第二章：Challenger (挑战者)（上）- 一种新模式
我们在前一章已经回顾过——这一切都是为了应对供应商试图销售更大、更复杂、更具颠覆性且更昂贵的解决方案。 尽管如此，全球经济的崩溃至少让 core reps (核心销售代表) 和 star reps (明星销售代表) 之间日益扩大的差距形成了鲜明对比。即便在经济衰退的深渊中，当大多数销售代表远未完成配额时，一些销售代表——令人费解地——不仅设法完成了目标，甚至超越了目标。他们究竟在哪些方面做得不同？通常，销售界的倾向是简单地将这种差异归因于天赋，并认为明星员工天生如此。你总不能把他们的技能装进瓶子，然后洒在你的核心员工身上来缩小差距，对吧？ 那么，如果你可以呢？如果你能追溯到那些真正让明星员工脱颖而出的可复制部分，捕捉到那种魔力，并将其输出到你销售组织的其他成员身上呢？想象一个世界，在那里你所有的销售代表——或者至少是他们中的更多人——都表现得像明星员工一样。这对你来说价值几何？这对你公司的整体业绩又意味着什么？ 在2009年，那个只有明星员工才能卖出产品的世界里，这可能意味着破产与生存之间的区别。正是在这个高风险的世界里，我们首次着手回答这个问题：对于卓越的业绩而言，哪些技能、行为、知识和态度最为重要？
寻求答案
为了找出答案，我们调查了全球九十家公司的数百名一线销售经理，要求这些经理从他们的团队中各自评估三名销售代表——两名平均水平的员工和一名明星员工——评估维度涵盖四十四种不同的属性。虽然最初的模型是基于我们获得数据的前700名销售代表的分析建立的——代表了每个主要行业、地区和市场推广模式——但此后，随着我们通过 SEC Solutions (SEC 解决方案)——即 Sales Executive Council (销售主管委员会) 的执行部门——持续进行这项诊断性调查，我们将这一数字增加到了全球超过6000名销售代表。除其他事项外，这项持续的工作使我们能够确定数据中的故事是否随时间发生了变化，尤其是在近期经济缓慢而稳定复苏的背景下。并且，由于我们稍后将要回顾的原因，我们已经能够非常清楚地确定，这些发现在任何经济条件下都成立。 那么，这项调查到底包含了什么内容？第16页的表格提供了我们在这项工作中测试的部分销售代表属性样本。我们要求经理们评估态度，包括他们的销售代表寻求解决客户问题的程度以及他们承担不被认可风险的意愿。我们询问了技能和行为，如销售代表的 business acumen (商业敏锐度) 和 needs-diagnosis ability (需求诊断能力) 的水平。我们关注了活动，如销售代表遵循销售流程和彻底评估机会的倾向。最后，我们询问了销售代表对其客户行业的了解程度以及对自己公司产品的知识。
在人口统计方面，该研究涵盖了广泛的销售模式，从 hunter (猎手型) 到 farmer (农夫型)，从 field reps (外勤销售代表) 到 inside sales reps (内勤销售代表)，从 key account managers (大客户经理) 到 broad-based account reps (广域客户代表)，以及 direct sellers (直销人员) 和 indirect sellers (分销人员)。尽管如此，我们仔细控制了诸如销售代表任期、地理位置和客户规模等因素，以确保结果不仅普遍适用于整个样本，而且广泛适用于 Sales Executive Council (销售主管委员会) 成员中代表的各种公司。 最后，因为我们研究的是销售代表，我们有一个非常实用的方法来衡量实际表现，即每个销售代表相对于目标的表现。当你把所有这些放在一起时，这项工作为你提供了一个非常稳健的、由数据驱动的销售代表表现快照，让你能够回答这个问题：“在销售代表可以做好的所有事情中，哪些对销售业绩真正最重要？” 这是关于“好”的销售代表技能和行为的一幅极其详尽的画面。 我们还应该指出我们没有研究什么。这项工作绝对不是对销售代表个性类型或个人优势的考察。那种东西很难衡量，更难据此采取行动。