第 2 章：获取承诺——结束销售

[2] 获取承诺：结束销售

Huthwaite 的研究表明，大额销售的成功比任何其他因素都更依赖于如何处理拜访中的调查 (Investigating) 阶段。但并非所有人都同意这个结论。对许多作者来说，获取承诺 (Obtaining Commitment) 才是成功销售中最重要的步骤。当我们开始研究时，不知从何入手，我向一些专家寻求建议。这些人——作家、培训师和经验丰富的销售经理——通常建议我们应该从获取承诺，或者他们通常所说的成交 (closing) 开始。他们告诉我，成交是销售的阶段，这里能找到成功最关键的要素，所以我们应该从这里开始研究。他们对成交的一致看法给我留下了特别深刻的印象，因为这些专家在其他很多事情上似乎都意见不一。因此，我们最初的研究都集中在成交上，目标是找出哪些成交技巧 (closing techniques) 在大额销售中最有效。

和所有研究人员一样，我从阅读开始，寻找一些有用的线索来指导我们的调查。我在图书馆花了几周时间，寻找所有能找到的关于结束销售 (closing the sale) 的资料。我费力地阅读了 300 多篇参考文献。每一本关于销售的书都至少有一章是关于成交的。有些书，比如《101 种绝对能不可抗拒地成交任何销售的万全之策》，正如其作者谦虚地所说，将“一生的成交成功经验浓缩在短短三小时的阅读中”。

我被迷住了。这里有创造业务的魔法答案。我读到的成交法包括每个销售人员都知道的那些经典标准技巧，例如：

假设性成交法 (Assumptive closes)。假设销售已经完成，在客户同意购买之前，就问“您希望送到哪里？”之类的问题。

选择性成交法 (Alternative closes)。同样在客户做出购买决定之前，就问“您希望周二还是周四送货？”之类的问题。

机会难再成交法 (Standing-room-only closes)。说“如果您现在不能做决定，我就得把它提供给另一位急着要买的客户了。”之类的话。

最后机会成交法 (Last-chance closes)。说“下周就要涨价了，所以除非您现在购买，否则……”之类的话。

订单成交法 (Order-blank closes)。尽管买家没有表示愿意做出购买决定，销售人员却已经在订单上填写客户的回答。

除了这些基础技巧，我还发现了一整套更奇特的成交法，比如尖角成交法 (Sharp Angle)、本·富兰克林成交法 (Ben Franklin)、宠物狗成交法 (Puppy Dog)、神探科伦坡成交法 (Colombo) 和双反转重击成交法 (Double-reverse Whammo)。我的初步研究发现了上百种成交法，而且我确信在这些年里，新的成交法还在以惊人的规律不断涌现。就在上个月，我还在一本航空杂志上读到香蕉成交法 (Banana Close)——这对我来说是个新词——同一天，我的垃圾邮件里有一封难以抗拒的邀请，让我了解更多关于半开式成交法 (Half-open Close)——一个我不知何故错过了的销售成功秘诀。

在销售技巧中，没有哪个领域比成交更受欢迎。无论你用什么标准来衡量，无论是写的字数、教学时数，还是每一代新销售人员忍受的培训影片时长，这都是事实。一位知名编辑曾告诉我，任何关于销售的书，如果标题里没有成交 (closing) 这个词，他都不会出版。在对销售经理的调查中，当问及他们最希望提升员工哪项技能时，成交总是遥遥领先。因此，古老的销售谚语“销售的 ABC 原则就是随时准备成交 (The ABC of selling is Always Be Closing)”似乎得到了广泛的支持。在本章中，我将要探讨：

到底有多少成交技巧是真正有效的？

在较大额的销售中，价格和买家成熟度等因素如何影响成交的成功？

什么是成交 (Closing)？

不幸的是，那些雄辩地写了大量关于如何成交的书的作者中，很少有人给成交 (closing) 这个词下过定义。Crissy 和 Kaplan 在 20 世纪 60 年代写了一系列文章，他们称之为“销售人员为促使购买或接受提议而使用的策略”。作为一名研究者，我觉得这个定义太宽泛了。在 Huthwaite，我们需要一个更有限、更精确的方式来定义成交行为，因此在我们的研究中，我们将成交定义为：

销售人员使用的一种行为，它暗示或邀请对方做出承诺，从而使买家的下一句话是接受或拒绝该承诺。

用更通俗的英语来说，成交 (close) 就是任何将客户置于涉及某种承诺境地的行为。这个定义涵盖了从简单地“请求订单”到使用极其复杂的“12步阶梯”技巧的整个范围。

关于成交的共识

成交是销售大师 (sales gurus) 们的一片沃土。在回顾 Huthwaite 的研究之前，让我先介绍一些其他专家提出的观点。

J. Douglas Edwards，被他的追随者称为“成交之父”，他认为，平均而言，成功的销售人员在第五次尝试时成交，并且他们使用的成交技巧越多，他们就越有可能成功。

Alan Schoonmaker 对成交的成功说得更具体。他也声称研究表明，成功的销售人员成交次数更多，使用的成交类型也更多。和 J. Douglas Edwards 一样，他也偏爱神奇的数字 5，他说“如果你没有至少五次请求下订单就放弃了，那你就没有尽到自己的职责。”我特别关注 Schoonmaker，因为当时我正在为 IBM 开发一个关于大额销售的培训项目，而我知道他正在为 IBM 的一个竞争对手做类似的项目。

P. Lund 在他的《令人信服的销售》(Compelling Selling) 一书中建议你尽可能地成交——“即使你离订单还差十万八千里”。另一位受欢迎的作家 Mauser 则比较克制，他建议你掌握相当数量的成交技巧，以便一个失败了，可以用另一个，“直到希望有一个最终能击中目标”。

我可以继续说下去，但我想我已经把观点说明白了。销售作家们的共识似乎是：

成交技巧与成功密切相关。

你应该使用多种类型的成交法。

你应该在拜访过程中频繁成交。

开始研究

我在 20 世纪 60 年代末开始对成交进行研究。那时我还是一名大学研究员，我对销售的唯一了解就是，这是人与人之间发生金钱交易的互动——因此我估计我应该能找到公司愿意给我研究经费，让我去研究如何让钱更快地转手。我猜对了。大型跨国公司确实感兴趣，我也拿到了我的经费。

与销售人员交谈

我的下一步是尽可能多地与销售人员会面。我花了很多时间在分公司、会议和非正式聚会中，只是听人们谈论销售。我惊讶地发现，谈话转向成交技巧的频率和热情程度：“我前几天听到了一个很好的成交法，”他们会说，或者“你试过‘炸药成交法’ (Gelignite Close) 吗？”或者“你知道那个老套的‘用我的笔还是你的笔？’的招数吗？嗯，上周……”我确信，一个销售技巧是否有用的一个好指标是销售人员是否会在自己的时间里谈论它。按这个标准，成交无疑是赢家。

