第 6 章：为共鸣而量身定制
规避风险，但在经济衰退之前，我们早已开始追踪一个趋势，那就是对共识 (consensus) 的要求越来越高。
决策者真正想要什么
之前我们讨论了客户忠诚度调查的发现——具体来说，53% 的 B2B (企业对企业) 客户忠诚度取决于你的销售方式，而非销售内容。在该调查中，我们能够做的一件很有意思的事情是，将决策者与影响者和最终用户区分开来，以便了解是什么让这两类不同的利益相关者忠于某个特定供应商。
让我们首先看看决策者 (decision makers)——在我们的研究中定义为实际签署协议的人。这些人通常分为两类：高层管理人员或采购部门 (procurement)。那么，对这些高层买家来说，什么才是真正重要的？
当我们将决策者从样本中分离出来，然后比较整体销售体验与销售代表个人对客户忠诚度的影响时，我们发现，对于决策者而言，整体销售体验的各方面因素的重要性几乎是销售代表个人特质的两倍。决策者认为他们是从组织购买，而不是从个人购买。那么，这对你的销售组织意味着什么呢？
来源：销售执行委员会研究。 图 6.1. 决策者客户忠诚度的销售体验驱动因素 (指数化)
在决策者关心的所有事情中，位居图 6.1 榜首的是“供应商在我的组织中获得了广泛支持”。可以这样理解，高层决策者根本不愿意在一项重大采购中为某个供应商冒险——至少不愿单枪匹马。
同时，我们发现决策者也不希望你浪费他们的时间。他们希望供应商易于接触、易于购买，并在必要时愿意与其他供应商合作。
最后，虽然我们可能曾以为价格和定制意愿等因素会是决策者的首要考量，但它们的重要性远不如广泛支持和合作的便捷性。
这是一个极其重要的发现，与大多数强调识别并接触 C-level (高管级别) 买家的销售培训背道而驰。你的销售代表花费大量时间和精力试图直接接触高层决策者，心想：“只要我们能敲开那扇门，就能帮助我们完成交易。”但通往决策者的最佳路径根本不是直接穿过那扇门。事实证明，销售代表需要走一条间接的路径来赢得决策者的支持，这条路径需要与客户的团队打好基础——在整个组织中识别、培养和鼓励关键的客户利益相关者。
当真正需要做决定时，决策者希望知道他得到了团队的强力支持。换句话说，共识型销售 (consensus sale) 不是你应该对抗的，而是应该积极追求的。你不能仅仅提升对话层级而将其他人排除在外，因为决策者在忠诚度方面最看重的，恰恰是团队的意见。
最后一点：当我们将高层管理人员和采购部门分开，并排比较他们忠诚度的成因时，我们发现这两个群体之间几乎没有差异。不足为奇的是，高层管理人员更看重销售代表的知识，而采购部门更看重销售代表不夸大其产品价值，但仅此而已。两个群体都将广泛支持和易用性置于任何显著差异之上。
如果高层级的忠诚度完全取决于赢得团队的广泛支持，那么你就需要了解如何产生这种广泛支持。你需要知道是什么驱动着团队的忠诚度，而不仅仅是最高层决策者的。
获得“广泛支持”的关键
就像我们对决策者所做的那样，我们也可以研究是什么驱动了最终用户 (end users) 和影响者 (influencers) 的忠诚度——这些人在采购中扮演关键角色，但最终不负责签支票。如果管理得当，这些人能够有力地为你代言。
首先，当我们将影响者和最终用户从大样本中分离出来，并比较整体销售体验与销售代表个人对他们忠诚度的影响时，我们发现——与决策者不同——这些影响者更看重与他们打交道的销售代表个人。最终用户不认为他们是从组织购买；他们是从人购买。那么，与他们互动的人的哪些特质使他们更可能保持忠诚呢？
来源：销售执行委员会研究。 图 6.2. 影响者和最终用户对销售代表忠诚度的驱动因素 (指数化)
当你观察图 6.2 时，你会注意到，驱动最终用户和影响者忠诚度的最大因素是销售代表的专业精神 (professionalism)。这很可能是多年来销售代表过度承诺、交付不足所留下的后遗症。还记得我们之前谈到的客户怀疑态度加剧吗？这就是后果。客户只是在寻找一个专业人士——一个他们可以相信、可以信任的人。正如一位成员所说：“我们希望客户将我们的销售代表视为他们自身组织的延伸……将他们视为一种资源，而不仅仅是麻烦。”我们确实认为，客户在这里所想的正是这种专业精神。