如果我们告诉你“charisma (个人魅力)”对销售成功至关重要，你可能不会反对，但你可能会苦于不知道该如何利用这一信息。当然，随着时间的推移，你可能会为你所有不具魅力的销售代表找到新的岗位，并转而雇佣更多外向的人。但这虽然可能有助于未来的业绩，但在实践中却极难执行，以改善今天的业绩。相反，我们首先希望就你现在可以与你已有的销售代表一起做些什么提供建议（尽管这些结果中当然也蕴含着招聘方面的信息）。为此，回顾变量列表，你会注意到我们测试的所有属性都集中在销售代表所展示的行为上。换句话说，一个销售代表做“X”的可能性有多大？或者一个销售代表在做“Y”时有多高效？我们这样做是因为技能和行为是你马上可以采取行动改变的事情。你可能有也可能没有魅力，但通过更好的辅导，例如，我可以帮助你更好地遵循销售流程。或者，通过更好的培训和工具，我可以提高你的产品或行业知识。 这是一项关于完成任务的调查。它的设计初衷并非为了确定你的明星员工为何更优秀，而是为了确定如何让你核心员工变得更优秀。想想你销售队伍中那中间60%的员工目前所蕴含的巨大商业价值。让这些销售代表每人哪怕只进步一点点，价值会有多大？我们的调查专注于你现在可以做的事情，以帮助你已有的核心员工表现得更像你希望他们成为的明星员工。 那么我们发现了什么？在这些众多属性中，哪些最为重要？在最高层面上，故事围绕着三个关键发现展开，每一个都代表了对大多数销售主管如何思考驱动销售成功的传统观念的彻底颠覆。让我们逐一来看。
发现一：销售代表有五种类型
我们做的第一件事是对数据进行 factor analysis (因子分析)。简而言之，因子分析是一种统计方法，用于将大量变量分组到一组较小的类别中，在这些类别中，变量会共同出现并一同变化。例如，如果我们研究生态系统，对所有潜在生态系统变量进行因子分析会告诉我们，诸如酷热、沙子、干旱条件、蝎子和仙人掌等事物在自然界中倾向于共同出现。因为我们倾向于一起发现它们，我们可以给这个类别起个名字，即“沙漠”。 当我们在销售代表研究的数据上运行因子分析时，我们发现了一些非常有趣的事情。分析非常清楚地表明，某些销售代表的特征倾向于聚集在一起。我们测试的四十四个属性分成了五个不同的组，每个组包含的销售代表特征组合都非常不同。当一个销售代表在那个组中的一个属性上表现出色时，他或她很可能在那个组的所有其他属性上也都表现出色。 来源：Sales Executive Council (销售主管委员会) 研究。 图 2.1. 五种销售代表画像 图2.1展示了这五个不同的销售代表画像以及每个画像中聚集的描述性变量。这些群体不一定是相互排斥的。回到前面生态系统的例子，可以这样想：所有的沙漠都有酷热和沙子，但酷热和沙子并非沙漠所独有。你在其他生态系统中也能找到这些东西，可能只是数量不同。在我们的研究中，每个销售代表在我们测试的所有属性上都至少有基线水平的表现。例如，所有销售代表在某种程度上都会遵循正式的销售流程。所有销售代表都至少有最低可接受水平的产品和行业知识。但对于几乎每个销售代表来说，这些属性的一个特定子集定义了他们对待客户的主要方式。 我们喜欢将这些画像看作是学院或大学的学位。为了毕业，每个学生都必须完成广泛的核心课程：科学、语言、历史、数学等。但同时，大学生也有一个“专业”或“主修”——这是他们专攻的、让他们与众不同的东西。这五个画像就是这样。它们是销售领域的五个不同“专业”。 这五个画像不是我们根据对数据的解读或我们对世界的看法而组合起来的。我们让分析来说话。这五个画像是统计得出的，但它们准确而完整地描述了现实世界中发现的五种最常见的画像。有趣的是，它们在我们的样本群体中分布相对均匀。 那么这些不同的销售代表是谁？当我们逐一介绍这五个画像时，请问自己以下问题：你认为这五个画像中哪一个最能描述你销售队伍的主体？作为一个组织，你把赌注押在了哪里，或者更实际地说，你现在正试图招聘哪种类型的销售代表？你正试图让你的销售代表更像哪一种？
