第三章：挑战者（第二部分）——输出模型

汤森路透（Thomson Reuters）——在他们自己的销售组织内部实施。它的前提是这样一个理念：通过正确的培训、辅导和销售工具，大多数销售代表——即便是热忱的关系建立者（Relationship Builders）——都能学会像挑战者（Challenger）一样掌控与客户的对话。挑战者销售模型（The Challenger Selling Model）理论上简单，实践中复杂，早期采用者会证明这一点。本书的其余部分致力于分享经过验证的最佳实践、工具和经验教训，以帮助公司、商业领导者、管理者和销售代表实施挑战者销售模型。在开始这段旅程之前，有必要讨论一些构成该模型基础并在本书中将成为主题的基本原则。

原则一：挑战者是后天培养的，而非天生的我们经常听到的一个问题是，对于销售代表来说，成为一名挑战者（Challenger）是天性使然还是后天培养的结果？换句话说，挑战者（Challengers）是天生的还是后天造就的？有几种方式可以回答这个问题。我们从研究中得知的一件事是，我们研究中的每一位销售代表都带有挑战者（Challenger）“基因”的痕迹，只是这并非他们所“主修”的特质。但由于我们的工作特别关注技能、态度、行为和知识，这告诉我们，通过正确的工具、培训、辅导以及奖惩和认可体系，你很可能可以让你许多“辅修”挑战（甚至只是修了几个学分）的销售代表，在面对客户时表现得更像挑战者（Challengers）。虽然可能有些销售代表无法完成这一转变，但如果你投入时间和精力去帮助他们，将会有更多更多的人能够做到。此外，挑战者（Challengers）是天生的而非后天培养的观点在某种程度上是无关紧要的。虽然我们可能无法改写他们的 DNA，但如果我们能够哪怕只是暂时地改变非挑战者（non-Challenger）型销售代表在面对客户时的行为（用一位成员的话说，就是“灵活应变”），这种努力很可能是值得的。毕竟，我们还没听说有哪位销售领导者准备好解雇除了少数几个人之外的所有销售代表，然后重新招聘一支全新的销售队伍——也就是说，没有哪个想保住自己工作的销售主管会这么做。我们与成员合作的指导原则是，专注于为他们提供所需的工具和培训，以便他们能够立即改善现有的销售队伍。这是一个值得追求的目标，也是最优秀的组织在追求过程中已展现出巨大成功的领域。有充分的证据表明，挑战者（Challengers）是可以培养的。我们亲眼见证了这一点：我们自己的 SEC 解决方案团队（SEC 的咨询部门）在帮助我们的成员在他们自己的组织内培养挑战者（Challengers）方面取得了巨大的成功。如果你是一名销售代表，无论你是否是天生的挑战者（Challenger），这次关于挑战者销售模型（Challenger Sales Model）的讨论都包含了有助于提升你作为销售人员个人效能的见解。虽然你目前的方法可能与挑战者模型（Challenger model）不同，但不要认为这些差异是不可逾越的或是一成不变的。理解这些差距的存在，更重要的是，认识到你有能力弥补它们，是这段旅程中至关重要的一部分。

原则二：技能的组合才是关键我们工作中的一个关键教训是，正是挑战者（Challenger）各项特质的组合——教导、定制、掌控的能力，以及在运用这一切的同时利用建设性张力——才使挑战者（Challengers）脱颖而出。如果你教导而不定制，你会显得格格不入。如果你定制而不教导，你听起来可能和所有其他供应商一样。如果你掌控却没有提供价值，你可能只会让人觉得烦人。因此，你看到了图 3.1 中的维恩图（Venn diagram）。这是关于销售代表表现“良好”状态的一张图形快照。可以把它看作是“新一代高绩效者”的单一快照。因为这些技能在组合使用时最为有效，我们强烈建议我们的成员在推广该模型时，要避免“挑拣”的诱惑。但正如大自然厌恶真空一样，公司也厌恶重复投资。因此，我们经常听到商业领导者谈论，鉴于最近的一些举措，他们希望跳过模型的某些元素。例如，一些公司希望只关注定制和掌控，因为他们最近投入了资金设计新的销售宣传材料。虽然我们不能规定公司如何使用该模型，但我们对这种部分推广的反馈是坦率的：投资于模型的单个元素，可以比现状带来绩效提升，但要让模型真正发挥作用，所有元素都必须得到投资和发展。要完全实现模型所能带来的潜在绩效提升，没有捷径可走。