但更重要的故事在于我们发现的下一组驱动因素，其预测能力仅次于专业精神：销售代表“提供独特且有价值的观点”以及“经常就问题和结果对客户进行教育”的能力。换句话说，你会发现一系列高分忠诚度驱动因素都围绕着销售代表帮助非决策者认识到先前未被充分重视或低估的需求的能力。
与传统观念相反，在驱动最终用户和影响者忠诚度方面，像需求分析 (needs analysis) 这样更传统的销售技巧排名要靠后得多。因此，尽管销售组织继续投入时间和金钱帮助销售代表提出更好、更尖锐的问题，但事实证明，这些技巧与忠诚度的关联要弱得多，因为客户不是在寻找销售代表来预测或“发现”他们已经知道的需求，而是希望销售代表能教给他们一些他们甚至不知道的、能够赚钱或省钱的机会。
数据告诉我们，对于非决策者而言，忠诚度更多地在于教给他们一些他们不知道的东西，而不是发现他们已知的需求。例如，关于如何在他们的世界里更有效地竞争的新知识。当你教给客户一些他们认为有价值的东西时，他们会用忠诚度来回报你，而不仅仅是当你卖给他们需要的东西时。记住，重要的不仅是你销售的产品和服务，还有你作为销售互动一部分所提供的洞察。
仔细想想，这些发现为将影响者和最终用户转变为你组织的实际倡导者提供了一张非常清晰的路线图。这就是你如何通过教给最终用户有价值的东西，来建立决策者所寻求的广泛支持。
然而，尽管教导式方法为比以往更具战略性地管理客户利益相关者提供了巨大的未开发机会，但近三分之二的供应商报告称，他们利用与客户利益相关者的互动来获取洞察，而不是提供洞察。你可能已经猜到，大多数销售代表将时间花在从影响者那里挖掘更多关于决策过程和优先级的信息上，而不是用他们可以带回组织的宝贵洞察来赋能他们潜在的利益相关者。
事实上，问问自己：你的销售组织目前是如何管理利益相关者和影响者的？这些影响者认为与你的销售代表互动有价值和难忘的可能性有多大？他们会用“有趣”、“新颖”、“发人深省”或“改变游戏规则”等词来形容与你销售人员的对话吗？你的销售代表在每次互动中都提供价值吗？如果你和大多数销售组织一样，答案可能是否定的。
为免让你觉得洞察只对客户利益相关者有价值，值得注意的是，高管级别的决策者也并未忽视这一策略。
是的，这些高层买家最关心的是广泛支持，但作为商业领袖，他们和他们的团队一样，对省钱或赚钱的新想法同样感兴趣。图 6.3 显示了决策者和最终用户在忠诚度驱动因素上的重叠之处。事实证明，无论销售代表与谁接触，教导式方法对销售组织都大有裨益。高层决策者不希望自己的时间被浪费，也不希望销售人员浪费组织中其他人的时间——他们在拍板采购前希望获得广泛支持，但如果销售代表没有令人信服的东西可以分享，他们也不会让销售代表去建立这种支持。同样，在从组织较低层级——即最终用户本身——开始的销售活动中，除非这些人极度自信你与他们的老板会面时能增加价值，否则他们极不可能让你接触到他们的上司。
来源：市场营销领导力委员会研究；销售执行委员会研究。 图 6.3. 决策者与最终用户和影响者的采购体验忠诚度驱动因素对比
销售的新物理学
当你将所有这些数据整合在一起时，它对销售效率产生了深远的影响。建立忠诚度的传统策略之一是将对话提升到 C-suite (高管层)。但是，在决策者与特定供应商合作时可能关心的所有事情中，最重要的一点，正如你现在所知，是该供应商“在整个组织中拥有广泛支持”。
你可以在图 6.4（第 108 页）中看到这一发现的巨大影响。在传统方法中，销售代表从客户利益相关者那里获取信息，以便向高层决策者提出更精准的推介。利益相关者与决策者之间的联系被认为是相对薄弱的，相比之下，销售代表可以直接与决策者建立关系，因此信息主要按顺时针方向从倡导者流向销售代表，再流向决策者。
来源：销售执行委员会研究 图 6.4. 销售的新物理学
然而，新兴的模型则流向相反的方向：随着时间的推移，你销售更多产品的最佳方式不是直接去找签单的人，而是通过能够为你的解决方案建立更广泛支持的利益相关者间接地接近他。利益相关者与决策者之间的联系明显更强，而销售代表与决策者之间的联系则明显更弱——销售代表在高管层影响销售的能力远不如利益相关者做同样事情的能力。