The Hard Worker (勤奋型) Hard Workers (勤-奋型) 正如其名。这些销售代表早到晚退，总是愿意付出额外的努力。他们是“埋头苦干”的销售人员。他们自我激励，从不轻易放弃。他们在一小时内打的电话比别人多，一周内进行的拜访也比团队中几乎任何人都多。他们热情并频繁地寻求反馈，总是在寻找提升自己表现的机会。 一家全球物流公司的 CSO (首席销售官) 这样说：“这些人相信，用正确的方式做正确的事情最终会带来结果。如果他们打了足够多的电话，发了足够多的电子邮件，并响应了足够多的 RFP (提案请求)，那么到季度末一切都会水到渠成。他们是那些在我们强调销售流程重要性时真正用心听讲的人。”
The Relationship Builder (关系建立型) 顾名思义，Relationship Builders (关系建立型) 致力于在客户组织中建立和培养牢固的个人和专业关系及拥护者。他们非常慷慨地投入时间，并努力确保客户的需求得到满足。他们对客户的主要姿态主要是易于接触和提供服务。“无论您需要什么，”他们会告诉客户，“我都在这里帮您实现。只要您开口。” 毫不奇怪，我们最近采访的一位销售副总裁告诉我们：“我们的客户喜爱我们的关系建立型销售。他们非常努力地建立客户关系，有时甚至长达数年。感觉这对我们的业务产生了巨大的影响。”
The Lone Wolf (孤狼型) 任何从事销售的人都会对 Lone Wolf (孤狼型) 感到熟悉。孤狼型销售代表极度自信。因此，他们倾向于遵循自己的直觉而不是规则。在许多方面，孤狼型是销售队伍中的“大腕”——那些“我行我素”的“牛仔”，要么按“他们的方式”做事，要么根本不做。他们常常让销售领导抓狂——他们不遵守流程，没有出差报告，不录入 CRM (客户关系管理) 信息。 “坦白说，”一位销售主管告诉我们，“如果可以的话，我会解雇他们，但我不能，因为他们都超额完成了业绩。”大多数公司的情况都是如此。平均而言，孤狼型销售代表尽管公然藐视制度，但往往表现出色，因为如果他们表现不佳，可能早就被解雇了。
The Reactive Problem Solver (被动解决问题型) The Reactive Problem Solver (被动解决问题型) 非常可靠且注重细节。虽然每个销售代表在某种程度上都专注于解决客户问题，但这些人天生就倾向于确保销售过程中不可避免地做出的所有承诺在交易完成后都能兑现。他们倾向于非常关注售后跟进，确保与实施和执行相关的服务问题得到迅速而彻底的解决。 一位 SEC (销售主管委员会) 成员将被动解决问题型描述为“披着销售代表外衣的客户服务代表”。她这样说：“他们早上来到办公室，满怀壮志地计划着创造新的销售额，但只要现有客户一打电话来报告问题，他们就会立即投入其中，而不是把问题转交给我们真正花钱雇来解决这些问题的人。他们想方设法让那个客户满意，但代价是牺牲了寻找更多业务的机会。”
The Challenger (挑战者) Challengers (挑战者) 是团队中的辩论者。他们对客户的业务有深刻的理解，并利用这种理解来推动客户的思维，教给他们一些关于如何更有效地竞争的新知识。他们不害怕分享自己的观点，即使这些观点与众不同且可能引起争议。挑战者是自信果断的——他们倾向于对客户施加一点“压力”——无论是在客户的思维上还是在价格等问题上。 正如许多销售领导会告诉你的那样，他们并不仅仅将挑战者心态保留给客户。他们也倾向于推动自己组织内的经理和高层领导。请注意，这并非以一种令人讨厌或咄咄逼逼人的方式——那样我们就只能称这个画像为“混蛋”了——而是以一种迫使人们从不同角度思考复杂问题的方式。 正如一位成员所说：“我们公司有少数几个挑战者，他们几乎每个人似乎都在我们 CSO (首席销售官) 的日程表上有一个固定的时间段，用来讨论他们在市场上看到和听到的情况。CSO 很喜欢这样。他们不断地带来新的见解，迫使他不断地用现实来检验自己的战略。”
发现二：一个明显的赢家和一个明显的输家