来源：销售执行委员会研究。图 3.1。“挑战者销售模型”中的关键技能

原则三：挑战关乎组织能力，而不仅仅是销售代表的技能许多组织认为，向挑战者销售模型（Challenger Selling Model）的迁移仅仅是提升单个销售代表技能的问题。要让模型真正发挥作用，情况绝非如此。这段旅程实际上既关乎构建组织能力，也关乎发展个人技能。构建一种教导能力，我们将在接下来的章节中更详细地讨论，这并不是你希望你的单个销售代表自己去摸索的事情。虽然你现有的一些挑战者（Challengers）确实可以有效地做到这一点，但一个将教导内容留给其单个销售代表的组织，将会被拉向许多不同的方向，因为销售代表会向客户承诺解决各种各样的业务问题——包括许多你的公司没有能力解决的问题。进行一次教导式宣讲（teaching pitch）的行为无疑是一种技能，但教导式宣讲的内容——你教导客户去重视的业务问题，你用来重塑客户对其业务思考方式的理念——必须是可扩展和可复制的，因此，必须由组织来创建（在大多数组织中，这是市场营销部门的工作）。对于定制的某些部分也是如此。虽然单个销售代表在定制方面有明确的角色，即识别如何为客户组织中的不同个体调整教导信息，但组织在定制方面也负有重要责任。首先，组织可以利用商业智能和研究资产，帮助正在成长的挑战者（Challengers）更好地根据每个客户的行业和公司背景来定制他们的信息。组织还承担着识别哪些教导信息会与哪些利益相关者产生共鸣的责任。一个“一刀切”的教导信息对于大多数供应商来说是不太可能站得住脚的，除非是那些在单一业务领域向高度同质化的客户群体销售产品的供应商。然而，在这个层面上的单个客户利益相关者细分，同样既是一种组织能力，也是一种个人技能。如果说定制是个人与组织各占一半，那么挑战者（Challenger）模型中唯一可以真正被称为主要是个人技能的组成部分就是掌控。这是销售代表技能提升将带来显著回报的地方，在第七章中，我们将解释将这种行为推向前线的最佳方式。然而，值得注意的是，即使在这里，组织也扮演着一个角色。也就是说，拥有由其组织产出的强大教导信息的挑战者（Challenger）销售代表，将能更好地掌控与客户的对话。同样，SEC 最近的研究表明，组织在帮助销售代表识别并与客户方正确的利益相关者进行适当接触方面扮演着重要角色——这是掌控销售的一个重要部分。

原则四：打造挑战者销售队伍是一段旅程，而非一蹴而就我们看到组织在推行挑战者（Challenger）模式时犯的一个大错误是，假设变革会立即发生。转向挑战者模型（Challenger model）是一次商业转型，早期采用者告诉我们这需要时间才能做好。正因为挑战者模型（Challenger model）要求组织能力和个人销售代表行为与技能两方面都发生改变，所以这是一项艰苦的工作。强行给销售代表进行挑战者（Challenger）培训，却没有同时为他们精心构建强有力的教导式宣讲内容，或者没有武装一线管理者来强化正确的行为和技能，也许会给销售代表的生产力带来小幅提升，但几乎可以保证会出现两种结果：所获得的绩效提升将远低于如果正确执行所能达到的水平，而且更有可能的是，它将被视为“昙花一现”的培训，很快被大多数销售代表遗忘或拒绝。早期采用者证明，转向挑战者销售模型（Challenger Selling Model）是一段旅程。那些走过这条路的人用“年”而不是“周”或“月”来衡量完全采纳的时间。事实上，大部分前期工作将花费在让你自己的领导团队接受新模型上。换句话说，挑战者模型（Challenger model）不是一个附加的软件更新——它是商业组织的一个新操作系统。那些寻求速效的人最好另寻他法。然而，如果你准备好带领你的组织踏上这次转型之旅，请继续阅读。先行者正在获得的优势是巨大的。挑战者模型（Challenger model）提供了一种新的、强大的方式，来摆脱多年来一直困扰着各行各业销售组织的解决方案式销售的泥潭。

