第九章：来自早期采用者的实施经验

给销售领导者的经验

并非每个绩优者都是挑战者

高管们很容易陷入一个误区，即想当然地认为他们所有的高绩效员工，按照定义，都是 Challenger (挑战者)。所有高绩效员工都会做很多事情，但根据我们的数据，其中只有一部分（大约 40%）是通过教导、客制化和掌控局面来取得成功的。 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 的一部分工作，就是将你的 Challenger (挑战者) 们自然而然所做的事情制度化——研究他们在你的特定行业中，面对你的特定客户时，是如何进行教导、客制化和掌控局面的，并将这些知识分享给整个销售团队。为了有效地做到这一点，你需要确保你没有错误地记录下一个高绩效的 Relationship Builder (关系建立者) 或 Lone Wolf (独狼) 的策略和习惯。公司在观察他们的 Challenger (挑战者) 目前是如何向客户销售之前，首先必须正确识别出他们，这一点至关重要。仅仅要求经理们识别出他们的 Challenger (挑战者) 是行不通的，因为他们更有可能选择的是他们的高绩效员工，而不管其实际的销售风格。我们的解决方案团队为客户使用一种基于原始 Challenger (挑战者) 调查的诊断工具；它提出的问题与我们用来创建 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 的问题相同。你可以在附录 B 中找到一个简化版本，以了解该诊断工具的大致内容。正如并非每个高绩效者都必然是 Challenger (挑战者) 一样，也并非每个 Challenger (挑战者) 都是高绩效者。我们发现一些组织中存在“不活跃的” Challenger (挑战者)——他们拥有正确的技能，但不知道如何应用它们。一旦他们接触到教导、客制化和掌控局面的框架，这些技能就会以一种全新的、强大的方式被“激活”。

警惕“独狼”的诱惑

我们研究的细心观察者可能会提出一个论点，即 Lone Wolf (独狼) 实际上成为高绩效者的可能性最高——而且，从技术上讲，他们是对的。虽然 Lone Wolf (独狼) 在销售代表的总样本中所占比例最小（18%），但所有高绩效者中有整整 25% 属于 Lone Wolf (独狼) 类型——换句话说，在所有类型中，从人群中随机挑选一个 Lone Wolf (独狼) 恰好是高绩效者的几率是最大的。但是，从这一观察跳到所有销售代表都应该成为 Lone Wolf (独狼) 的结论是愚蠢的。一支完全由 Lone Wolf (独狼) 组成的销售队伍不遵循任何模式。根据定义，Lone Wolf (独狼) 除了自己的规则外，不遵循任何流程或规则集。这使得在整个销售组织中模仿和复制他们的行为变得不可能。在这种环境下，顶尖的绩效者可能会做得很好，但没有办法以同样的方式将你的核心绩效者提升到他们的水平。 Lone Wolf (独狼) 在为客户提供更复杂解决方案所需的协作、团队合作环境中也会举步维艰。正如一家高科技公司的销售副总裁最近告诉我们的那样：“在我们的组织中，我们正迅速转向团队销售而非个人销售。Lone Wolf (独狼) 在这样的环境中就像一颗毒瘤。” 虽然单个的 Lone Wolf (独狼) 可以凭一己之力取得成效，但一个由他们组成的团队却是一个什么也卖不出去的团队。我们还发现，销售代表的类型部分是其环境的产物。代表们通常会追求能让他们赚最多钱的方法——无论他们的公司奖励和推崇什么。如果 Lone Wolf (独狼) 在一个销售组织中占主导地位，这很可能是因为这些代表被明确或含蓄地告知，要靠自己去摸索什么方法有效。在这种环境下，公司会丧失所有信誉，并被代表们视为一个成功的障碍，而不是一个关于客户价值的权威——一个提供明智指导和建议的来源。在 Lone Wolf (独狼) 的销售队伍中，公司是一个需要避开的实体，因为它对销售人员没有任何增值。公司开发的那些东西，如培训、销售流程、CRM、工具等等，对 Lone Wolf (独狼) 来说几乎没有价值。虽然在这种组织中，代表们可能会达到配额，但这是尽管有管理层提供的支持和指导，而不是因为这些支持和指导。

昨天就该开始招聘挑战者

我们坚信 Challenger (挑战者) 是可以培养的。在我们推出 Challenger (挑战者) 培训时，我们发现销售代表们很兴奋能与客户扮演这个角色，一旦这个模型为他们解锁，他们就能立刻开始向客户发起挑战。然而，公司也应该开始招聘 Challenger (挑战者) 来替换组织内自然流失的任何代表，或填补因组织发展而出现的新职位。招聘 Challenger (挑战者) 需要一种不同的面试和筛选方法。我们提供了一份《Challenger (挑战者) 招聘指南》来帮助这个过程（你可以在附录 C 中找到它）。该指南围绕 Challenger (挑战者) 代表的关键能力进行组织。它提供了面试官可能提出的示例问题，规定了每项能力的评估标准，然后提供了一些需要注意的危险信号。例如，Challenger (挑战者) 的能力之一是能够为客户提供独特的视角。面试官可以通过提问来探查这一点，比如：“你通常如何与客户开启销售对话？”或“你能描述一次你让客户对他们的问题或需求有了不同看法的经历吗？”被面试者的陈述应突出客户利益而非供应商优势，并且理想情况下，能提供独特的见解，促使客户对他们的世界产生不同的思考。需要注意的关键危险信号是那些以功能和利益为中心的陈述。这个工具已被我们的许多成员成功采用。我们合作的一家饮料行业的公司报告说，他们使用 Challenger (挑战者) 指南招聘的新代表“把现有销售团队甩开了好几条街”。虽然我们也听到了一些成员使用市面上的职前筛选工具来识别 Challenger (挑战者) 的成功故事，但这主要是通过改造现有工具来“搜寻”劳动力市场中的 Challenger (挑战者)。虽然市面上有许多针对销售的职前评估工具，但没有一个是专门为识别 Challenger (挑战者) 而构建的。在有人解决这个问题之前，我们建议销售领导者在使用现有的职前评估工具来筛选一个它们并非设计用来识别的类型时要谨慎。