如果你退后一步审视这五个画像，问问自己：你更希望团队里有哪一种？在很多方面，他们看起来都不错。 但是，尽管销售代表会归入五个不同画像之一这件事很有趣，但真正令人完全惊讶的是第二个发现。当你把这五个画像与实际销售业绩进行比较时，你会发现一些非常引人注目的事情。其中一个画像的表现遥遥领先于其他四个，而另一个则远远落后，然而结果却与传统智慧相悖。当大多数销售领导看到每个画像的表现时，他们会坦率地告诉你，他们确实把最大的赌注押在了最不可能赢的那个画像上。 那么谁赢了？答案是 Challenger (挑战者)，而且是压倒性的胜利。请看图2.2。 来源：Sales Executive Council (销售主管委员会) 研究。 图 2.2. 按画像分的核心员工与高绩效员工 在比较五个销售代表画像与实际销售业绩时，我们做的第一件事是将 core performers (核心员工) 与 star performers (明星员工) 分开，并对每个群体进行独立分析。为了确定明星员工，我们要求参与公司告诉我们样本中哪些销售代表属于其销售队伍中按目标完成率衡量的前20%。一旦我们按业绩对样本中的所有销售代表进行分类后，我们便确定了每个群体在五个画像中的分布。我们发现的结果非常引人入胜。 首先，核心员工在五个画像中的分布相当均匀。在平均水平的销售代表中，没有哪个画像占主导地位。事实证明，核心员工之所以平均，并非因为他们倾向于某个特定画像；他们之所以平均，就是因为……他们很平均。他们出现在所有五个类别中，并在每一个类别中都取得了平均的业绩。换句话说，成为平均水平不止一种方式，而是有五种。平庸有多种风格。确实，你可以在图2.2中看到，颜色较浅的条形图在五个画像中分布相对均匀。 但当你观察明星员工在这五个画像中的分布时，你会发现完全不同的情况。虽然成为平均水平可能有五种方式，但成为明星显然有一种主导方式。而这，到目前为止，就是 Challenger (挑战者) 画像，占了我们研究中所有高绩效员工的近40%。 你会记得，Challenger (挑战者) 型销售代表是喜欢辩论的代表。他们利用对客户业务的深刻理解，不仅仅是服务客户，而是教导他们：推动他们的思维，为他们提供思考自身业务和如何竞争的新方式。 那么，真正让他们与众不同的是什么？在我们的分析中，我们测试的大约四十四个属性中，有六个在统计上显著地定义了一个人是 Challenger (挑战者) 型销售代表： • 为客户提供独特的视角 • 具备很强的双向沟通能力 • 了解个体客户的价值驱动因素 • 能够识别客户业务的经济驱动因素 • 对讨论金钱感到自在 • 能够对客户施加压力
乍一看，这个列表似乎是一些不相关品质的奇怪组合。事实上，当我们最初整理待测属性列表时，不太可能有人会选择这六个特定属性作为明星业绩的关键组成部分。然而，分析结果就是这样。这些属性中的每一个都代表了 Challenger (挑战者) 型销售代表在某个特定方面显著超越其核心同事的方式。
话虽如此，如果我们将这些属性分为三类，我们会发现它们描绘了一幅非常清晰的画面，揭示了 Challenger (挑战者) 的真实面貌。一个 Challenger (挑战者) 实际上是由其完成三件事的能力来定义的：传授、定制和掌控： • 凭借对客户业务的独特视角和进行深入双向对话的能力，Challengers (挑战者) 能够在销售互动中为差异化而传授。 • 因为 Challengers (挑战者) 对客户的经济和价值驱动因素有更强的洞察力，他们能够为共鸣而定制，将正确的信息传递给客户组织内正确的人。 • 最后，Challengers (挑战者) 对讨论金钱感到自在，并在需要时能对客户施加一点压力。通过这种方式，Challenger (挑战者) 掌控销售过程。
这些是 Challenger (挑战者) 的决定性属性——传授、定制和掌控的能力。它们是我们称之为 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 的支柱，本书的其余部分将为你在销售团队中建立这些能力提供一份路线图。 然而，在我们转而更深入地分析 Challengers (挑战者) 之前，让我们简要回顾一下我们的整体结果。因为对于世界各地的销售领导来说，Challenger (挑战者) 获胜的可能性远大于任何其他画像，这本身就是一个巨大的“啊哈！”时刻，但同样令人惊讶——而且坦率地说更令人不安——的是，Relationship Builder (关系建立型) 竟然远远落后。