触发那两个能改变任何谈判的词

第五章

触发那两个能立即改变任何谈判的词

2000年8月，菲律宾南部的激进伊斯兰组织阿布沙耶夫宣称他们抓获了一名CIA (中央情报局) 特工。而事实真相却没那么有新闻价值，对叛乱分子来说也没那么值钱。

阿布沙耶夫绑架的是杰弗里·席林，一个二十四岁的美国人，他当时正在他们的基地霍洛岛附近旅行。这位加州本地人成了一名人质，悬赏金高达1000万美元。

当时，我是一名隶属于FBI (联邦调查局) 精英危机谈判小组 (Crisis Negotiation Unit, CNU) 的监督特别探员 (Supervisory Special Agent, SSA)。CNU相当于谈判领域的特种部队，隶属于FBI的人质救援队 (Hostage Rescue Team, HRT)。两者都是国家级的反恐响应力量，是精英中的精英。

CNU的基地位于弗吉尼亚州匡蒂科的FBI学院。FBI学院已经以“匡蒂科”这个词而闻名。无论对错，匡蒂科已经赢得了执法知识中心之一（如果不是唯一中心的话）的声誉。当一场谈判进展不顺，相关谈判人员被指示打电话去听听“匡蒂科”的意见时，他们打给的就是CNU。

CNU开发了一套在危机谈判这种高风险世界中非常强大的核心工具，即行为改变阶梯模型 (Behavioral Change Stairway Model, BCSM)。该模型提出了五个阶段——积极倾听 (active listening)、共情 (empathy)、融洽关系 (rapport)、影响 (influence) 和行为改变 (behavioral change)——它能带领任何谈判者从倾听走向影响对方的行为。

该模型的起源可以追溯到伟大的美国心理学家卡尔·罗杰斯，他提出，只有当治疗师接纳来访者的真实面貌时，真正的改变才可能发生——这种方法被称为无条件积极关注 (unconditional positive regard)。然而，正如罗杰斯所解释的，我们绝大多数人习惯于认为，爱、赞扬和认可是依赖于我们说出和做出人们（最初是我们的父母）认为正确的事情。也就是说，因为我们大多数人体验到的积极关注都是有条件的，所以我们养成了隐藏真实自我和真实想法的习惯，转而调整我们的言辞以获得认可，却很少透露真实心声。

这就是为什么很少有社交互动能带来实际行为改变的原因。想想一个患有严重冠心病、刚做完开胸手术正在康复的典型病人。医生告诉病人：“这次手术并不能治愈。真正延长你生命的唯一方法是做出以下行为改变……”感激的病人回答说：“是的，是的，当然，医生！这是我的第二次机会。我会改变的！”

他们真的改变了吗？一项又一项的研究表明，不，什么都没改变；手术两年后，超过90%的病人根本没有改变他们的生活方式。

尽管与你的孩子、老板或客户进行的日常谈判，其风险通常不像人质（或健康危机）谈判那么高，但要实现不仅仅是当下暂时的顺从，而是发自内心的真正改变，所需的心理环境是相同的。

如果你成功地引导某人走上行为改变的阶梯，每个阶段都试图建立更多的信任和更深的联系，那么将会有一个突破性的时刻，当无条件积极关注建立起来时，你就可以开始施加影响了。

经过多年对BCSM及其策略的完善，我可以教会任何人在那个时刻该怎么做。但正如心脏病专家们所熟知的，以及大批在世界上最著名的谈判书籍《达成协议》(Getting to Yes) 熏陶下成长的商学院毕业生最终发现的那样，如果你听到的是“是”这个词，你很可能还没有达到那个境界。

你很快就会学到，任何谈判中最动听的两个词其实是“说得对”。

创造一个微妙的顿悟

席林的案子对我来说是手到擒来。我曾在菲律宾待过一段时间，并且在纽约市联合反恐特遣队 (Joint Terrorism Task Force, JTTF) 工作期间，积累了丰富的反恐背景。

席林成为人质几天后，我的搭档查克·雷吉尼和我飞往马尼拉主导谈判。我们与FBI驻马尼拉最高官员吉姆·尼克松一起，同菲律宾军方高层进行了磋商。他们同意让我们指导谈判。然后我们开始着手工作。我们中的一人将负责FBI以及美国政府的谈判策略。这个角色落在了我身上。在同事们的支持下，我的工作是制定策略、获得批准并付诸实施。

