决策不认真的客户身上。如果客户要求一个案例研究，或者与一个推荐人交谈，一个 Relationship Builder (关系建立者) 会说‘好的！’一个 Challenger (挑战者) 会说‘当然，但请允许我问一下，这是我们在同意合作并你签署文件之前的最后一个确认需求吗？’为什么？因为 Challenger (挑战者) 对他和他公司为客户带来的价值充满信心。” 大多数销售代表自然倾向于更被动的姿态的另一个原因是，在供应商-客户关系中普遍存在一种感知的控制力侵蚀。这更多是一种暂时的现象，由具有挑战性的经济条件引起。在经济不景气时，销售代表乐于接受任何业务。当一笔交易摆在桌面上时，他们最不可能做的事情就是对定价进行反驳。销售代表只想在客户改变主意之前把事情敲定。在困难的经济时期，通常坚定自信的销售代表会表现得更被动——而原本就被动的销售代表则会完全屈服。这在很大程度上是一个买方市场，因为销售代表通过创造有利于客户的谈判条件，使天平严重向客户倾斜。我们看到销售代表对客户变得更加被动的第二个原因——这个原因触及了我们的痛处——是你告诉他们要这样做。怎么说呢？事实证明，管理策略加剧了大多数销售代表“走向被动”的倾向。如果管理者告诉销售代表要专注于服务客户和倡导他们的需求——要“坐在客户的桌子那边”——这个信息常常被销售人员解读为“给客户他们想要的任何东西”。我们现在比以往任何时候都更多地听到销售领导者敦促他们的销售组织“将客户放在第一位”。“customer-centricity (以客户为中心)”这个词以一种引人注目的方式回归了。其假设是，如果公司想在最近的经济衰退后实现增长，他们就必须确保他们所做的一切都能为客户带来最大的价值。然而，问题在于，尽管公司一直强调他们的 customer-centricity (以客户为中心)，但他们对其销售组织如何实际做到这一点却同样含糊其辞。有几种“以客户为中心”的方式实际上对业务有害。我们经常从成员那里听到的两个例子是折扣（或其他以牺牲盈利能力换取很少长期收益的条款和条件）和对客户采取接单员的姿态（即，当客户催促时接受短期订单，而不是让客户思考更长期的业务）。这些事情让公司抓狂，但他们向销售团队发出的信息却很少能劝阻销售代表认为这些是为客户做的好事。这些导致销售代表行为过于被动的驱动因素，是销售领导者如果想培养能够掌控销售的 Challenger (挑战者) 型销售代表所需要克服的。真正的问题不是如何阻止销售代表过于坚定自信，而是如何让他们足够坚定自信。

装备销售代表以掌控销售

公司如何让销售代表摆脱被动的姿态？要做到这一点，需要他们解决阻碍普通销售代表有效掌控销售的主要障碍：对结束的强烈渴望。销售代表天生寻求结束。像大多数人一样，他们从根本上对模糊性感到不舒服，特别是因为正是这种模糊性通常横亘在他们和他们的佣金支票之间。有一种自然的人类倾向——销售代表必须克服的倾向——即在不舒服的情况下希望得到结束。屈服于这种倾向绝对会扼杀普通销售代表。相比之下，Challenger (挑战者) 在模糊性中茁壮成长。他们知道如何驾驭它，并理解如何利用它来为自己谋利。他们在客户对话中对沉默表现出非凡的从容，也能够比一般人更久地将谈判要点和客户异议保持开放和摆在桌面上。说他们“喜欢”紧张可能有点夸张，但可能离事实不远。诚然，这是一个难以克服的障碍。期望那些不喜欢紧张和模糊性的销售代表突然开始喜欢这些东西是不现实的。在某种程度上，这种反应是我们大多数人天生就有的。我们要么对这些事情感到自在，要么不自在。如果我们不自在，我们就会找任何借口来避免它们。但是，虽然你无法现实地改变人类行为，但你可以帮助销售代表意识到他们的自然倾向，并给他们一些实用的工具，以确保他们在面对激烈的价值讨论时不会过早屈服。这就是 DuPont (杜邦) 的实践发挥作用的地方。他们开发了一些非常聪明的谈判培训和工具，以帮助销售代表避免过早结束。