然而，与信息流动的方向同样重要的是流经其中的实际信息的性质。在传统模型中，是客户生成的、对供应商有价值的情报。在新兴模型中，是供应商生成的、对客户有价值的洞察。这就是销售的新物理学——仿佛整个世界都在朝相反的方向旋转。
而这一转变引出了一个重要问题。在过去几年里，你在投入时间、精力和金钱以进入客户高管办公室的同时，是否也相应地努力去识别关键利益相关者并装备他们来为你的事业进行宣传？对于大多数组织来说，这是一个巨大的错失良机。虽然你不应该停止拜访决策者，但你现在知道，这些努力并不能否定关键利益相关者在推动更多业务方面所能产生的巨大影响。而这正是你最好的销售代表，你的挑战者 (Challengers)，习以为常的做法。
量身定制信息
从实践的角度来看，这一切都意味着你的销售代表现在需要与比以往更多的人交谈才能完成交易。我们发现，核心销售代表 (core reps) 在应对基于共识的购买环境时遇到的最大障碍之一，就是如何为这些不同的利益相关者量身定制销售信息，以实现最大程度的共鸣 (resonance)。
对于个体客户而言，量身定制有多种形式。一个思考如何量身定制信息的好方法是从最广泛的层面——客户的行业——开始，然后逐步深入到客户的公司、客户的角色，最后到那个具体的人。图 6.5 是我们的 SEC 解决方案小组在其挑战者发展计划中使用的图表，展示了这些渐进的“量身定制层次”：
来源：SEC 解决方案，销售执行委员会研究。 图 6.5. 量身定制的层次
当你看着那张图时，想一想你当前的销售方法在每个层面上，对于你的销售代表现在需要接触的众多不同客户利益相关者，其共鸣效果如何。市场上绝大多数的销售信息在任何层面上都没有情境化，更不用说在每个层面上为每种利益相关者进行情境化了。通常，这些信息都是关于供应商及其产品和服务的。
因此，作为一个起点，市场营销部门可以通过帮助销售代表在行业和公司层面上进行量身定制，从而增加巨大的价值。有如此多的信息来源——其中许多是免费的——可以帮助销售代表至少为销售推介提供一些行业和公司背景。行业趋势和时事方面发生了什么？是否有大的竞争对手最近倒闭或发生了有意义的合并？客户是在迅速获得还是失去市场份额？监管方面有什么变化？公司的最新新闻稿和收益报告暗示了哪些战略重点？
当销售代表不仅带着销售推介而来，还带着对客户公司和行业情况的了解时，你就有了量身定制信息的开端。这两个外层可以说是比较容易的，当你在实践中看到量身定制的信息时，通常是在这个层面上。更为罕见的是在客户利益相关者角色层面上量身定制的信息——而更罕见的是为那个个体，即他们的个人目标和目的量身定制的信息。
减少可变性
许多销售领导者认为，为个体利益相关者量身定制的能力是某种超自然的能力，只存在于他们最优秀的销售人员中。对于销售队伍的其他人来说，公司认为，量身定制的最大障碍是他们的核心销售代表天生缺乏同理心、敏感性或倾听技巧。但事实并非如此。实现正确量身定制的最大挑战在于，销售代表似乎需要知道太多不同的东西才能有效地进行量身定制。所以，如果你拜访客户的新人员，并希望确保你传递的信息尽可能量身定制，你应该关注什么？他们的性格类型？他们的角色？他们的地区？他们的兴趣？可能性的清单似乎无穷无尽。那么你如何缩小范围呢？你如何从那团无定形的云雾中得到一个量身定制的、有共鸣的信息？
你会从第二章回忆起，挑战者型销售代表量身定制的两件事是他们对个体利益相关者价值驱动因素 (value drivers) 的了解，以及对该人士业务经济驱动因素 (economic drivers) 的理解。挑战者型销售代表在到达客户那里时，已经深刻理解了个体利益相关者如何融入其整体业务——他们的角色是什么，他们担心什么——以及那些个体想要实现的具体可量化的结果。挑战者型销售代表关注的不是他们正在销售什么，而是他们交谈的对象试图完成什么。大多数销售代表倾向于传递相同的信息，无论他们是与高层决策者交谈，还是与更初级的最终用户交谈，而且通常这个信息是关于你的产品，而不是客户的挑战。
那么，你如何让你的整个销售队伍为每个个体利益相关者最迫切的需求量身定制他们的方法呢？让我们看一些量身定制的工具，这些工具可以帮助销售代表用他们的语言，围绕他们的背景和成果与个体交谈。