由于席林案，我后来成为了FBI的首席国际绑架案谈判专家。

我们的主要对手是阿布·萨巴亚，这位叛军领袖亲自为席林的赎金进行谈判。萨巴亚是叛乱运动的老手，有着暴力的过去。他就像电影里走出来的人物，一个恐怖分子-社会病态者-杀手。他有强奸、谋杀和斩首的历史。他喜欢把自己的血腥行为录在视频里，然后寄给菲律宾媒体。

萨巴亚总是戴着太阳镜、头巾，穿着黑色T恤和迷彩裤。他认为这让他看起来更潇洒。如果你找那个时期阿布沙耶夫恐怖分子的照片，总会看到一个戴着太阳镜的人。那就是萨巴亚。

萨巴亚非常、非常、非常喜欢媒体。他把菲律宾记者的电话都存在了快速拨号里。他们会用他的母语他加禄语 (Tagalog) 打电话问他问题。他会用英语回答，因为他希望全世界都能在CNN (美国有线电视新闻网) 上听到他的声音。“他们应该给我拍部电影，”他会告诉记者。

在我眼里，萨巴亚是个冷血的商人，自负得像德州一样大。一条真正的鲨鱼。萨巴亚知道自己身处商品交易的游戏中。杰弗里·席林在他手里，是一件有价值的商品。他能从中得到多少钱？他会找到答案，而我打算给他一个他不会喜欢的惊喜。作为一名FBI探员，我想解救人质并将罪犯绳之以法。

任何谈判的一个关键方面是弄清楚你的对手是如何得出他的立场的。萨巴亚抛出1000万美元的赎金是基于商业计算。

首先，美国曾悬赏500万美元，征集能导致逮捕1993年世贸中心爆炸案任何在逃嫌犯的信息。萨巴亚推断，如果美国愿意花500万美元抓一个它不喜欢的人，那么为一个公民它会付更多钱。

其次，据报道，阿布沙耶夫的另一个敌对派系刚刚为六名西欧俘虏获得了2000万美元。利比亚强人穆阿迈尔·卡扎菲以“发展援助”的名义支付了这笔款项。这件荒唐事因赎金中有很大一部分是假钞而变得更加复杂。这对卡扎菲来说，既是一个羞辱西方政府的机会，又能名正言顺地把钱送给他同情的组织。我敢肯定，他直到死前都在为那件事发笑。

无论如何，价格已经定了。萨巴亚算了一下，认为席林值1000万美元。问题是，杰夫·席林来自一个工薪阶层家庭。他的母亲或许能凑出1万美元。美国政府一分钱都不会付。但我们会允许支付一笔款项，如果这能被当成一次“圈套行动” (sting operation) 来操作的话。

如果我们能把萨巴亚拖入一个出价-还价的谈判情境，我们有一套每次都奏效的谈判系统。我们可以把他压到我们想要的价格，救出人质，并设下“圈套”。

好几个月，萨巴亚都拒绝让步。他辩称，自16世纪西班牙传教士将天主教带到菲律宾以来，菲律宾的穆斯林遭受了五百年的压迫。他列举了针对他伊斯兰祖先的暴行。他解释了为什么阿布沙耶夫想在菲律宾南部建立一个伊斯兰国。捕鱼权被侵犯了。你能想到的，他都想到了，并拿来当借口。

萨巴亚想要1000万美元的战争赔款——不是赎金，是战争赔款。他坚持自己的要求，让我们无法使用我们想用来对付他的出价-还价系统。

而且他偶尔会威胁说他正在折磨杰夫·席林。

萨巴亚直接与本杰——一位菲律宾军官——谈判。他们用他加禄语交谈。我们审查翻译成英文的记录，并用它们来给本杰提供建议。我轮流进出马尼拉，监督谈判和策略。我指示本杰去问，席林跟穆斯林和菲律宾人之间五百年的宿怨有什么关系。他告诉萨巴亚，1000万美元是不可能的。

无论我们采取什么方法与萨巴亚“理论”，说明为什么席林与“战争赔款”无关，他都置若罔闻。

我们的第一个“说得对”的突破实际上发生在我与本杰谈判时。他是一位真正的菲律宾爱国者和英雄。他是菲律宾国家警察特种行动部队的领导人，也经历过不少枪战。本杰和他的手下曾多次被派去执行解救人质的任务，并且有着辉煌的记录。他的手下令人畏惧，这是有原因的。他们很少带手铐。