掌控销售案例研究：DUPONT (杜邦) 的受控谈判路线图

在我们研究 DuPont (杜邦) 的案例时，请记住，这种做法完全专注于在谈判环境中掌控局面。虽然 Challenger (挑战者) 在整个销售过程中都掌控着局面，但谈判桌仍然是研究这个概念的好地方。而 DuPont (杜邦) 提供了一个极好的例子，说明如何装备销售代表以一种坚定自信而非攻击性的方式推动客户。掌控销售的关键在于创造建设性的张力——挑战客户看待其世界的方式，并在艰难的谈判中进行建设性的反驳。在 DuPont (杜半)，他们采用了一些强大的工具来帮助销售代表克服他们在销售中过早屈服于客户要求的自然倾向。DuPont (杜邦) 与谈判培训供应商 BayGroup International 合作，不过值得注意的是，有几家供应商提供强大的谈判培训产品，SEC (销售执行委员会) 的成员对此都很满意。在 DuPont (杜邦) 的案例中，目标非常直接。这是关于掌控销售——构建 Challenger (挑战者) 型销售代表的第三个关键要素——也是一个如果我们遵循这样的配方就能产生巨大影响的领域。

有目的的规划

DuPont (杜邦) 是提供广泛创新产品和服务的供应商，其产品销往多个行业，包括农业、电子、交通、建筑以及安全与防护。DuPont (杜邦) 装备销售代表在谈判桌上掌控销售的方法的关键在于：你必须有一个计划。销售代表要有信心不从挑战客户的立场上退缩的唯一方法是，他们在销售拜访之前就已经制定了这样做的策略。 DuPont (杜邦) 根据 BayGroup International 的 Situational Sales Negotiation™ (SSN™ / 情景式销售谈判) 方法论，为销售代表提供了一个用于谈判前规划的简单模板。SSN™ 模板本身很简短，但所收集信息的范围和价值才是关键（见图 7.2），因为所有这些信息共同提供了强大的视角，并使销售代表在谈判时处于一个明显更有利的位置。这个工具的核心是确保销售代表拥有有效谈判的技能和工具，而不是在客户要求让步时就屈服。SSN™ 模板要求销售代表记录下供应商的相对“权力位置”——从产品到品牌、定价、服务和关系的一切。这里的想法是把我们在与客户关系中所有相对优势和相对劣势的领域都写在纸上。如果做得好，仅这第一部分的细节就将为销售代表提供一个更清晰的认识，了解其公司带来的更大价值，并建立销售代表为该价值要求更高价格的信心。

SSN™ 模板还迫使 DuPont (杜邦) 的销售代表提前思考他们需要从客户那里获得的所有信息，并列出他们将要提出的具体问题以找出这些信息。同样，它要求销售代表详细说明客户可能想知道的信息，以便销售代表在会议中准备好提供或保护这些信息，视情况而定。接下来，销售代表可能会从客户那里得到哪些棘手的问题和异议，以及销售代表究竟计划如何回应？提前准备答案总是比被迫临时想出回应要好，因为后者几乎不可避免地会导致过早地屈服于客户的要求。接下来是对供应商在交易中寻求的具体事项的审视——他们可以谈判的事项以及一系列关于客户需求的假设。最后，SSN™ 模板要求销售代表分析可能向客户提供的让步和要求客户做出的让步。例如，客户可能会要求销售代表在价格上让步，而销售代表可能会要求客户在一些定制化要求上让步。在这里，模板要求销售代表为供应商和客户评估这些让步项目的价值。例如，销售代表可能会确定，向客户提供价格让步对供应商来说成本为 5（满分 10），也许是因为他们的利润率非常薄，但对客户来说价值仅为 2，因为他们主要关心的不是价格，而是产品的质量和可用性。当你考虑这种规划方法时，问问自己，你的销售代表中有多少人在谈判前会花时间来规划这类信息，尤其是在价格可能成为症结的谈判中。记住，赢得那些对话才是真正让 Challenger (挑战者) 脱颖而出的地方。Challenger (挑战者) 型销售代表的大脑里就像装了这样一个记分卡。这就是她看待世界的方式，也正是这让她在时机到来时能够顶住客户的压力。换句话说，SSN™ 模板是 Challenger (挑战者) 型销售代表自然而然所做事情的一个代表。这就是你如何捕捉 Challenger (挑战者) 型销售代表通话前规划的魔力，并将其浓缩在一张纸上。要求你的销售代表使用这样的工具，会让你离给予他们信心更近一步，使他们在谈话变得更加困难时能够坚持下去。这也迫使他们在谈判中预演接下来的几次互动。Sales Executive Council (销售执行委员会) 的研究表明，高绩效销售代表最大的区别之一是他们花在规划上的时间——这是一个典型的例子。就像一位伟大的棋手，高绩效者不仅关注当前的一步，还关注未来几步可能出现的局面。 DuPont (杜邦) 发现，对于大多数销售代表来说，坚定自信需要练习和规划。这就是你如何为这两者建立一个框架。如果你下周把这张表给你十个销售代表——就在他们拜访客户之前——他们能填好吗？如果答案令人不安，那么你的销售代表很可能因为没有准备好在关键时刻反击而过早地屈服于客户的要求。他们没有准备好去挑战。一旦他们进入销售拜访，客户开始对交易提出要求时，你还能做些什么来装备销售代表以挑战客户的要求呢？