但这还不是全部：大约在那个时候，我参与了一项针对为经验丰富的销售人员举办的培训项目的评估研究。我询问了参与者，发现了一些让我更加确信成交可能是所有销售技巧中最重要的东西。平均每个参与者能列出四种不同的成交技巧，但对于开场或处理异议，却说不出超过一种技巧。我所询问的人中，不到一半能说出除了“提问”之外的任何一种调查客户需求的技巧。这个群体似乎对成交的了解比对销售中所有其他东西加起来的了解还要多。

亲身成交

与他人交谈无疑影响了我的看法。但没有什么比亲身经历更有说服力了——正是这次经历最终让我相信，成交是所有销售技巧中最重要的。我离开了安稳的大学工作，创办了 Huthwaite 组织。现在我意识到，销售对我来说不仅仅是一项学术研究。我必须卖掉我的服务，否则就要挨饿。于是我报名参加了一个销售培训项目——并特别关注了成交技巧这个领域。

项目结束后的那一周，我与一位潜在客户有个约会，我与他已经谈了几个月，试图向这位客户销售一个研究项目。我决定尝试一次选择性成交法 (Alternative Close)。我永远不会忘记那个结果。“您希望项目在九月开始还是十一月开始？”我有点紧张地问。“我们九月开始吧，”我的客户回答道——我拿下了我的第一笔大生意。我欣喜若狂。我说了那句魔咒，就得到了一个订单作为回报。我怀疑即使是成交之父 J. Douglas Edwards，在那一刻对成交的热情也不会比我更高。在我第一次成功后的一年多里，我对每个人都拼命地成交。我现在意识到，在那一年里，我可能因为这个让自己和公司损失了很多生意。但当时我是一个完全信服的强硬成交者。毕竟，我的个人经验表明，使用选择性成交法为我赢得了我的第一笔大业务。我知道成交是有效的。

回想起我对成交的热情，我感到非常尴尬。根据我现在对大额销售成功的了解，我认为成交技巧既无效又危险。我有证据表明，它们失去的生意远比赢得的多。是什么让我开始反对那些对我自己的成功似乎如此重要的方法呢？本章的其余部分描述了一系列研究，这些研究最终让我相信，传统的成交技巧在大额销售中毫无用武之地。

初步研究

我们在 Huthwaite 开始研究时，明确期望会发现销售人员成交的次数与是否成交之间存在强烈的正相关关系。我自信地预期，Edwards 和 Schoonmaker 推荐的每次拜访成交五次的魔法数字将被证明是正确的。

意想不到的结果

我们的第一项研究是在一家大型办公设备公司进行的。我们认为，要建立成交与成功之间的联系，一种方法是与销售人员一起到现场，观察他们在拜访过程中使用了多少次成交技巧。如果关于成交的作家们是正确的，我们应该会发现，成交次数多的拜访比成交次数少的拜访更成功。我们出去观察了总共 190 次拜访。我们从中选取了销售人员成交最频繁的 30 次拜访，并将其成功率与销售人员成交最少的 30 次拜访进行比较。

如图 2.1 所示，结果并非我们所料。高成交次数的拜访中只有 11 次促成销售，而低成交次数的拜访中则有 21 次。这一发现对于那个被频繁引用的“理想”数字——每次拜访成交五次——来说，实在不是什么好消息。但我并没有灰心：一个小小的研究当然不能动摇我对成交的信念。我心想，也许是我们的方法论出了问题。对我们结果的进一步检查确实揭示了一些潜在的弱点。例如，可能——仅仅是偶然——低成交次数的拜访对象是那些本来就准备购买的客户，所以销售人员不需要成交；同样，高成交次数的拜访对象可能是更具抗拒性的客户。另一个问题是，我们的样本虽然在统计上显著，但规模很小。我们无法控制干预变量。

图 2.1. 高成交与低成交拜访的成功率。

显然，仅凭这项研究，我们不能断定成交技巧是无效的。在给客户解释我们发现的信中，我写道：“我们尚未成功证明成交与成功之间的联系。”但回想起来，我们不能称这项研究为“早成交、硬成交、多成交”销售学派的响亮胜利。

不安的感觉

研究不仅仅是数字。通过观察 190 次拜访中的成交，我开始产生一些无法量化的不安感觉。如果我对自己诚实——尽管当时我不会承认——我对成交的第一次疑虑可以追溯到这项研究。例如，我注意到一些客户，特别是专业买家，在使用了任何超出简单请求订单范围的成交技巧后，会表现出明显的敌意。在其中一次拜访中，销售人员和我被一位愤怒的客户赶了出来，经过了这样一番对话：

销售人员：所以，Robinson 先生，您看我们的产品显然最适合您——您只要在这里签字就行了。(假设性成交法)

买家：等一下——我没看出来……我还没决定。

销售人员：但是，Robinson 先生，我已经向您展示了我们如何能提高您办公室的效率，为您省去麻烦还省钱——所以如果您能决定什么时候希望我们送货……(假设性成交法)

买家：我不会做这种事。我这周不做决定。

销售人员：但是正如我解释过的，这个型号非常抢手。我现在可以给您留一台，但如果您等到下周，可能会有几个月的延迟。(机会难再成交法)

买家：这个风险我得担着。

销售人员：您是希望一个月试用安装，还是为了您的预算考虑直接购买更好？(选择性成交法)

买家：我要把你们赶出我的办公室。告诉我，你和你角落里的朋友是自己走，还是想让我叫保安？

拜访结束后，销售人员懊悔地对我说，买家用选择性成交法把你赶出去，这似乎不公平。我们遇到了好几次类似的情节，这些足以在我心中播下对成交的怀疑种子，尤其是在大额销售中。

态度问题

大约在那个时候，我有一个机会从一个完全不同的角度来看待成交。一家大型化学公司的营销总监带着一个问题找到了我们。

“我担心，”他说，“我的一些销售人员。他们对成交销售的态度含糊不清。他们不够积极。我知道他们能够成交——他们受过培训——只是他们中的一些人有态度问题。你能帮忙吗？”

这是一个不容错过的绝佳机会。我和我的同事们同意设计一个成交态度量表，将销售人员的态度与他们的销售记录进行比较，希望最终能设计出一个可用于筛选新申请人的态度测试。在我们的成交态度测试中得分高的人应该有更大的销售潜力。营销总监和我都期望，当然，会发现那些对成交持积极态度的销售人员应该能做成更多的销售。

为了找出 38 名销售人员的态度，我和我的同事们测量了他们对 15 个关于成交的关键陈述的同意（或不同意）程度。我们使用的方法通常被称为李克特量表 (Lickert Scale)。如果你是那种喜欢自我测试的人，你会发现我已将该量表作为附录 B 附于本书，并附有如何为自己的成交态度评分的说明。如果你现在就对量表进行评分，在你被本章其余部分影响之前，你可能会对自己目前对成交的感受有一个更真实的了解。

当我们在化学公司使用这个测试时，我们发现 38 名销售人员中有 21 人的得分高于 50 分，我们把这个分数作为我们将他们的态度归类为“积极”的最低分数。然后我们比较了销售结果，以找出那组对成交持积极态度的人是否真的在做更多的销售。我们对结果感到吃惊，如图 2.2 所示。如你所见，那些对成交持积极态度的销售人员的业绩低于目标，而不是高于目标。我们对成交筛选测试的希望破灭了。更糟糕的是，营销总监不相信这个结果，并威胁说如果我拿不出更有说服力的东西就要解雇我。