客户成果 (Customer outcomes) 是客户组织中的个体试图实现的目标——他们如何定义自己工作中的成功。 这些成果包括需要改进的实际活动或责任、用于衡量该任务的指标，以及期望变化的方向和幅度。成果陈述的例子可能包括：“将我们高产能生产线的废品率降低 5%”，或“减少客户在我们网站上找到答案所需的点击次数”。
以这种方式处理客户需求有几个显著的好处。首先，客户成果是可预测的，尤其是在客户角色方面。如果你能弄清楚五家不同公司的 CIO (首席信息官) 关心什么，你很可能可以利用这些信息来预测其他类似公司的 CIO 关心什么。其次，这些成果通常在不同时间和人员之间保持相当稳定。如果一个 CIO 得到晋升，她的继任者可能会有类似的目标。第三，对于任何给定的角色，它们都是有限的。换句话说，你可以制定一个简短的期望成果列表，并专注于那个人最关心的几件事。最后，这种方法是可扩展的。一旦你学会了它，你就可以在公司的组织结构图中一次又一次地应用相同的概念。
理解和绘制客户成果最好的地方在于，你不必依赖个体销售代表自己去弄清楚所有这些。这可以在中央——市场营销或销售运营部门——确定，然后以工具的形式提供给你的销售代表。
Solae，一家大豆基食品配料制造商，就是这么做的。这家公司找到了一种方法，将销售代表与各种客户利益相关者的对话集中在最能与该个体产生共鸣的具体能力和信息上。
量身定制案例研究：Solae 的信息-角色映射
最近，Solae 启动了一项积极的战略，旨在销售更大、更复杂的解决方案，以将其市场扩展到传统应用之外。正如大多数从销售产品转向销售解决方案的公司所经历的那样，这些努力将更广泛的利益相关者带入每笔交易中。Solae 的销售团队现在与 CMOs (首席营销官)、生产副总裁 (VPs of manufacturing)、采购官 (procurement officers) 以及任何与他们的解决方案有利害关系的其他人交谈。
这对 Solae 的销售代表来说是一个巨大的变化。然而，真正的问题是，销售代表在这些对话中仍然使用他们过去与技术专家打交道时所使用的相同产品和技术规格。但这些新的利益相关者往往不知道 Solae 的销售代表在说什么。销售代表说的可能就像一门外语。许多这些非技术背景的利益相关者在 Solae 销售代表完成推介后会挠着头说：“那又怎样？”这些客户无法将 Solae 产品的技术规格与对他们最重要的事情联系起来。而这——你可以想象——严重阻碍了公司的解决方案战略。
构筑个人胜利
为了提升销售代表以各种客户利益相关者更可能理解的语言进行沟通的能力，Solae 的第一步是为销售代表记录这些不同客户利益相关者首先关心的是什么。为此，他们超越了一般的人口统计信息，为销售代表提供了一套卡片，解释每个利益相关者作为商业领袖试图完成什么。总而言之，每张卡片都解释了利益相关者的职能偏好 (functional bias)：他们的个人价值驱动因素和他们的经济背景。
来源：Solae LLC；销售执行委员会研究 图 6.6 职能偏好的组成部分
图 6.6 中的示例职能偏好卡片是为一位生产主管准备的。在这些职能偏好卡片上，你可以找到像该角色最关心的高层决策标准（或业务成果）之类的东西。销售代表还能了解到利益相关者的关注点，即该人士为了实现第一部分中的高层成果而最常监控的事项。此外，该工具还捕捉了利益相关者的主要关切——该人士在日常工作中为完成工作而提出的问题，他们最担心的事情。这是建立同理心和信誉的极其肥沃的土壤。最后，该工具为销售代表捕捉了利益相关者的潜在价值领域。这些是该人士可能用来提升绩效的杠杆。因此，如果销售代表要为该人士的期望成果量身定制解决方案，那么解决方案就必须做到这些事情。这就是你用来向这个特定人士销售你的解决方案的语言。
这就是你如何将客户洞察转化为销售代表可以实际用来量身定制的东西。有了这样的信息，销售代表就不需要问客户那个令人畏惧的“什么让你夜不能寐？”的问题，因为他们已经知道了。答案就在卡片上。这是一个清晰、易于使用的框架，涵盖了每个主要利益相关者的背景和成果，所有内容都以强大而用户友好的格式呈现。
跨越“那又怎样”