“挑战者销售模型”真的有效吗？在我们开始分享研究结果后不久，我们便开始从成员那里听到他们的销售代表如何将挑战者销售模型（Challenger Selling Model）的原则应用于客户的故事——通常效果非常出色。让我们依次看看模型的每个支柱，来感受一下做得好时是什么样子。

为差异化而教导真正让挑战者（Challenger）销售代表与众不同的是他们教导客户一些关于如何在市场中竞争的新的、有价值的东西的能力。我们关于客户忠诚度的研究（我们将在下一章深入讨论）表明，这正是赢得客户长期青睐的确切行为。教导的核心是为客户提供关于他们业务的独特视角，并以充满激情和精确的方式传达这些视角，从而将客户吸引到对话中来。这些新视角并非针对你的产品和解决方案，而是关于客户如何能在其市场中更有效地竞争。这是他们可以用来节省运营开支、渗透新市场或降低风险的洞察。为了看看这种教导方法在实践中是如何运作的，我们将给你举几个例子。第一个例子来自我们一位在办公家具制造商的成员。该公司销售领导团队的一位高级成员告诉我们一个销售代表的故事，她当时正努力与一个潜在客户建立联系。该客户刚刚建造了一座新的总部大楼，而他们的一个竞争对手已被选中为该大楼提供家具。这家公司似乎已经被排除在这笔生意之外，但这位销售代表——一个全新的员工——仍然觉得有机会在该公司从竞争对手那里收货之前，在新大楼里站稳脚跟。经过一番坚持，她争取到了与该公司房地产和设施负责人的会面。这家公司的关键优先事项之一是创造协作空间，让员工可以更有效地相互交流。在查看建筑师的设计图时，她能够告诉他：“嗯，我们有可靠的数据表明，协作并非在八人小组中发生。它发生在两人和三人小组中，当人数达到七人时，效率就不再高了。你可能正在建造错误尺寸的会议室。” “这信息很有用，”客户回应道，“但会议室已经建好了。我们现在能做些什么呢？” 利用她的产品知识，这位销售代表解释了他们可以在会议室中间安装一道可移动的墙，从而创造出两个可以容纳三到四人小团体的房间。然后她谈到了公司提供的一款可以帮助他们促进协作的产品。她从一个洞察开始，教导客户一个他们自己都不知道的问题，引发了兴趣，并改变了整个客户关系的方向。另一个好例子来自一家全球制药公司。任何了解制药行业的人都知道，多年来，行业巨头们一直陷入一场军备竞赛——太多的销售代表争夺与太少医生的面谈时间。在这种艰难的销售环境中，这家特定的公司希望能够脱颖而出，成为医生们更愿意花时间与之交流的供应商。然而，客户调查数据清楚地表明，在客户眼中，供应商之间毫无区别。为了在喧嚣中脱颖而出，这家公司努力武装其销售代表，教导医生们新的见解——不是关于他们的产品，而是关于如何提高他们作为医疗从业者的效能。依靠公司在疾病管理方面的丰富知识，他们的市场营销团队构建了一系列“患者旅程”，销售代表可以与医生分享。这些旅程审视了疾病的整个周期，从症状出现到治疗，最后到随访。对于医生来说，看到一种疾病的完整生命周期可能会非常开眼界。例如，该公司知道患有某种疾病的患者平均每年有 2.5 次病情加重——通常需要去急诊室。然而，这些患者的家庭医生可能永远不知道这些紧急情况在两次就诊之间发生。结果，他们治疗患者的病情比患者实际的要轻得多。一旦他们了解到这些新信息，他们就可以改变患者的治疗方案，以避免或大幅减少这些病情加重，这确实提高了医生能够提供的患者护理质量。这是医生们珍视的洞察，也帮助这家特定的供应商以前所未有的方式获得了与医生的接触机会。最后一个例子。如今在销售领域，有很多关于销售代表如何“在 RFP (提案征求书) 之前抢占先机”的讨论。这个故事说明了如何有效地利用教导，不仅能抢在 RFP 之前，还能实际上为了某个供应商的利益而重塑 RFP。这个故事来自一家员工福利管理服务供应商，他们最近被一位长期客户告知，该公司已决定将业务合同公开招标，以节省资金。由于对这位长期客户试图将他们拖入价格战感到沮丧，该供应商告诉他们，他们对与客户建立那种基于价格的合作关系不感兴趣。于是他们告诉客户，他们将恭敬地拒绝回应即将到来的 RFP。但在那之前，他们做出了一个相当独特的姿态。他们告诉客户，既然他们不打算参与竞标过程，但珍视他们之间长期的工作关系，他们很乐意帮助客户思考如何构建他们的 RFP，以确保他们能从下一个供应商那里得到正确的东西。客户对供应商提供的免费咨询表示感谢，邀请他们来访一天，在那里他们花了几个小时概述了标书中应该包含的内容。讨论内容包括类似这样的建议：“如果有任何供应商告诉你以下三件事，他们就错了。原因如下。”“如果他们说你需要这四样东西，你实际上并不需要，原因如下。”“无论如何，确保你的标书包含以下两样东西，原因如下。”“如果有任何公司告诉你那两样东西不是必需的，告诉他们他们错了。原因如下。他们只是想让你买他们想卖的东西，但你需要坚持这两项关键内容的原因在这里。” 客户发现这些建议非常有价值，因为这些是他们自己不会想到的要点。一旦 RFP 构建完成，供应商的客户团队看了看，然后说：“好吧，如果这就是你们要发布的标书，那么我们愿意参与，因为它描述的正是我们希望与你们建立的那种合作关系。” 最后一个例子尤其说明了为什么这种教导方法如此有效。销售代表教导式宣讲的内容与供应商的独特能力紧密相连。销售代表提供这种独特洞察的能力，可以说是挑战者（Challenger）武器库中最强大的武器，并且实际上是 B2B 客户忠诚度的最大驱动力。我们将在第四章和第五章重点讨论如何构建这种教导能力。