图 2.2. 对成交的态度与销售结果。

你可以想象，我努力地为我们的发现辩解。我争辩说，有可能是那些业绩差的人在接受测试时变得更加焦虑。结果，他们可能作弊，按照他们认为管理层希望的方式填写量表——从而给那些业绩差的人一个虚假的积极成交态度。但这听起来连我自己都觉得不具说服力。我开始对成交的有效性产生怀疑。

在我们进行这项研究的同时，世界各地的许多研究团队都在调查态度与行为之间的联系。他们的结果，特别是 Martin Fishbein 的结果，^1^ 表明你不能用态度量表来准确预测行为。例如，Fishbein 指出，仅仅因为你在成交态度量表上得分高，并不意味着在实际的销售拜访中你会比那些态度不那么积极的人更频繁地成交。我们自己在其他领域的研究也证实，态度与行为之间的联系比我们想象的要弱得多。因此，我们越来越倾向于直接观察销售行为的方法。我们很高兴能把态度和问卷研究抛在脑后。检验人们实际表现的最好方法是观察他们的行动。我们希望，我们开发的新行为分析 (behavior-analysis) 方法能让我们做到这一点，并为我们提供关于成交有效性的更坚实的证据。

但即使我们找到了一些体面的理由来否定我们化学公司的研究，我仍然感到担忧。我们收集到的少量数据在成交有效性方面显示出一些非常令人困惑的事情。我们需要更多的研究。

培训的效果

一个进一步研究成交的理想机会来了，一家高科技公司请我们评估他们正在设计的一些关于成交的强化培训。该公司希望我们回答两个问题：

培训后，销售人员成交的频率是否比培训前更高？

增加的成交与销售成功之间是否存在关系？

我们很高兴能有另一次机会来检验成交对销售成功的贡献。在培训开始前，我们与 47 名销售人员一起进行了 86 次拜访。我们想了解他们现有的成交水平。

培训结束后，我们再次与销售人员外出，这次是为了了解他们使用成交的频率是否增加，以及这对他们拜访的结果产生了什么影响。再一次，成交与成功呈负相关。培训后，销售人员使用了更多的成交技巧——所以从某种意义上说，培训是有效的。然而，由于成功的拜访次数减少了，培训的总体效果是销售额的下降（图 2.3）。

图 2.3. 成交培训对成功的影响。

到这时我们已经不那么惊讶了。发现成交与销售失利之间的关联已经成了我们的习惯。另一方面，与我们合作的培训师们当然没有预料到这样的结果。他们大吃一惊，并为业绩下滑提出了几种巧妙的解释。我们不得不非常认真地对待他们提出的其中一种可能性。他们认为，根据定义，任何新技能都会让人感到笨拙和不舒服。培训前，销售人员以自己自然的方式行事；培训后，他们试图使用新技术，不可避免地，在客户面前表现得不那么自然。培训师们认为，这可能导致销售业绩暂时下降。

我们觉得这种可能性足够合理，承认我们仍然没有关于成交有效性的决定性证据。但至少我们可以检验一下销售额下降是由于暂时的不自然造成的这个想法。如果我们 6 个月后再次与销售人员外出呢？到那时，新的成交技能将已成为他们自然销售风格的一部分。我们可以测试他们是否仍在使用成交技巧，如果是，这对他们拜访的成功率现在有什么影响。一切都安排好了，我希望这将是关于成交有效性的第一个决定性研究。

然后，在研究预定开始前一个月，该公司宣布对其销售队伍进行大规模重组。随着所有的变化，再进行下去已经没有意义了。又一个伟大的研究项目夭折了，我们再次发现自己不得不在市场上寻找一家新公司，为我们提供研究成交的便利。

一线曙光

就在我寻找客户赞助新的成交研究时，我看到一家大型培训公司声称其成交培训项目使销售业绩提高了 30% 以上。在我们刚刚完成的研究中，我们发现成交培训导致了业绩的下降。这家公司是如何取得成功的呢？难道他们使用的成交技巧比我们一直在研究的更有效吗？我设法拿到了他们的项目资料，惊讶地发现其中并没有任何新颖或不同的东西。事实上，它使用的方法比我们一直在评估的要简单得多。

于是我联系了那家公司，要求他们拿出证据来支持他们关于成交培训能带来 30% 销售增长的说法。结果，该公司的“研究”只是一些满意客户的来信，其中一位客户说培训后业绩增长了 30%。没有确凿的数据。但有一个重要的线索。那些满意的客户都是销售额非常小的组织。例如，那个声称增长 30% 的公司是一家挨家挨户销售杂志订阅的公司。然后我恍然大悟。Huthwaite 所有关于成交的研究都是在大额销售中进行的。有没有可能，成交技巧在销售额小的时候有效，但随着销售额的增加就失效了呢？

我越想这个主意，就越喜欢它。有非常好的理论依据可以相信这可能是真的。成交是一种向客户施加压力的方法。而心理学家现在对压力对决策的影响已经了解得相当多了。简单地说，压力的心理效应似乎是这样的。如果我要求你做一个非常小的决定，那么——如果我给你施加压力——你更容易说“是”而不是去争论。因此，对于小决策，压力的效果是积极的。但对于大决策则不然。决策越大，人们通常对压力的反应就越负面。

我把这说得像什么伟大的新发现，但当然不是。自古以来，潜在的引诱者就知道压力的效果与决策的大小呈负相关。那个充满希望的年轻人使用选择性成交法，比如“我们是坐在这里，还是坐到那边去？”通常会成功，因为他要求的是一个小决定。然而，经典的“我家还是你家？”的选择性成交法成功率要低得多，因为它要求的决定要大得多。

如果我的理论是正确的，那么决策越大，成交技巧的效果就可能越差。但我们如何检验这一点呢？有没有办法设立一个实验来测试随着决策规模的增大，成交的有效性？我不想设立人为的实验室实验，但我又不知道如何用其他方式来验证这个想法。然后有一天，一个完美的机会摆在了我们面前。

照相馆研究

一家领先的摄影器材连锁店刚刚决定对其销售人员进行成交技巧培训。这对该连锁店来说是一个有争议的决定，并非所有高层管理人员都喜欢这个主意。其中一位经理参加了一次研讨会，我在会上对成交持相当怀疑的态度。他属于反培训派——他秘密地把我们请来，测试新的培训是否有效。

当客户请你做旨在证明他们先入之见是正确的研究时，这从来都不是理想的情况。通常我们会避免这类任务。但这次研究机会的其他方面都太完美了，我实在无法拒绝。真正吸引人的因素是该店的销售人员轮岗政策。某一天，一个销售人员会在卖胶卷、磁带和配件等廉价商品的柜台工作。第二天，同一个人会转到卖更昂贵商品的柜台，比如高价相机、高保真音响设备和录像机。我们有了完美的方法来控制决策大小对成交成功的影响。当店里培训员工时，我们可以观察培训在他们销售廉价商品时的影响，然后，用同样的人和同样的培训，观察他们在销售昂贵商品柜台时的第二天。这简直是理想的。