本杰想对萨巴亚采取强硬路线，用直接、不容置疑的言辞与他对话。而我们想与萨巴亚进行对话，以发现这个对手的动机。我们实际上想与一个对手建立融洽的关系。对本杰来说，这很令人反感。

本杰告诉我们他需要休息一下。我们已经让他连续几周每天近二十四小时、每周七天工作了。他想去马尼拉北部的山区和家人待一段时间。我们同意了，但条件是我们必须陪同他，并在周六和周日都花几个小时研究谈判策略。

那个周六晚上，我们坐在美国大使避暑官邸的图书馆里研究策略。当我向本杰解释建立一种基于融洽关系的工作关系，即使是与萨巴亚这样危险的对手，其价值何在时，我能看到他脸上露出一丝怒意。我意识到我需要和本杰谈判。

“你恨萨巴亚，对吧？”我用一个标记开头说道。

本杰对我大发雷霆。“我告诉你我确实恨他！”他说。“他谋杀、强奸。当我们向他的阵地发射迫击炮时，他会在我们的无线电里说‘这些迫击炮声对我来说就像音乐’。有一天我听到他的声音在我们的无线电里响起，庆祝他正站在我一个手下的尸体上。”

这次爆发相当于本杰的“说得对”。在他承认自己的愤怒时，我看着他控制住了怒火并冷静下来。尽管他到那时为止一直表现得很好，但从那一刻起，本杰成了一位超级巨星。他成长为一名真正有才华的谈判者。

本杰和我之间的这次“谈判”，与任何同事间因策略分歧而进行的谈判并无不同。在你让他们看到你试图达成的目标之前，你必须对他们说出那些能让他们说出“说得对”的话。

“说得对”的突破通常不会在谈判开始时出现。当它发生时，对方是察觉不到的，他们会欣然接受你所说的话。对他们来说，这是一个微妙的顿悟。

用总结触发“说得对！”

经过四个月的谈判，萨巴亚仍然拒绝让步。我决定是时候按下重置键了。

本杰已经非常擅长延长对话，以至于你能感觉到，有时候萨巴亚在给本杰打电话前，肯定来回踱步了一个小时，试图想出如何得到他想要的东西。他会打电话进来说：“告诉我行还是不行！就行还是不行！”

我们必须让萨巴亚放弃战争赔款那套鬼话。无论我们用什么样的方式提问、讲逻辑或推理，他都不肯放手。对席林的威胁时有时无。我们每次都把他劝了下来。

我决定，为了突破这个阶段，我们需要用萨巴亚自己的话来重新定位他，从而消除障碍。我们需要让他说出“说得对”。当时，我并不确定这会给我们带来什么样的突破。我只知道我们需要相信这个过程。

我写了一份两页的文件，指示本杰改变方向。我们将使用积极倾听武器库中几乎所有的策略：

有效停顿 (Effective Pauses)：沉默是强大的。我们告诉本杰要用它来强调，鼓励萨巴亚继续说下去，直到最终，就像清理沼泽一样，对话中的情绪被排干。
最少鼓励语 (Minimal Encouragers)：除了沉默，我们指示使用简单的短语，如“是的”、“好的”、“嗯哼”或“我明白了”，以有效地传达本杰正在全神贯注地听萨巴亚所说的一切。
复述 (Mirroring)：本杰不再与萨巴亚争论，试图将席林与“战争赔款”分开，而是倾听并重复萨巴亚所说的话。
标记 (Labeling)：本杰应该给萨巴亚的感受命名，并认同他的感受。“这一切看起来都如此不幸和不公，我现在能理解你为什么听起来这么生气了。”
释义 (Paraphrase)：本杰应该用自己的话重复萨巴亚所说的话。我们告诉他，这将有力地向对方表明你真的理解，而不仅仅是鹦鹉学舌般地重复他的担忧。
总结 (Summarize)：一个好的总结是重新阐述所说内容的意义，并承认其背后情绪的结合体（释义 + 标记 = 总结）。我们告诉本杰，他需要倾听并重复“阿布·萨巴亚眼中的世界”。他需要完整、彻底地总结萨巴亚编造的关于战争赔款、捕鱼权和五百年压迫的所有无稽之谈。一旦他完整、彻底地做到了这一点，萨巴亚以及任何面对一个好的总结的人，唯一可能的反应就是“说得对”。