为共鸣而定制虽然教导是成为挑战者（Challenger）的首要决定性特质，但将教导信息针对不同类型的客户——以及客户组织内的不同个体——进行定制的能力，是让教导式宣讲在客户那里产生共鸣并留下深刻印象的关键。定制依赖于销售代表对其交谈对象的具体业务优先事项的了解——那个人最看重的具体成果，他们为公司负责交付的业绩，以及最可能影响这些成果的各种经济驱动因素。如果一位挑战者（Challenger）销售代表正与一位市场营销主管对坐，他明白如何组织他的信息以与她的具体优先事项产生共鸣。如果他与运营部门的人会面，他知道如何相应地调整信息。但这不仅仅是商业敏锐度的衡量，它也是一种敏捷性的衡量——销售代表根据单个利益相关者的业务环境来定制故事的能力。他们具体关心什么？他们的绩效如何衡量？他们在整个客户组织中扮演什么角色？一个展示有效定制力量的例子来自我们一位在商业服务提供商的成员。他们的两名销售代表已经联合负责一个客户大约六个月，与整个组织的业务领导者建立了融洽的关系，同时一直在为向公司 CEO 和管理团队做一次大型提案演示做准备。经过多次会议和演示，销售代表们锁定了他们认为客户最需要的东西——一个能为业务带来成本节约的外包解决方案。但就在他们准备向 CEO 及其团队做演示的前一周，这两位销售代表参加了他们自己公司的年度销售会议，会议的重点是在整个销售组织中培养挑战者（Challenger）技能。在关于定制的环节中，销售代表们意识到他们没有充分调查客户 CEO 的个人动机和业务目标，可能没有为即将到来的会议做好最佳的宣讲准备。他们与客户组织中的一些关键利益相关者召开了一次紧急会议，以更好地了解 CEO 的个人目标和宗旨——所有这些都是为了看看他们是否能带来一些能 лично吸引他的洞察。他们在此次会议中学到的东西被证明是无价的。他们发现 CEO 极度关注公司最近收到的糟糕的客户满意度分数。他们还了解到 CEO 本人是个技术迷。他们没有带着已经准备好的、以成本节约为重点的宣讲方案去参加会议，而是改变了策略，将谈话重点放在他们提议的解决方案不仅能削减成本，同时还能通过利用供应商最近开发的新技术来提高客户满意度和问题解决响应时间。更重要的是，这项技术将允许从 CEO 到一线经理的每个人都能实时了解客户服务问题和问题解决响应时间。 CEO 立刻坐直了身子，全神贯注地听着销售宣讲。本应是一次对供应商提案的标准审查，变成了一场关于 CEO 痛点问题之一的意外讨论。在演示结束时，CEO 感谢销售代表们为一个长期存在的业务问题带来了新的见解，并展示了他没有意识到的供应商所具备的能力。虽然竞争对手们都固守着他们的标准提案，但这家供应商通过将其信息定制为 CEO 最关心的事情而赢得了这笔生意。在一个共识比以往任何时候都更重要以完成交易的时代，毫不奇怪，在这种环境中获胜的销售代表是那个能够有效地将信息定制给广泛的客户利益相关者以建立共识的人。这是我们将在第六章中更深入探讨的一个主题。