成交与决策大小

我们使用早期研究中的方法，在培训开始前观察了销售人员的工作。我们测量了三件事：

交易时间。每次销售或尝试销售花了多长时间？
成交次数。在交易过程中，销售人员使用了多少次成交行为？
销售百分比。有多少百分比的交易最终促成了购买？

首先，让我们看看在人们销售低价值商品时收集到的结果（图 2.4）。在成交培训之前，平均交易时间略超过 2 分钟，销售人员平均使用 1.3 次成交，72% 的交易促成了销售。成交培训的效果如何？如你所见，培训后交易时间缩短了，成交次数增加了，成功率也提高了。作为一个忙碌的店主，我会对这样的结果感到非常高兴。缩短的交易时间意味着我可以服务更多的顾客或使用更少的员工。更重要的是，尽管销售额从 72% 增加到 76% 在统计上并不显著，但它是朝着正确的方向发展的。销售不仅更快，而且看起来也更成功。

图 2.4. 成交与价格：低价值商品。

我们对这些结果也印象深刻，哪怕只是因为这是我们研究中第一次发现成交技巧有任何积极作用。但真正的考验还在后头。成交培训在高价值商品上是否同样成功？

我们观察了接受同样培训的同一批销售人员。唯一的不同是他们现在销售的是更昂贵的商品。我们发现，培训后的交易时间缩短了，成交行为的次数也如预期般增加了（图 2.5）。但成功率呢？培训前，我们观察到的互动中有 42% 促成了订单。这比便宜商品的成功率低得多，但这并不奇怪。人们通常不会走进商店看一卷胶卷然后说：“我回去考虑一下”，尽管这种情况在更昂贵的购买中经常发生。然而，我们感兴趣的数字是培训后的成功率。我们发现，那个增加了廉价商品成功率的成交培训项目，却降低了昂贵商品的成功率，从 42% 降到了 33%。

图 2.5. 成交与价格：高价值商品。

两个结论

我们应该如何解释这些结果？第一个发现是，无论商品价值高低，随着成交次数的增加，平均交易时间都会减少。所以我们可以得出结论：

通过迫使客户做出决定，成交技巧加快了销售交易的速度。

如果你的业务是低价值的零售业或涉及挨家挨户销售低价值产品，这将是一个重要的发现——也是使用成交技巧的一大优势。如果有一队顾客在等待你的服务，或者有一条无限长的街道，两边都是等待敲响的门，那么销售时间越短，你能服务的顾客就越多。

但这通常不是大额销售中的问题。你通常希望与每个客户有更多的时间，而不是更少。在大多数大客户销售团队中，最常见的抱怨是无法与合适的人获得足够的时间。我从没听过任何做大额销售的人说：“我怎样才能减少与关键决策者相处的时间？”然而，有许多公司请 Huthwaite 来为他们提供如何增加与客户销售时间的建议。我的观点很简单：在小额销售中，通常希望保持交易时间短；在大额销售中——出于各种原因——较短的交易时间好处很少，坏处很多。

我们可以从我们的研究中得出的第二个结论是关于成交与价格的关系：

成交技巧可能会增加销售低价产品的机会。对于昂贵的产品或服务，它们会降低销售的机会。

正如我们所见，这个结论不仅来自我们的研究，也来自普遍的心理学规律，即压力对小决策比对大决策更可能有效。我们研究中高价值商品的平均价格仅为 109 美元。与我合作的大多数销售组织或本书的大多数读者的平均决策规模相比，这简直是小巫见大巫。但如果成交技巧在 109 美元的销售中变得无效，那么随着决策规模攀升至数万或数十万美元，它们可能会变得更加无效。当然，你可能会争辩说，花 109 美元自己的钱可能感觉和花 10,000 美元公司预算一样是个大决定。你可能是对的——没人真正理解感知决策大小的复杂心理。但总的规则依然存在。成交技巧，像所有形式的压力一样，随着决策规模的增加而变得不那么有效。

成交与客户成熟度

从我们的研究中可以清楚地看到，随着决策规模的增加，成交的效果会降低。但这仅仅是因为价格因素吗？我想知道是否还有其他原因。总的来说，大的采购决策是由更成熟的客户做出的——比如专业的采购代理或高级管理人员。这些人每周都会见几十个销售人员，甚至可能自己也参加过销售培训。有没有可能，一种可能对经验较少的买家有效的成交技巧，对更成熟的客户会无效，甚至产生负面影响？

我第一次意识到这可能是真的，是在我与英国石油公司（British Petroleum）的中央采购部门合作时。我一直在观察他们的采购员工作，从桌子的另一边做研究。BP 的一位高级采购员对使用成交技巧特别反感。“我反对的不是成交本身，”他告诉我，“而是那种傲慢的假设，认为我蠢到可以通过花招被操纵购买。每当有人对我使用标准的成交技巧，都会降低我们之间的尊重——它破坏了专业的商业关系。但我有自己的处理方式，你会看到的。”

第二天，我正在观察一次尝试销售的过程，看到了这位采购员的方法。销售人员是做自动售货机业务的，供应塑料杯。在拜访的某个时刻，他使用了一种假设性成交法，说：“P 先生，您已经同意我们的杯子比您现在的供应商便宜，那么我们下个月首次交付，比如说，20,000 个杯子，怎么样？”采购员什么也没说。他打开办公桌的一个抽屉，慢慢地拿出一个装有 3x5 索引卡的盒子。他翻了翻盒子，选出一张上面打着[假设性成交法]的卡片，把它正面朝上放在桌子上。“这是你的第一次机会，”他说。“我给人们两次机会。如果你再对我使用一次成交技巧，那么这笔生意就告吹了。为了让你知道我在注意什么，看看这些卡片。”他把卡片递给桌子对面的销售人员。每张卡片上都打着一种众所周知的成交技巧。销售人员脸色发白——但再也没敢尝试成交。

这个采购员是个例外吗？是个对成交有变态仇恨的怪物吗？我不这么认为。大多数专业采购员对成交技巧都持负面看法。我曾经在一个培养谈判技巧的项目中培训过来自三个大型组织的专业采购员。我在 54 名采购员中分发了一份问卷，其中包括这样一个问题：

如果你察觉到销售人员在向你销售时正在使用成交技巧，这对你购买的可能性有什么影响（如果有的话）？

他们的回答是：

更可能购买 2

无所谓 18

更不可能购买 34

没有人比我更清楚，这类问卷数据并不是实际行为的非常可靠的指南。但尽管这类证据有种种局限性，成交技巧显然不受专业采购员的青睐。我见过一些书籍和培训项目声称，成熟的采购员对使用成交技巧反应非常积极，因为这表明他们正在与一个专业人士打交道。那是危险的胡说八道。没有丝毫证据支持这种说法。现有的少数研究都表明，越是成熟的采购员，对使用成交的反应越是负面。