两天后，萨巴亚给本杰打了电话。萨巴亚说，本杰听。当本杰说话时，他遵循了我的脚本：他对叛乱组织的困境表示同情。复述、鼓励、标记，每一种策略都无缝衔接、层层递进，软化了萨巴亚的态度，并开始转变他的视角。最后，本杰用自己的话重复了萨巴亚版本的历史以及伴随该版本的情绪。

萨巴亚沉默了将近一分钟。最后他开口了。

“说得对，”他说。

我们结束了通话。

“战争赔款”的要求就这么消失了。

从那时起，萨巴亚再也没有提过钱。他再也没有为释放杰弗里·席林要过一分钱。他最终对这个案子和扣押这位年轻的加州人感到如此厌倦，以至于放松了警惕。席林从他们的营地逃脱，菲律宾突击队迅速介入并解救了他。他安全地回到了加州的家人身边。

杰夫·席林逃脱两周后，萨巴亚给本杰打电话：

“你升职了吗？”他问。“如果没有，你也早该升了。”

“为什么？”本杰问。

“我本来要伤害杰弗里的，”萨巴亚说。“我不知道你做了什么让我没有那么做，但不管是什么，它奏效了。”

2002年6月，萨巴亚在与菲律宾军队的枪战中被击毙。

在为一个人的生命进行激烈谈判时，我没有意识到“说得对”这两个词的价值。但当我研究记录并重建谈判的轨迹时，我意识到萨巴亚在说出这两个词时改变了方向。本杰使用了一些我们多年来开发的基本技巧。他反映了萨巴亚的视角。他从对抗中退后一步。他让萨巴亚自由地发言，耗尽了他版本的说法。

“说得对”标志着谈判可以从僵局中继续前进。它打破了阻碍进展的障碍。它与我们的对手创造了一个认知点，他实际上在没有感觉让步的情况下同意了一个观点。

这是一场悄无声息的胜利。

当你的对手说“说得对”时，他们觉得是自己评估了你所说的话，并出于自愿宣布其正确。他们欣然接受。

“说得对”让我们能够拖延谈判，转移萨巴亚伤害席林的念头。这也为菲律宾突击队争取了时间来展开救援行动。

在人质谈判中，我们从不试图将“是”作为终点。我们知道，没有“如何做”，“是”就毫无意义。当我们将人质谈判的策略应用于商业时，我们看到“说得对”往往能带来最好的结果。

“说得对”很好，但如果是“你说得对”，那就什么也改变不了

在所有谈判中，朝着“说得对”努力是一个制胜策略。但听到“你说得对”则是一场灾难。

以我儿子布兰登和他作为橄榄球运动员的成长为例。他整个高中时期都在打进攻线和防守线。他身高六英尺二英寸，体重250磅，非常强壮。他喜欢把每个穿着对手队服的球员都撞倒在地。

我打过四分卫，所以并不完全理解作为一名锋线球员的蓝领本质。锋线球员就像山羊。他们低下头去撞东西。这让他们很快乐。

在康涅狄格州的圣托马斯莫尔预科学校，布兰登的教练把他调到了线卫位置，他的角色突然从撞击他看到的一切，变成了躲避试图阻挡他的球员。他本应该摆脱阻挡——如果你愿意这么说的话，就是躲开它们——然后去追球。但布兰登继续正面迎击对方的阻挡者，这使他无法接近持球者。他的教练恳求他躲开阻挡者，但布兰登无法改变。他喜欢冲撞。把对方球员撞倒是他引以为豪的事情。

他的教练和我都一直试图向他解释。而每次我们得到的都是最糟糕的回答——“你说得对。”他在理论上同意，但他并没有真正接受这个结论。然后他又会回到我们试图让他停止的行为上。他会撞倒阻挡者，然后把自己带出比赛。

为什么“你说得对”是最糟糕的回答？

想一想：每当有人烦你，他们就是不肯罢休，不听你说的任何话，你会对他们说什么来让他们闭嘴走开？“你说得对。”