掌控销售过程让挑战者（Challenger）销售代表与众不同的最后一个特点是他们断言并维持对销售过程控制的能力。现在，在我们进一步讨论之前，必须指出，有主见（assertive）并不意味着咄咄逼人（aggressive），或者更糟的是，烦人或粗鲁。这完全关乎销售代表在客户提出异议时，坚守自己立场意愿和能力。挑战者（Challenger）的主见体现在两个方面。首先，挑战者（Challengers）能够掌控关于定价和更广泛的金钱问题的讨论。挑战者（Challenger）销售代表不会屈服于 10% 折扣的要求，而是将对话带回到整体解决方案上——推动就价值而非价格达成一致。其次，挑战者（Challengers）也能够挑战客户的思维，并对客户的决策周期施加压力——既为了更快地达成决策，也为了克服那种可能导致交易无限期停滞的“决策惯性”。事实上，如果你想一想，如果挑战者（Challenger）销售代表成功的关键是教导——或者说重塑客户看待他们世界的方式——那么销售代表就必须愿意在这个过程中受点挫折。正如你如果不能推动你的学生，就无法成为一个有效的老师一样，如果你不能推动你的客户，你也无法成为一个有效的挑战者（Challenger）。在今天客户风险规避情绪如此之高的情况下，这种方法尤为重要。有趣的是，销售领导者常常感叹核心绩效的销售代表在销售时会陷入他们的舒适区，但可以说更大的问题是客户在购买时常常陷入他们的舒适区。而这正是挑战者（Challenger）销售代表所做的——她通过以不同的视角向客户展示他们的世界，从而将他们移出舒适区。当然，关键在于要有控制力、外交手腕和同理心。正如我们的一位长期成员，世界最大化学制造商之一的前 CSO (首席销售官) 所解释的那样，“在实践中，断言控制权可以有多种形式。从本质上讲，这意味着销售专业人员在与客户的讨论中，带着一个特定的最终目标来主导谈话。”虽然掌控的整个工具箱既庞大又复杂，但有许多简单的工具可以被有力地应用。