话虽如此，除了客户成果卡片，Solae 还为销售代表提供了非常具体的指导，告诉他们如何将其主要解决方案或产品组合定位给客户组织中的不同人员。
在这里，Solae 使量身定制变得非常具体。这正是销售代表采纳更多挑战者型销售代表姿态所需要的帮助。你在图 6.7 中看到的是一个针对 Solae“解决方案 A”的假设性量身定制工具（鉴于其专有性，部分信息在此处被掩盖）。Solae 使用该工具向销售代表展示与解决方案 A 相关的各种客户利益相关者，以及对每个个体最重要的顶层成果。该工具还显示了该人士可能实现这些成果的主要方式——例如，增加销售额、增加市场份额或建立品牌形象。最后，在工具的真实版本中，Solae 为其销售代表提供了一些具体的“脚本”，将 Solae 的解决方案 A 直接与该个体希望实现的目标联系起来。这些脚本并非旨在逐字逐句地传达。相反，它们旨在作为一套“对话指南”，引导销售代表使用最能与该个体产生共鸣的特定语言。
来源：Solae LLC；销售执行委员会研究。 图 6.7. 期望成果和供应商能力映射到职能角色
这是量身定制的最佳实践。使用它，销售代表将用客户自己的语言，围绕他们的背景，谈论如何更好地实现他们最关心的成果。这也是挑战者们可能会凭直觉做的事情，但大多数销售代表却在这方面苦苦挣扎——而这正是这种工具的美妙之处：它是一个量身定制的“备忘单”，帮助其他销售代表听起来更像那些做得好的同事。它简单、具体，并且基于背景和成果。更重要的是，它为管理者提供了一种在整个销售组织中扩展量身定制的方法。
让量身定制成为现实
尽管如此，为了确保量身定制的信息在整个销售过程中始终是每个客户利益相关者的关注焦点，Solae 更进了一步。一旦交易在销售流程中进展到足够远的阶段，并且 Solae 客户团队已经为客户审查制定了项目提案，他们的销售代表就会使用类似于你在图 6.8 中看到的模板来赢得并记录客户对项目的认同。
来源：Solae LLC；销售执行委员会研究。 图 6.8. 作为项目开发与执行之间阶段性关卡的价值规划工具
该模板捕捉了商定的高层项目目标——具体阐明了客户能得到什么，以及 Solae 需要在哪些主要利益相关者之间建立共识。然后，对于每个利益相关者，Solae 记录了所提议的解决方案为该个体解决的具体成果。例如，对于市场营销部门，目标是“在削减成本的同时保持或提高产品质量和口味”。然后，对于每个角色，Solae 书面记录下该人士最强烈的担忧或反对意见，以及 Solae 将用来克服这些反对意见的具体能力或行动。
这种方法最令人印象深刻的地方在于，所有这一切都是与客户共同规划的。这些信息是通过对话确定的，然后使用该工具进行记录。虽然不是必需的，但 Solae 最优秀的销售代表实际上会要求利益相关者在表示同意计划的栏目上签字。这样，每个利益相关者都预先同意了你将为他们个人创造的价值，以及在整个交易生命周期中如何衡量该价值。因此，当这个人需要决定是否支持这笔交易时，他们不是基于这笔交易是否“对公司有益”的模糊感觉来做决定。相反，他们可以看着这张表，确切地看到它是如何为他们的特定目标量身定制的。你可以想象，当销售代表最终与最高层决策者坐下来敲定交易，并能将这份文件摆在桌面上时会发生什么。你的共识就在那里——全部记录在一张纸上。
事实上，即使你只将其用于内部目的，这个工具仍然代表了任何优秀客户计划中一个至关重要但通常缺失的页面：一个具体、简洁的摘要，说明你将如何以不仅满足整体期望，也满足个体期望的方式交付你的解决方案。最终，Solae 的方法代表了一种简单而优雅的方式，将你的挑战者型销售代表每天在头脑中所做的事情——将每个客户利益相关者都当作他或她实际上就是客户来对待——记录在纸上。因为在当今基于共识的销售世界中，利益相关者正是这样的角色。
7
掌控销售过程
到目前为止，我们已经完成了挑战者画像的三个关键特质中的两个：教导 (teaching) 和量身定制 (tailoring)。我们的下一站是审视挑战者型销售代表的第三个显著特征：他们掌控销售过程 (take control of the sale) 的能力。
根据数据，这种能力来自两个方面：挑战者型销售代表天生在谈论金钱时更自在，并且他们能够“推动”客户。我们在这里真正谈论的是挑战者能够……