一次成功谈判的剖析

驾驭艰难的客户对话是那些似乎总有点像魔术的事情之一。有些人似乎就是能做得非常好——但具体怎么做却从来不完全清楚。但是，你能采取什么具体的步骤来帮助销售代表在对话本身中掌控局面呢？ DuPont (杜邦) 通过将其归结为一个基于 BayGroup International 方法论的四步框架，揭开了这个过程的神秘面纱，然后利用该框架让销售代表参加一个为期两天的 Situational Sales Negotiation (情景式销售谈判) 研讨会，重点是打破销售代表过早让步的倾向。

承认并延迟 (Acknowledge and Defer)
深化和拓宽 (Deepen and Broaden)
探索和比较 (Explore and Compare)
按计划让步 (Concede According to Plan) 把这看作是在谈判中维持建设性张力的路线图。这是你的 Challenger (挑战者) 们自然而然会做的事情，也是其他所有人都需要这种具体指导的地方。这一切是如何运作的？让我们从“承认并延迟”开始。你如何推迟客户对让步的要求——比如价格折扣——而又不威胁到交易？在这里，DuPont (杜邦) 做了一件非常聪明和直接的事情。他们给了销售代表在那个时刻要说的具体话语。虽然不一定要逐字逐句，但鼓励销售代表说类似这样的话：“我理解价格是我们需要解决的问题，但在我们这样做之前，我想花点时间确保我完全理解您的需求——这样我们才能确保我们尽一切努力使这笔交易对您尽可能有价值。可以吗？” 这是一个相对简单的请求，但其中包含了很多内容。销售代表承诺了结束——这是客户和销售代表同样想要的——但也赢得了继续进行的许可，前提是她得到了许可。这很重要，因为你必须赢得客户的许可才能延迟。如果你不这样做，他们就不会听你接下来要说的任何话。这是非 Challenger (挑战者) 型销售代表经常犯的一个关键错误——他们很少试图延迟。如果他们这样做了，也是在没有客户同意的情况下，这意味着他们有可能会被视为轻慢，或者更糟，具有攻击性。一旦她获得继续的许可，销售代表就进入了接下来的两个步骤：深化和拓宽，以及探索和比较，我们将并行研究这两个步骤。此时，销售代表已经争取到了一些时间，但也在对话中制造了一些紧张气氛。所以现在销售代表需要一种方法来管理这种紧张，并有信心向前推进。当客户在价格上施压时，DuPont (杜邦) 培训销售代表使用一种特定的技巧，以使交易达到一个更好的境地。在我们研究这个技巧时，你会发现它之所以如此强大，是因为它是一种直接、可重复的技巧，可以被非 Challenger (挑战者) 型销售代表复制和学习。对于“深化和拓宽”，DuPont (杜邦) 为销售代表提供了揭示客户潜在需求的策略；对于“探索和比较”，销售代表则接受了比较和评估对话中识别出的额外需求的策略培训。这里的主要思想是扩大客户对他们重要事物的看法。除了价格，还有什么重要？也许是保修、服务计划、加急运输或安装。把所有东西都摆到桌面上，这样价格就不再是唯一可谈判的因素。在“深化和拓宽”阶段，DuPont (杜邦) 的销售代表通常会先让客户简单地重申那些销售代表已经知道客户喜欢的 DuPont (杜邦) 产品或服务的方面。一旦销售代表尽可能地拓宽了这个范围，她就可以开始将其缩小，回到价格问题上，但要以一种非常具体的方式。在这种技巧中，销售代表不会直接说“我可以给你 10%，而不是 20%”。相反，对话从“您希望通过 20% 的降价达到什么目的？”开始。其目的是揭示要求背后的理由，因为适当的回应将取决于那个理由。通常，提出要求的原因可以通过其他方式解决——因为它往往不是由经济需求驱动，而是由客户希望实现特定业务成果的愿望驱动，例如降低生产成本。所以看看你现在在谈判什么。不仅仅是价格，还有供应商为客户创造价值并帮助解决其关键挑战的所有其他方式。这样做，销售代表极大地扩展了谈判的选择范围。销售代表现在处于一个更好的位置，可以提供对他们顶线收入损害较小的让步——并且可能是客户更看重的选项。当他们转向与客户比较各种权衡时，他们用通话前规划工具所做的所有准备工作就变得至关重要。如果他们做好了功课，他们就知道公司每个解决方案元素的成本价值权衡。这就把我们带到了谈判的最后一英里：按计划让步。这不仅仅是一个有趣的文字游戏。销售代表被教导了按照精心策划的谈判策略进行的重要性，即先放弃低价值的解决方案元素，然后再默认降价。换句话说，决定你愿意让步什么是重要的……但经常被忽视的是在谈判中如何以及何时给予这些让步。向客户做出让步有许多不同的方式；即使最终达到完全相同的结果，每种方式都可以向客户传达非常不同的信息。 DuPont (杜邦) 教导他们的销售代表避免某些让步模式——例如，从小的让步开始，然后随着谈判的进行提供更大的让步，或者在桌面上提出一个“要么接受要么放弃”的提议——因为这些方法不仅有风险，而且会让客户感到被欺骗。相反，他们教导销售代表以一种确保双方都感到自己在赢的方式和数量来让出可谈判项。例如，他们教导销售代表从一个有意义的让步开始，然后随着谈判的继续提供越来越小的让步。像这样的技巧帮助 DuPont (杜邦) 的销售代表以建设性的方式管理紧张局势。这是非 Challenger (挑战者) 型销售代表原本不知道如何做的事情。这里的重点是给他们所需的信息，以便在谈判时做出更好的选择，并理解采用这些策略之一与另一种策略的含义和可能的反响。这就是你如何为他们在挑战时取得成功做好准备。为了真正感受其中的差异，在 Situational Sales Negotiation (情景式销售谈判) 技能培养工作坊期间，DuPont (杜邦) 的销售代表会角色扮演不同的让步模式，然后讨论谈判结束时的感受。这有助于说明不同让步模式对客户的影响，并最终让销售代表有信心，他们有一个明智的计划来达成协议——一个能让客户感觉他们赢了，而不是被骗了的计划。