成交与售后满意度

在第一章中，我指出小额销售与大额销售的一个典型区别是，大额销售通常涉及与客户的某种持续关系。你的工作并不仅仅随着订单的结束而结束。因此，问一个重要的问题是，成交对售后关系有什么影响。不幸的是，我们从未有机会在大额销售中研究这一点。然而，我们确实帮助一个零售组织进行了一项消费品研究，结果对任何规模的销售都产生了一些令人不安的影响。

一家零售连锁店的培训经理参加了 Huthwaite 举办的一次关于行为测量的研讨会，他很想亲手尝试一些研究。他请我帮忙选择一个合适的项目。“关于成交的研究怎么样？”我建议道。他组织中的一些销售人员接受过成交技巧的培训，所以他决定调查购买后的客户满意度是否与销售人员的成交培训有关。

在购买后的 3 到 5 天之间，他和他的团队对 145 位客户进行了回访，并请他们在一个 10 分制的量表上评价：

他们对所购商品的满意度

如果他们将来要进行类似的购买，他们会从同一家商店购买的可能性

如图 2.6 所示，接受过成交培训的销售人员在两个问题上的满意度评分都较低。这意味着什么？最可能的解释是，在使用成交技巧时，销售人员向客户施加压力以做出决定。大多数人对自己感觉被迫做出的决定，比对自己相信完全出于自愿做出的决定，满意度要低。这表明，在大额销售中，我们更有理由对使用成交技巧持谨慎态度，因为客户的售后满意度可能是未来销售成功的重要因素。

图 2.6. 成交与客户满意度。

当然，我可以批评这项研究的某些方面。例如，它没有任何在实际销售过程中收集的行为数据。还有一个可能的弱点——这家商店培训的年轻人比最有经验的销售人员要多。所以也许这项研究说的是，客户对从较初级的销售人员那里购买的商品满意度较低。但尽管对其方法论有任何批评，这项研究是为数不多的试图收集销售培训与售后满意度之间关系数据的研究之一。在更详细的研究出现之前，我建议你听取它的警告。

为什么整个军队都步调不一？

在我收集了所有关于成交有效性的数据后的几年里，我非常不愿意与人分享。正如我在本章开头所展示的，成交不仅被大多数作家视为销售中最重要的部分，对许多销售人员来说，它几乎是一种宗教。在少数几次我公开提及这些发现时，我遭到了不好的待遇。有一次，在洛杉矶，一位愤怒的销售培训师把我从舞台上拉了下来，他不喜欢我在这里展示的研究。历史上充满了研究人员的想法起初不被认可的故事，但让我担心的不是被拒绝。我的担忧是，我似乎不可能是对的，而那么多其他人都是错的。经验丰富的销售人员、他们的经理、他们的培训师，以及写书教人如何销售的专家们都不是傻瓜。他们怎么可能把这么多时间和精力投入到一套不仅无效，而且在大额销售中实际上会适得其反的技巧上呢？成交到底有什么吸引力？

是什么造就了一个强迫性成交者？

答案是在我与加州管理顾问罗杰·哈里森（Roger Harrison）共同举办的一次研讨会上找到的。在罗杰主持的一节课中，主题是无效的行为模式及其原因。他向全班解释说，有时人们会继续做那些带不来结果的事情，同时却坚信他们所做的是有效的。“嗯，就像那些相信成交的销售人员一样，”我心想。罗杰接着提出，人们之所以会继续以不成功的方式行事，只有两个原因。要么他们疯了，要么他们的环境中有什么东西在奖励和鼓励使用这种无效的行为。

我越想这件事，就越觉得它给了我一直在寻找的解释。我记得我曾经也对成交充满热情。我是如何“上钩”成为一个强硬的成交者的？这一切都回溯到我紧张地尝试我的第一次选择性成交法的时候：“您希望项目在九月开始还是十一月开始？”我的客户回答说“我们九月开始吧”，他用给我生意的方式奖励了我对成交的使用。我说了那句话——我得到了订单。

当我停下来思考时，在我们研究的 116 种行为中，成交行为是唯一被订单直接奖励或强化的。像许多其他销售人员一样，因为我的成交得到了订单的奖励，我不知何故就认为使用成交导致了订单的产生。当然，根据我现在所知，是我发展客户需求的方式为我带来了生意。这与我的成交毫无关系。无论我用不用我那个新的成交技巧，那个项目都会进行下去。

我终于明白了为什么成交在销售中受到如此多的关注。它是所有销售行为中最能立即得到回报的。向客户提出一个能发展需求的好问题，你不会立刻得到订单的奖励。但在决策时刻使用一些神奇的成交口头禅——有时——你会得到一个有奖励性的“是的，我买”。（顺便说一句，任何理解强化理论的读者也会认识到，“有时”的奖励比“总是”的奖励在促使一种行为继续下去方面更强大。）

由于这一顿悟，我对我们的研究及其含义感到更加坦然。我们的研究确实可能是对的，而世界上大多数人却步调不一。当然，自我们的研究以来，许多其他人也得出了同样的结论，即成交技巧在大额销售中是无效的，甚至是有害的。如今，当我和人们谈论成交时，我很高兴地发现，我不再受到我们工作曾经引起的那种敌意。许多人曾视我为所有成交技巧的死敌。如果 J. Douglas Edwards 是成交之父，我有时被描述为其刺客。但这不完全公平。在低价值销售中，如果客户不成熟，并且不需要发展持续的客户关系，成交技巧可以非常有效——我对其使用没有任何批评。但我假设，作为本书的读者，你的业务来自大额销售，你与专业买家打交道，并且你与客户建立持久的关系。如果是这样，那么成交技巧会让你效率降低，并减少你获得业务的机会。

但你必须成交

这听起来可能像是我在说你不应该尝试去结束销售——因为成交技巧是无效的，你应该以某种方式等待销售自己结束——但显然这也不行。许多销售经理在听到他们经验不足的员工到达拜访的获取承诺阶段然后未能成交时，都在内心呻（groan）过。他们听到过类似这样的话：

新销售员：那么，关于这个产品，我还有什么可以告诉您的吗？客户：不用了，谢谢。我想你已经回答了我所有的问题。

新销售员：好的。好的。您确定没有其他我没讲到的地方了吗？

客户：我想不到了。

新销售员：好的 (尴尬的停顿) 嗯……也许我没提到它有双电压功能。

客户：是的。嗯，我下一个会议要迟到了……

新销售员：(有些绝望地) 它还有一本西班牙语的说明书……如果你需要西班牙语的话。

客户：听着，纽曼先生，我得走了。

新销售员：嗯。您确定我已经回答了您所有的问题了吗？

这里出了什么问题？一个没有经验的销售人员害怕将拜访带向结束，结果，客户变得不耐烦了。

这在现实生活中确实会发生——而且在专业服务的销售中尤其明显。我们曾与芝加哥第一国民银行（First National Bank of Chicago）合作，使用 Huthwaite 的模型来培训客户经理。芝加哥第一银行的 David Zehren 虽然同意我们的观点，即成交技巧在大型工业销售中普遍被过度使用，但他指出，在银行业，常常存在相反的问题。“我们没有过度使用成交技巧的问题，”他解释说。“如果有的话，我们觉得有必要向另一个方向倾斜。客户期望如此。他们对那些没有明确下一步行动的拜访感到恼火。”