这招每次都管用。告诉别人“你说得对”，他们脸上就会露出幸福的微笑，然后至少二十四小时内不会再来烦你。但你并没有同意他们的立场。你只是用“你说得对”来让他们别再烦你。

我和布兰登的情况也是一样。他没有听进去并接受我的请求。我能说什么才能让这孩子明白？我怎样才能触动布兰登，帮助他改变方向？

我想起了本杰和萨巴亚。在一场关键比赛前，我把布兰登拉到一边。我绞尽脑汁想办法听到那两个关键的词，“说得对”。

“你似乎觉得躲避阻挡不够男子汉，”我告诉他。“你认为躲开一个想撞你的人是懦弱的表现。”

布兰登盯着我，停顿了一下。

“说得对，”他说。

随着这几个字，布兰登接受了阻碍他进步的现实。一旦他明白自己为什么要去撞倒每一个阻挡者，他就改变了方向。他开始躲避阻挡，成为了一名非常出色的线卫。

随着布兰登在场上擒杀并扮演明星线卫，圣托马斯莫尔学校赢得了每一场比赛。

运用“说得对”来完成销售

达到“说得对”帮助我的一位学生在她作为一家大型制药公司销售代表的工作中取得了成功。

她试图向一位使用类似药物的医生推销一种新产品。这位医生是她所在区域这类药物的最大用户。这笔销售对她的成功至关重要。

在她最初几次拜访中，医生对她的产品不屑一顾。他说这并不比他已经在用的好。他态度不友好，甚至不想听她的观点。当她介绍自己产品的优点时，他打断她并予以驳斥。

在推销过程中，她尽可能多地了解这位医生。她了解到他对治疗病人充满热情。在他眼中，每个病人都很特别。改善他们的平静感和安宁感对他来说是最重要的结果。她如何才能将她对他的需求、愿望和热情的理解为己所用呢？

在下一次拜访时，医生问她想讨论什么药物。她没有吹捧自己产品的优点，而是谈论他本人和他的诊所。

“医生，”她说，“上次我来的时候，我们谈到了您那些患有这种疾病的病人。我记得当时觉得您对治疗他们非常有热情，并且努力为每一位病人量身定制具体的治疗方案。”

他看着她的眼睛，仿佛第一次见到她一样。

“说得对，”他说。“我真的觉得我正在治疗一种其他医生没有注意到的流行病——这意味着很多病人没有得到充分的治疗。”

她告诉他，他似乎对如何治疗这些病人有深刻的理解，特别是因为其中一些病人对常用药物没有反应。他们谈论了他在治疗病人时遇到的具体挑战。他给了她一些例子。

当他说完后，她总结了他所说的话，特别是治疗中的复杂性和问题。

“您似乎为每位病人都量身定制了具体的治疗方案和药物，”她说。

“说得对，”他回应道。

这是她希望达到的突破。这位医生之前一直持怀疑和冷淡的态度。但当她通过总结认可了他对病人的热情时，壁垒就倒塌了。他放下了戒备，她也得以赢得他的信任。她没有推销自己的产品，而是让他描述他的治疗方法和程序。通过这种方式，她了解了她的药物将如何融入他的实践。然后，她释义了他所说的关于他实践中的挑战，并将其反映给他。

一旦医生表示出信任和融洽，她就可以宣传她产品的优点，并精确描述它将如何帮助他实现他为病人期望的结果。他听得非常专注。

“对于那些我一直开的药没有效果的病人来说，这可能非常完美，”他告诉她。“让我试试你的药。”

她做成了这笔生意。

运用“说得对”来获得职业成功

我的一位韩国学生在与他的前老板谈判新工作时，也达到了“说得对”的境界。

在获得MBA (工商管理硕士) 学位后回到首尔，他想在公司的消费电子部门工作，而不是他之前所在的半导体部门。他是一名人力资源专家。根据公司规定，他认为自己必须留在原部门，除非他也能得到前老板的批准。他已经从消费产品部门获得了两个工作机会。他从美国给他的前老板打了电话。