在我们的研究中，所有明星员工中只有7%属于关系建立型画像，远少于任何其他类型。这一发现应该为所有鼓励其销售代表仅仅走出去与客户“建立更深层次关系”的销售领导敲响警钟，或者像一家公司在经济衰退深处对其销售代表所说的那样，走出去“拥抱你的客户”。 现在，在我们进一步讨论之前，我们应该强调，这些结果绝不意味着客户关系对销售不重要——这将是一个天真的结论。当然，它们很重要，尤其是在复杂销售中，销售代表需要与多个利益相关者建立关系。如果你的客户不知道你是谁，或者更糟，完全不喜欢你，你必须首先解决这个问题。但与此同时，如果你的销售代表策略主要是随时待命以满足客户的任何需求——默许客户的每一个要求——在一个客户比以往任何时候都更不愿意购买你的解决方案的环境中，这可能是一场灾难，原因我们在第一章已经讨论过。在那种环境下，无论牢固的客户关系多么关键，仅仅熟悉是不足以赢得业务的。以服务为导向的季度性拜访电话是发现业务的好方法，但不是创造业务的好方法。因此，在一个可发现的业务几乎消失的世界里，Relationship Builders (关系建立型) 注定要失败。 来源：Sales Executive Council (销售主管委员会) 研究。 图 2.3. Challenger (挑战者) 与 Relationship Builder (关系建立型) 的画像对比 那么，Challenger (挑战者) 画像真的与 Relationship Builder (关系建立型) 的画像有那么大不同吗？绝对是。当你观察定义 Challenger (挑战者) 的属性，并将它们与定义 Relationship Builder (关系建立型) 的属性进行比较时，正如我们在图2.3中所示，你就会明白为什么。 Challenger (挑战者) 型销售代表之所以成功，原因我们刚刚都讨论过——他们擅长传授、定制和掌控。与此同时，当 Challenger (挑战者) 专注于将客户推出其舒适区时，Relationship Builder (关系建立型) 则专注于被客户接纳进其舒适区。他们专注于在客户组织中建立牢固的个人关系，表现得讨人喜欢并慷慨地投入时间。Relationship Builder (关系建立型) 采取的是一种服务心态。Challenger (挑战者) 关注客户价值，而 Relationship Builder (关系建立型) 更关心客户的便利。 Challenger (挑战者) 型销售代表通过在整个销售过程中保持一定程度的建设性张力来取胜。而 Relationship Builder (关系建立型) 则努力解决或化解张力，而不是创造张力。这正是截然相反的方法。诚然，与 Relationship Builder (关系建立型) 的对话在大多数情况下都是非常专业的，但它并不能真正帮助客户在实现其目标方面取得进展。他们讨人喜欢，但效率不高。相比之下，Challenger (挑战者) 知道，以一种能推动客户不同地思考其自身业务——关于你可能帮助他们（省钱或赚钱）的方式，并最终关于你作为供应商所提供的价值——的方式，将这种张力维持得更久一些，对你和你的客户都有价值。 以下是酒店业一位全球销售主管看到这些结果时的说法：“你知道，这真的很难接受。在过去的十年里，我们明确的战略就是招聘高效的 Relationship Builders (关系建立型)。毕竟，我们身处酒店服务业。在一段时间内，这很有效。但自从经济崩溃以来，我的关系建立型销售完全迷失了方向。他们什么也卖不出去。现在我看着这个，我终于明白为什么了。”
发现三：CHALLENGER (挑战者) 是解决方案式销售的代表，而不仅仅是经济下行期的代表