一点提醒

虽然 DuPont (杜邦) 的案例侧重于在销售的谈判阶段掌控局面，但本章前面提到的一个观点在这里值得重申：掌控销售贯穿整个销售过程，而不仅仅是其结尾。在我们的 Challenger (挑战者) 发展计划中，“掌控销售”模块的大部分内容根本不关注谈判。这是我们真正强调的一点：掌控销售必须贯穿整个销售过程，否则最终会给客户一种“虚假”（或者更糟，不真诚或令人反感）的感觉。我们分享了几个这样做的实用例子和技巧。我们关注的基本技巧之一是提出有力的请求，这应该在整个销售过程中进行。提出有力的请求有助于客户理解销售代表在这里是为了推动事情向前发展；这是 Challenger (挑战者) “掌控销售”工具箱中的一个极佳工具。它是如何运作的？这里有一个简单的例子：一位销售代表向他的客户展示了由于他们低效的服务器管理，他们正在浪费数百万美元的设施成本。提议的解决方案将为客户节省一大笔钱，但如果想让项目继续推进，还需要其他人参与采购决策。一个有力的请求可能听起来像这样：“根据我们的讨论，我们一致认为实施机架式服务器解决方案每年将为您节省 500 万美元。为了让您在本财年实现这些节省，我们确实需要尽快安装新硬件。因此，为了开始，我需要在下周前拿到 Dave 签署的合同，这将使我们能够让实施工程师到场并开始流程，以便您能达到您的节省目标。”这只是一个专注于收尾的例子，但还有许多其他例子可以帮助销售代表理解如何在销售过程的更早阶段掌控局面。

总结

掌控销售是 Challenger (挑战者) 销售模型中，最让销售领导者觉得是天性而非后天培养的一大支柱。但虽然销售代表天生具有“坚定自信基因”确实有帮助，但这绝不是他们成功的必要条件。克服被动的方法很简单：教导销售代表方向的清晰度优先于快速结束的重要性，并教导他们如何在销售过程中创造真正的价值。当这些技能结合在一起时，可以帮助任何销售代表创造出一种强大的、可替代天生坚定自信的特质。

8 经理与 CHALLENGER (挑战者) 销售模型

到目前为止，我们一直专注于实施 Challenger (挑战者) 销售模型所需的销售代表技能和组织能力。但任何曾试图在销售组织内执行大规模变革的人都会知道，这个故事中有一个明显的遗漏：一线销售经理。作为一个致力于提高销售绩效的研究组织，我们研究了销售领域的几乎所有主题，而数据中的信息是