David Zehren 不是唯一一个表达这种担忧的人。我们与几家八大会计师事务所合作过，他们的培训人员也有同样的看法。如果说过度使用成交在许多工业和资本品销售中是个问题，那么在某些服务行业，完全不成交可能是一个同样严重的问题。虽然我们的大多数客户完全接受销售拜访最关键的部分是发展需求，但那些在专业服务领域的人有理由希望他们的员工在从客户那里获取承诺方面扮演更强的角色。

多年来，销售培训显然过分强调了成交。但如果我们让钟摆摆到另一个极端，开始教人们永远不要成交，那同样是不幸的。

有确凿的数据支持这样一个结论：不成交可能是一个真正的危险。我们与美国航空公司（American Airlines）的 Bob Boyles 进行了一些研究，以查明完全不成交是否比过于频繁地成交效果更差。Boyles 和他的团队一直在美国航空公司试验我们的一些行为分析技术，以监控他们销售代理的技能。

完全没有成交的拜访成功率只有 22%，而有一次成交的拜访成功率则为 61%（图 2.7）。然而，请注意，最不成功的拜访是那些有超过两次成交行为的拜访，其成功率低于 20%。所以看起来，尽管成交技巧有种种弊端，完全不成交的拜访也不太可能有效。

图 2.7. 成交次数与成功率。

我们该何去何从？

美国航空公司的调查涉及的是相对较小的销售。虽然我不确定在对大额销售进行类似研究时是否会得到相同的结果，但这项研究确实提出了一个重要问题。销售人员必须从客户那里获得某种承诺，拜访才能算成功。但是，你如何能在不冒使用成交技巧带来的风险的情况下，从客户那里获得承诺呢？

到目前为止，我在本章中所写的一切都是关于如何不去获取承诺。我说过，传统的成交技巧在以下情况下是无效的或有负面影响的：

销售额大，涉及高价值商品。

客户是成熟的：例如，专业采购员。

与客户有持续的售后关系。

我所说的一切都表明，成交技巧不是在大额销售中从客户那里获取承诺的最佳方式。但你应该做什么呢？正如我们所见，什么都不做也同样无效。销售不会自己成交。

**获取正确的承诺**

成功成交的第一步是设定正确的目标。获取承诺的起点是知道需要客户做出何种程度的承诺才能使拜访成功。如果这本书是关于更简单的销售，那么就不太需要解释成功意味着什么，也不用担心其详细的定义。在简单的销售中，一个成功的承诺就是一个订单——如果你没有拿到订单，你就失败了。

所以，在简单销售中，成交可以有两个结果——一个订单 (Order)，你拿下了生意，或者一个未成交 (No-sale)，客户拒绝了你。但随着销售规模变大，事情就没那么简单了。在大额销售中，很少有拜访能直接产生订单或未成交。早些时候我提到过一个在飞机制造业的朋友，他整整三年没有拿到一个订单。同时，他也没有任何可以被称为未成交的直接拒绝。他所有的拜访都介于两者之间。它们缓慢但适度地朝着他的最终目标——几年后的一个订单——前进。

在大多数大客户销售团队中，只有不到 10% 的拜访会产生订单或未成交。在这些较大的销售中，判断一次拜访是否成功收尾变得更加困难。例如，假设你正在向我销售一个计算机软件包来帮助我进行库存控制。在拜访结束时，我对你说：“听着，我相信你的库存系统正是我们需要的。但我不能独自做出这么重要的决定，所以我想安排你下周再来和我们的生产主管谈谈。”很明显，这次拜访取得了一些成果，但它既没有产生订单，也没有导致未成交。它介于两者之间。然而，因为它促成了另一次会议，也许我们可以说这次拜访已经成功收尾了。

但是，我们能对每一次促成进一步会议的拜访都这么说吗？假设，在你解释了你的库存系统的好处之后，我说：“我不确定。也许我们可以改天再谈。你为什么不几个月后打电话给我安排另一次会议呢？”我同意未来的会议很可能只是为了摆脱你。当你下个月打电话时，你将无法联系到我，会议可能永远不会发生。仅仅获得未来会议的同意，并不足以衡量你是否成功收尾。

定义大额销售中的成交成功

那么，成交成功的标准是什么？是什么样的结果或产出，能让我们说一次拜访是成功的，而另一次是失败的？在我们 Huthwaite 的早期研究中，我们采取了懦夫的方式。我们说，如果一次拜访达到了它的目标，那么它就是成功的。但我很快发现，人类那种将不想要的事情合理化的惊人能力，会使这个定义无法操作。

我曾和一位销售代表在纽约市同行。我们对一位客户进行了一次灾难性的拜访，客户对那位销售代表非常恼火，以至于我们被要求离开。之后，当我们站在人行道上从这次经历中恢复时，我正在我的研究表格上填写拜访细节。在回答“拜访是否达到了目标？”这个问题时，我写了“否”。这让那位销售代表非常不快。

“但我确实达到了我的目标，”他抗议道。“我在拜访进行到一半时决定，我们不想和这家伙做生意，因为他听起来像个信用风险很差的人。所以，我没有直接告诉他这个来侮辱他，而是设计了一些事情让他把我们赶出去。这样我就能在不尴尬地解释我因为他信用差而不能和他做生意的情况下终止拜访。”

在我们的早期研究中，我们一次又一次地遇到销售人员以这种方式回应，告诉我们无论拜访中发生了什么，都正是他们所计划的。拜访目标可以太容易地在事后被合理化以适应事件。显然，我们需要一个比“拜访是否达到了目标？”这个简单问题更好的成交成功标准。

我们下一次的尝试稍好一些。我们要求销售人员提前告诉我们目标。然后我们评估拜访是否成功地达到了我们被告知的目标。通过这种方式，我们能够防止销售人员为他们失败的拜访进行合理化。但这不是一个完美的系统。我记得有个人提前告诉我，她拜访的目标是“详细探索客户的组织结构”。在拜访开始时，客户意外地透露，由于他公司进行了一项评估，他已决定向该销售人员下大单。一个小时后，我和她带着价值 35,000 美元的业务的所有文书工作离开了，但她没有发现任何关于组织结构的事情。然而，你很难说这次拜访因为没有达到这个初始目标而收尾不力。

我们仍然需要一个更好的方法来衡量成交的成功。

我们最终选择的方法是将拜访的可能结果分为四个方面（图 2.8）：

图 2.8. 拜访结果与销售成功。

订单 (Orders)

客户做出明确的购买承诺。“我们有 99.9% 的可能性会买”不算作订单，正如一代又一代的销售经理疲惫地向他们的新手下属指出的那样。要成为一个订单，客户必须表现出明确的购买意图，通常是通过签署某种形式的文件。不用说，能产生订单的拜访在大额销售中比大多数销售人员希望的要少。所以你很少有机会为订单而成交。

进展 (Advances)