Challengers (挑战者) 与所有其他销售代表之间的巨大差异，引出了我们的第三个，也可以说是最引人注目的发现。几乎不可避免地，在我们的故事讲到这里时，一个关于 Challenger (挑战者) 画像“持久力”的问题自然而然地出现了。毕竟，我们最初是在一个经济表现非常特殊且异常糟糕的时刻得出这些发现的。那么，Challengers (挑战者) 的卓越表现是否可能只是一种暂现象——大衰退及其所造成的残酷销售环境的产物？如果是这样，我们是否有可能在两三年后回来发现，某个其他画像——也许是一个尚未被识别的画像——更有可能获胜？根据我们在数据中看到的情况，我们不认为会是这样。为了向你展示原因，让我们暂时将视角转向更长远的未来，在向解决方案式销售转变的大背景下审视 Challenger (挑战者) 的发现。 来源：Sales Executive Council (销售主管委员会) 研究。 图 2.4. 在低复杂度和高复杂度销售环境中，按销售代表画像划分的高绩效表现 如果我们从一个不同的视角——销售复杂性的视角——来看待数据，我们会发现一些更引人注目的事情。在初步分析之后，我们回到数据中，根据他们销售的交易复杂性对高绩效者进行了划分（见图2.4），比较了那些在较短销售周期内销售相对简单、独立产品的明星员工，与那些在相对较长销售周期内销售更复杂的产品和解决方案组合的明星员工。 在复杂销售中，Challengers (挑战者) 绝对占主导地位，超过50%的明星员工都属于这一类别。唯一能与之接近的群体是 Lone Wolves (孤狼型)——大多数销售领导都会同意，他们很难找到，更难控制。与此同时，Relationship Builders (关系建立型) 几乎完全从图上消失了——当你销售复杂的解决方案时，他们成为明星的可能性几乎降至零。 这就解释了为什么如此多的组织在向解决方案转型时会遇到困难。解决方案式销售的世界几乎在定义上就是一种颠覆性的销售。你不是在要求客户购买你的产品，然后把它和他们买过的所有其他产品一起放在架子上。相反，你是在要求客户改变他们的行为——停止一种行为方式，开始另一种。然而，要实现这一点，你必须让客户对他们的运营方式有不同的思考。你需要向他们展示一种思考其业务的新方式。从这个角度来看，在这个更复杂的世界里，只有一个画像能赢——而且是以绝对优势获胜，这真的不足为奇。 如果你不培养或招聘 Challenger (挑战者) 型销售代表，随着你的交易变得越来越复杂，你很可能会远远落后。Challengers (挑战者) 不仅仅是当今经济下行期的代表；他们是未来解决方案式销售的代表。如果你希望通过解决方案实现增长，你需要 Challenger (挑战者) 型销售代表来做到这一点。 如果你停下来想一想你最优秀的销售人员——那些从最复杂的客户那里带来最大交易的人，你就能在这幅图景中看到他们的身影。他们很可能就是你最优秀的 Challengers (挑战者)。 话虽如此，这一发现中也隐含着一个教训，即你该如何思考业务中那些不那么复杂、更具交易性的部分。在这些领域（其中许多在公司的内勤或电话销售部门），过度投资于培养 Challengers (挑战者) 可能没有意义，因为数据显示 Hard Workers (勤奋型) 在那里更有可能取胜。如果销售成功更多地取决于通话量而非通话质量，那么勤奋型就准备好成功了。 Challengers (挑战者) 在复杂的解决方案式销售世界中至关重要，但他们并非业务的每个部分都必不可少。 我们研究的总体结论是：如果你正走在通往更基于价值或解决方案导向的销售方法的旅程上，那么你挑战客户的能力对你未来的成功绝对至关重要。因此，理解究竟是什么造就了一个 Challenger (挑战者) 是当务之急。毕竟，告诉销售代表“去做一个 Challenger (挑战者)！”是一回事，而确切地告诉他们你希望他们做什么，则是另一回事。
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第三章：Challenger (挑战者)（下）- 将模型推广至核心团队
CHALLENGER (挑战者) 的定义是能够做到三件事——传授、定制和掌控——并通过建设性的张力来完成所有这些。这些是我们称之为 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 的支柱——一种基于 Challengers (挑战者) 所作所为的销售方法。这是我们与各行各业的公司——这些公司…