“你应该拒绝这个提议，在半导体部门找个位置，”前老板说。

我的学生沮丧地挂了电话。如果他想在公司里发展，就必须服从他的前上司。他拒绝了那两个提议，准备回到半导体部门。

然后他联系了一位在人力资源部担任高级经理的朋友，查询公司的规定。他发现并没有规定他必须留在自己的部门，但他确实需要前老板的同意才能调换。

他又给前老板打了电话。这次他通过提问来引导对方说出想法。

“你有什么理由希望我去半导体总部吗？”他问。

“那对你来说是最好的职位，”前老板说。

“最好的职位？”他问。“听起来并没有规定我必须留在半导体部门，”他说。 “嗯，”前老板说。“我想是没有。”

“那你能告诉我，是什么让你决定我必须留在半导体总部吗？”他问。

前老板说他需要有人在总部帮他在半导体和消费产品部门之间建立联系。

“所以听起来，只要我在总部，能帮你更好地与高层管理者沟通，无论我在哪个部门，你都可以批准我的新职位。”

“说得对，”他说。“我必须承认，我需要你在总部的帮助。”

我的学生意识到他取得了突破。他的前老板不仅说出了那句甜言蜜语——“说得对”——而且还透露了他的真实动机：他需要在总部有一个盟友。

“你还需要其他帮助吗？”他问。

“我全都告诉你吧，”前老板回应道。

原来他的前上司两年后将有机会晋升为副总裁。他非常渴望得到这个职位。他需要在总部有人为他游说公司的CEO (首席执行官)。

“我会尽我所能帮助你，”我的学生说。“但即使我在消费产品部门的总部，我也能帮你建立联系，并向CEO推荐你，对吧？”

“说得对，”他说。“如果你从消费产品部门得到录用通知，我会批准的。”

搞定！通过提出能让他说出“说得对”的问题，我的学生实现了他的目标。他还让他的老板透露了两个“黑天鹅” (Black Swans)，即谈判中未言明、潜在的突破性动态（在第10章中有更详细的探讨）：

他的老板需要有人帮助他在总部建立联系和沟通。
他的老板即将获得晋升机会，需要有人向CEO推荐他。

我的学生成功赢得了他渴望的消费电子部门的工作。而且他一直在为他的前老板说好话。

“我惊呆了，”他在一封电子邮件中写道。“在这种文化中，真的不可能知道上司在想什么。”

我有很多机会在全国各地旅行，并与商界领袖交谈，无论是在正式的演讲活动中还是在私下的咨询会议上。我用战争故事来娱乐他们，然后描述一些基本的谈判技巧。我总是传授一些技巧。“达到‘说得对’”是一个核心内容。

在洛杉矶的一次演讲后，一位与会者艾米丽给我发了一封电子邮件：

嗨，克里斯，我必须告诉你，我刚刚在与一个潜在新客户的价格谈判中尝试了“说得对”技巧。而且，我得到了我想要的。我太兴奋了！

以前，我可能就直接接受了“折中”的建议价格（在我最初的报价和她最初的还价之间取一半）。但这次，我相信我正确地评估了她的动机，向她提出了正确的陈述，让她在心里达到了“说得对”……然后她提出了我想要的解决方案，并问我是否同意！所以，我当然同意了。

谢谢你！

艾米丽

我心想：说得对。

关键要点

“同床异梦”是一句古老的中国谚语，描述了伙伴关系（无论是婚姻还是商业）中的亲密，却缺乏维持它所必需的沟通。

这正是糟糕婚姻和糟糕谈判的根源。

由于每一方都有自己的一套目标、目的和动机，事实是，那些客套话——在任何互动初期快速而频繁抛出的、起社交润滑作用的“是的”和“你说得对”——绝不能替代你和你的伙伴之间真正的理解。

达到那种理解，而不是简单的“是”，其力量在谈判艺术中具有启发性。当你让某人相信你真正理解了她的梦想和感受（她所居住的整个世界）的那一刻，思想和行为的改变就成为可能，突破的基础也就奠定了。

用这些要点来奠定那个基础：

创造无条件积极关注 (unconditional positive regard) 为改变思想和行为打开了大门。人类天生就有一种追求社会建设性行为的冲动。一个人越感到被理解，并在这种理解中得到积极的肯定，那种追求建设性行为的冲动就越有可能占据主导。
“说得对”比“是”更好。努力去争取它。在谈判中达到“说得对”能创造突破。
使用总结来触发“说得对”。一个好的总结的基石是标记与释义的结合。识别、重述并在情感上肯定“……眼中的世界”。