在拜访中或拜访后发生的，将销售推向决策的事件。典型的进展可能包括：

客户同意参加场外演示

获得许可，让你能见到更高层级的决策者

同意对你的产品进行试用或测试

接触到你以前无法接触的客户部门

所有这些都代表了与客户达成的一项协议，将销售推向最终决策。进展有多种形式，但它们总是涉及一个行动，将销售向前推进。在大额销售中，成交最常见的目标通常是获得一个进展。在大额销售中成功成交的起点是知道你可以从这次拜访中实际获得什么样的进展。

持续 (Continuations)

销售将继续，但客户没有同意任何具体的行动来推动它前进。这些拜访没有达成一致的行动，但也没有收到客户的“不”。典型的例子是拜访结束时客户说：

“谢谢你的来访。下次你来这个地区的时候再来看看我们吧。”

“精彩的演示，我们印象深刻。我们改天再见。”

“我们喜欢我们所看到的，如果我们需要进一步推进，我们会联系你。”

在这些情况中，没有一个买家同意了具体的行动，所以没有具体的迹象表明销售取得了进展。在我们的研究中，我们将以“持续”收尾的拜访归类为不成功。这可能让你觉得有点不公平。毕竟，如果客户说了些积极的话，比如“我们印象深刻”或“那是个很棒的演示”，就说一次拜访收尾不成功，似乎有点苛刻。然而，多年来与买家密切合作后，我再也不能接受积极的客套话和恭维话作为拜访成功的可靠标志。我见过太多次客户在拜访结束时说这些积极的话，作为一种礼貌地摆脱不想要的销售人员的方式。在我们的研究中，我们希望成交的成功是以行动来衡量的，而不是好听的话。这就是为什么我们把“进展”归为成功，把“持续”归为不成功。一次拜访是否成功收尾，应该由客户的行动来判断，而不是他们的言辞。

** 未成交 (No-sales)**

我们最后一个类别是客户主动拒绝承诺。在极端情况下，未成交的客户明确表示没有任何业务可能性。在较轻微的情况下，如果客户不同意未来的会议，或者拒绝你请求见客户中更高级别的人，这也可能是未成交。未成交的检验标准是客户主动拒绝你的主要拜访目标。对于导致未成交的拜访应归类为不成功，这一点争议不大。

我为什么要在销售拜访的不同结果上大做文章？“当然，”一个批评者可能会说，“只有研究人员才对定义拜访结果感兴趣。这对帮助人们成交更多销售没什么用。”恰恰相反。我们对顶尖销售人员的研究一致表明，他们对这些不同的结果有清晰的理解，并且他们利用这种理解来帮助他们更有效地结束拜访，方法是把“持续”变成“进展”。更重要的是，通过理解需要什么样的“进展”才能使一次拜访成功，顶尖人物设定了那种推动大额销售前进的现实成交目标。

让我通过对比两位销售工业泵设备的销售人员的表现来说明这一点。首先，让我们看看 John C.。他相对缺乏经验，只在大额销售领域工作了一年。在下面这段对他的采访摘录中，请自己判断他是否清楚“进展”和“持续”之间的区别，以及他是否理解这种区别与成功结束拜访的关系：

[采访者：] 这次拜访你的目标是什么？

[JOHN C.：] 哦，……给客户留下一个好印象。

[采访者：] “好印象”？

[JOHN C.：] 嗯，是的，让客户对我们感觉良好。

[采访者：] 还有其他目标吗？

[JOHN C.：] 收集数据。

[采访者：] 数据？什么样的数据？

[JOHN C.：] 哦，有用的事实。关于这个客户的一些东西。就是些一般信息。

[采访者：] 你有没有试图从客户那里得到一个具体的行动？

[JOHN C.：] 没有。就像我说的，主要是建立关系和发现事实。

[采访者：] 在你看来，这次拜访有多成功？

[JOHN C.：] 我想，相当成功。

[采访者：] 你为什么这么说？

[JOHN C.：] 嗯，比如说，客户说我的演示给他留下了深刻印象。

[采访者：] 客户有没有因为这次拜访而同意任何行动？

[JOHN C.：] 嗯，……没有。但我认为他喜欢我的演示。

[采访者：] 那么接下来这位客户会怎么样？

[JOHN C.：] 我们几个月后再见一次，然后我们会进一步推进。

[采访者：] 但是，回顾你刚才的拜访，客户并没有同意一个能推动销售前进的行动？

[JOHN C.：] 没有。但我确信这次拜访有助于与客户建立良好的关系。这就是为什么我认为这是一次成功的拜访。

John C. 的反应是缺乏经验的销售人员的典型。他认为他成功地结束了拜访，因为他从客户那里得到了一些积极的客套话。但是，回到我们对拜访结果的定义，他的拜访结果是持续 (Continuation)。客户没有同意任何能推进销售的具体行动。像许多新销售人员一样，John 的拜访目标——收集数据和建立关系——并没有直接有助于获得一个进展。我和 John 同行后，他的经理告诉我：“你知道 John 的问题是什么吗？他是个软弱的成交者。我希望有人能教他一些好的成交技巧。”我更愿意说 John 的问题是他不知道他想从这次拜访中寻求什么样的进展。因此，他没有任何可以为之成交的东西。他的问题是拜访目标的问题，在他更清楚“持续”和“进展”之间的区别之前，成交技巧对他取得成功毫无帮助。

相比之下，让我们听听 Fred F.，公司的一位顶尖销售人员，谈论他对一次典型拜访的方法：

[采访者：] 你的拜访目标是什么？

[FRED F.：] 我想获得一些进展，因为我知道我们会遇到竞争压力，我不想坐失良机。

[采访者：] 进展？

[FRED F.：] 是的。你看，我觉得如果一次拜访值得进行，它就必须做点什么——以某种方式推动销售前进。否则，你就是在浪费你和客户双方的时间。

[采访者：] 你能给我举一个能体现这种“进展”的拜访目标的例子吗？

[FRED F.：] 当然。在这种情况下，我想要的是让他们的总工程师到我们工厂来，和我们的技术人员进行一次可行性讨论。这能让销售向前迈进一步——这也意味着当他和我们交谈时，他就不会花时间和竞争对手在一起。

[采访者：] 拜访成功了吗？

[FRED F.：] 既是也不是。因为一些内部问题，我没能见到他们的总工程师。所以从这个意义上说，我失败了。但在拜访期间，我看到了在另一个领域前进的机会。客户告诉我，他们刚刚获准在新泽西建一个新工厂。他们正在组建一个项目团队来编写规格和选择供应商。所以我问他是否可以给团队的液压工程师打电话，为我安排一次会面。