“关于价格的讨论——涨价或降价要求——是销售专业人员掌控的非常有价值的领域，”他说。“当价格问题出现时，一个强有力的技巧是销售专业人员将讨论从价格转向价值。当前产品的价值是开始这种对话的一个很好的起点。在这样的讨论过程中，让客户按重要性顺序对产品的各个元素进行排序是很有用的。这有时能让客户以不同的视角看待产品；这些新的见解对于销售专业人员和客户在思考价值时都非常有用。” 他给我们讲了一个他的销售代表的故事，当时他不得不通知一个长期客户涨价——这次涨价不仅幅度大，而且与经济形势不符。客户的其他供应商都没有涨价，但该供应商产品的原材料价格上涨得太多，以至于必须涨价。同时，多年前，同一个客户曾要求产品用一种昂贵的非标准包装运输。随着时间的推移，这种包装的成本大大降低了供应商在这笔生意上的盈利能力。在讨论涨价期间，这位销售专业人员请客户对供应商产品的各项特性进行排序。那个昂贵的定制包装并没有排在前三名。结果，供应商和销售专业人员同意了一个较低的涨价幅度和转向标准包装。包装的改变比涨价本身更能提高盈利能力。“这是一个很棒的结果，”他说，“使用一个相对简单的手段在价格讨论中主张控制权，为双方都带来了胜利。”

本书其余部分的路线图构建挑战者（Challenger）销售代表的最佳路径是什么？在接下来的章节中，我们将这样探讨这个问题： • 在第四章和第五章中，我们将探讨教导的概念。我们将解决为什么教导有效以及你的销售代表首先应该教导什么的问题——以及他们的“教导式宣讲”内容应该是什么样子。本章的大部分内容将围绕组织——在大多数公司中是市场营销部门——在识别能够引向供应商独特能力的“值得客户关注的洞察”方面所扮演的关键角色。 • 在第六章中，我们将探讨定制。我们将深入探讨为什么在当今的销售环境中，定制是一种有效的方法，并看看最优秀的销售组织如何装备他们的销售代表进行定制——换句话说，让他们根据客户组织中的特定个体来调整他们的销售方法和信息。定制故事的一个关键部分是我们在第一章中讨论的客户组织内部向共识购买的转变。我们将在第六章花一些时间更详细地解析这一趋势。 • 在第七章中，我们将深入探讨掌控的领域，并讨论让销售代表在不变得咄咄逼人的情况下增强其主见性的技巧。如前所述，掌控是挑战者销售模型（Challenger Selling Model）中一个容易被误解的元素。应用不当，它会弊大于利，但应用得当，它可以是达成决策与“无法决策”之间的区别。在一个客户的现状实际上是你最大敌人的世界里，并且客户越来越规避风险，掌控能力可以成为你销售代表的游戏规则改变者。 • 在第八章中，我们将探讨一线销售经理在整个销售队伍中培养挑战者（Challengers）的关键作用。具体来说，我们将探讨辅导（coaching）的问题——这是大多数销售组织持续忽视的事情。这是销售执行委员会（Sales Executive Council）深具专业知识的一个领域，我们有一些反直觉的数据和强大的最佳实践与你分享。然而，故事并不仅限于辅导。在我们最近完成的一些工作中，我们发现高绩效的销售经理还拥有一种独特的能力，即与他们的销售代表在交易层面进行创新。如果说辅导是传授已知能推动销售成功的技能，那么销售创新则是以有目的的方式推动单个交易向前发展。它们是不同的技能，但在一个寻求向挑战者模型（Challenger model）转变的组织中，两者都至关重要。 • 在第九章中，我们将为那些寻求将他们的商业组织转变为挑战者（Challenger）组织的领导者提供一些额外的指导。如果你要踏上这段构建挑战者（Challengers）的旅程，你如何设计变革努力，使其导致真正的、长期的变革，而不仅仅是下一次“昙花一现”的技能提升努力？ • 最后，在后记中，我们将探讨销售世界之外的挑战概念。我们相信，挑战者模型（Challenger model）是一个商业概念，而不仅仅是一个销售概念，我们已经看到它在各种企业环境中得到有效应用——从 IT 到 HR 到财务、法律和战略——我们将在本书的结尾部分更详细地讨论这一点。

4 为差异化而教导（第一部分）：为什么洞察力至关重要在过去的十五年里，大多数销售培训都围绕一个核心原则：通往销售成功的最短路径是对客户需求的深刻理解。如果你要销售“解决方案”，思路是，你必须首先“发现”客户最紧迫的痛点，然后在让他们夜不能寐的问题与你所提供的产品之间建立紧密的联系。