[采访者：] 他照做了吗？

[FRED F.：] 是的，我们 23 号见面。

[采访者：] 这让你前进了吗？

[FRED F.：] 当然。这让我能从一开始就参与进去。23 号那天，我会努力让他们的液压工程师把我们指定为泵和特种管道的供应商。

注意 Fred F. 的目标是如何围绕获得一个行动，或进展，并且他以产生的进展来判断拜访的成功。正是这种以行动为导向的方法，是我们研究中成功人士的特点。他们想要的是进展，而不是持续。正是他们对什么是现实的进展有清晰的认识，才让他们知道在拜访中要为什么而成交。那些持续以进展而非持续为目标的人，常被他们的经理描述为“优秀的成交者”。事实上，他们的成功来自于他们如何设定拜访目标，而不是他们如何成交。Fred F. 被他的管理层高度评价为一位强有力的成交者，但在我们与他进行的几次拜访中，我们并没有看到他使用任何成交技巧。

销售经理们经常向我请教，他们应该如何指导他们的员工在大额销售中更成功地成交。我能提供的最简单、最有效的建议是：教会你的员工“持续”和“进展”之间的区别，并帮助他们对设定只会导致“持续”的拜访目标感到不满。

设定拜访目标

在大客户拜访中强力收尾的秘诀是无情地审视你的目标。不要满足于像“收集信息”或“建立良好关系”这样的目标。当然，这些是重要的目标——毕竟，每一次拜访都提供了收集信息和改善关系的机会。问题在于，这类目标是远远不够的。它们导致的是持续，而不是进展。它们可能导致你为错误的目标而成交。

在你的拜访计划中，始终包括能带来客户具体行动的目标——比如“让她来参加一个演示”、“与她的老板会面”或“获得对计划部门的引荐”。通过这种方式，你的计划方式将和我们研究中的顶尖销售人员一样。你将寻求的是进展，而不是持续。

获取承诺：四个成功的行动

但无论你如何设定拜访目标，你仍然需要获得客户的承诺和接受。Huthwaite 对大额销售成功的研究表明，高效的销售人员使用相当简单直接的方式来获取承诺。我们发现，成功人士倾向于使用四个明确的行动来帮助他们从客户那里获得承诺：

关注调查 (Investigating) 和展示能力 (Demonstrating Capability)。成功的销售人员将他们的主要注意力放在调查和展示能力阶段。特别是，他们在拜访的调查部分花费更多的时间（图 2.9）。不太成功的销售人员匆忙地通过调查阶段；结果，他们在发现、理解和发展客户需求方面做得不够有效。

图 2.9. 销售拜访的四个阶段。

在大额销售中，除非客户清楚地感知到对你所提供的东西有需求，否则你将无法获得承诺。我们观察到的最有效的人是那些在调查阶段出色地建立需求的。由于他们提出的问题，他们的客户开始意识到他们有购买的迫切需求。对于一个想要购买的客户，你不需要成交技巧。因此，获取客户承诺的第一个成功策略是把你的注意力集中在拜访的调查阶段。如果你能说服买家他们需要你所提供的，那么他们通常会为你结束销售。

检查关键顾虑是否已解决。在大额销售中，产品和客户的需求都可能相对复杂。因此，当接近承诺点时，客户心中很可能存在一些困惑或疑虑的领域。不太成功的销售人员会直接进行成交，忽略了他们的客户可能仍有未解答问题的可能性。这通常是他们被教导的销售方式。大多数销售培训项目实际上建议你使用成交作为一种引出疑虑或未解答问题的方式，但这并不是成功销售人员的做法。我们发现，在从客户那里获取承诺方面最有效的销售人员，总是会主动询问买家是否还有任何需要进一步说明的要点或顾虑。

根据我们的观察，对成交技巧的回应中提出的疑虑或顾虑往往带有敌意，如下面的简短例子所示：

[销售人员：] (使用假设性成交法) ……所以我下周会安排我们的技术人员来做个演示。

[买家：] (心中有未解决的顾虑) 嘿，等一下，我不确定我是否准备好要看演示了。

[销售人员：] (使用选择性成交法) 那么，如果我不安排在下周，而是安排在下下周，会不会更好？

[买家：] (感到压力) 等等，别那么快。你还没解释这个租赁安排是怎么回事。你想隐瞒什么？

通过使用成交技巧，销售人员确实把客户的顾虑引了出来。但有必要以如此敌对的方式来做吗？

一个更成功的销售人员会在试图结束拜访之前，检查所有关键顾虑是否都已解决。例如：

[销售人员：] (检查所有关键顾虑是否已解决) 好的，Brown 女士，我想我们已经涵盖了所有内容。但在我们进一步讨论之前，我能确认一下是否还有您觉得我应该告诉您更多的领域吗？

[买家：] 是的，你还没提到租赁安排的条款。

[销售人员：] 那么我现在就来谈谈。它的运作方式是……

在这个例子中，客户的顾虑是由销售人员主动引出的。它不再是买家的敌对性抗议，而变成了一个简单的询问。

总结利益 (Summarizing the Benefits)。在大额销售中，一次拜访可能持续数小时，涵盖了广泛的主题。客户不太可能对所有讨论过的内容都有清晰的印象。成功的销售人员会在转向承诺之前，通过总结讨论的关键点来将线索串联起来。在小额销售中，使用总结可能没有必要，但在大额销售中，它几乎总是在决策前将关键点聚焦的好方法。所以，总结关键点——尤其是利益。
提议一个承诺 (Proposing a commitment)。许多关于销售的书籍指出，最简单的成交方法就是直接请求订单。因此，“请求订单”这个短语在销售培训中很常见。但根据我们的研究，“请求”并不是成功销售人员所做的。在销售的所有其他阶段，提问行为比给予行为要成功得多——我们稍后会看到。但正是在这里，在承诺的时刻，成功的销售人员不是请求——他们是陈述。将一次拜访带向成功结尾最自然、最有效的方式是向客户建议一个合适的下一步。例如：

[销售人员：] (检查关键顾虑) 我们还有什么需要讨论的吗？

[买家：] 没有了，我想我们已经讨论了所有事情。

[销售人员：] (总结利益) 是的，我们确实看到了新系统将如何加快您的订单处理速度，以及它将比您现在的系统更简单易用。我们还讨论了它如何能帮助您控制成本。事实上，更换系统似乎能带来一些令人印象深刻的好处，特别是新系统将摆脱那些一直困扰您的可靠性问题。

[买家：] 是的，当你把所有这些加起来，做出改变对我们来说有很大的价值。

[销售人员：] (提议一个承诺) 那么我建议，最合乎逻辑的下一步是您和您的会计师一起来看看这些系统中的一个是如何运作的。

你如何知道该提议哪个承诺？简单地说，成功销售人员提议的承诺有两个特点：

承诺推进了销售。由于这个承诺，销售将以某种方式向前发展。
提议的承诺是客户能够给出的最高现实承诺。成功的销售人员从不将客户推向超出可实现范围的极限。

关于结束销售的最后一句话，我留给了我的一位老朋友和同事，瑞典顾问汉斯·斯滕内克（Hans Stennek）。在我的研究备受争议并被大多数销售界人士普遍拒绝的时候，汉斯非常支持我。“我从来不信奉成交，”他告诉我，“因为我的目标不是结束销售，而是开启一段关系。”我无法说得更好了。

^1^ Fishbein, M.; Ajzen I., Attitudinal Variables and Behavior: Three Empirical Studies and a Theoretical Reanalysis, 1970, Washington University, Seattle.