个人技能和组织能力最好并行发展

虽然很明显，公司必须同时投资于组织能力和个人技能，才能从 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 中获得全部益处，但这些投资是否存在一个恰当的顺序却不那么清楚。公司应该先建立组织能力还是先发展代表的技能？这是我们经常从成员那里听到的一个问题。我们的答案是，最好的组织会同时投资于模型的这两个要素。我们从一些公司那里听说，他们试图在没有同时提升销售代表意识和技能的情况下开发 Commercial Teaching (商业教导) 信息，结果他们的代表拒绝了新的教导信息，宁愿回到他们熟悉和舒适的方式。同样，那些投资于代表技能但没有投资于组织能力的公司，让代表们感到他们缺乏真正按预期执行该模型的工具。相比之下，同时推进这两个轨道的组织则为有效、动态的协作做好了准备。代表们看到了 Challenger (挑战者) 方法的力量，从而产生了对营销部门教导信息的拉动需求，而营销部门同样接受了 Challenger (挑战者) 方法的愿景，将销售部门作为洞察力原材料（即高绩效 Challenger (挑战者) 们正在传递的信息）的强大来源。

不要只改变培训，更要改变培训前后发生的事情

除了薪酬之外，销售培训是销售组织最大的可自由支配支出领域之一。它也代表了最大的时间和金钱的消耗之一。Neil Rackham 的研究表明，87% 的销售培训内容在三十天内就会被代表们遗忘。 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 要求代表们进行大规模的行为改变，这给销售 L&D (learning and development，学习与发展) 职能部门带来了更大的压力，要求他们实现并维持这种改变。辅导是提升培训“粘性”的主要杠杆。但还有其他重要的考虑因素。在最近的一项销售主管委员会研究中，我们发现，提升销售培训内容保留率的一些最大机会，与改进培训本身关系不大。相反，公司在培训之前和之后能做的事情才真正起作用。领先的公司正在做三件事来显著提升他们培训投资的 ROI (投资回报率)：首先，他们在培训推出前提升代表对变革的需求并制造培训热度；其次，他们设计高质量的体验式学习，让代表们在真实客户案例中获得“安全练习”的感觉；第三，他们创建持续的行为认证计划，以长期巩固学习成果。这是我们的解决方案团队在设计我们的 Challenger Development Program (挑战者发展计划) 方面的一大不同之处。虽然培训内容显然是独特的，因为它围绕 Challenger (挑战者) 的行为构建，但它也关乎帮助成员公司产生他们所需的那种“社会需求”，以避免培训被视为又一个自上而下的指令。此外，我们非常注重“安全练习”的概念，在课堂上提供由来自杜邦、默克、耐克、IBM、纽约梅隆银行和宝洁等公司的前销售领导者带领的体验式学习。而且，重要的是，我们要超越大多数公司用来衡量培训是否对代表们“奏效”的常规“你学到了什么？”评估，而是专注于一种结构化的方法来持续巩固培训（花大量时间与经理们在一起，他们将通过持续的辅导来推动这种变革），这样我们就可以认证代表们确实在实践他们在课堂上学到的新行为，并取得了预期的销售结果。遵守这些原则是明智的。我们建议所有成员认真思考他们培训的“之前和之后”，以确保代表们对此有需求，并确保他们能从这项重要投资中获得回报。

给营销领导者的经验

别再告诉世界你有多“以客户为中心”

供应商比以往任何时候都更强调他们如何将“客户放在第一位”。其假设是，如果你想在最近的经济衰退后实现增长，你就必须确保你所做的一切都能提供最大的客户价值。但有几种“以客户为中心”的方式实际上对业务有害。我们经常从 SEC 成员那里听到的两个例子是：（1）为了换取微薄的长期收益而提供折扣和其他有损盈利能力的条款和条件，以及（2）对客户采取接单员的姿态（即，在客户催促时接受短期订单，而不是让他们思考更长远的业务）。我们听到“customer-centricity (以客户为中心)”这个词被过度使用，以至于它已经被完全稀释了。例如，仅仅因为你在你的 R&D (研发) 过程中让客户参与进来，并不意味着你的普通销售代表就理解，正如我们一位成员所说，“你的关键客户在他的办公室里一天十个小时都在做什么，为什么而挣扎”。这才是销售领域的 customer-centricity (以客户为中心)——而代表们拥有这种认知是非常罕见的。底线非常简单：如果你真的想建立一个“以客户为中心”的组织，那么你实际上需要建立一个以洞察为中心的组织——一个专门设计用来产生全新见解的商业企业，这些见解教导客户对他们的业务产生不同的思考，而不是关于你的产品和解决方案。

“德布·奥勒问题”无可回避

“为什么你的客户应该从你这里购买，而不是从你的竞争对手那里购买？”如果你无法回答这个问题，你就没有一个 Challenger Selling Model (挑战者销售模型)。 Challenger (挑战者) 方法的核心在于重塑客户的世界观，给他们一种新的方式来思考如何省钱或赚钱。你的客户可能会珍视很多关于省钱和赚钱的想法，但这些想法中的大多数并不会与你在竞争中胜出的能力联系起来。如果你说不出你的差异化之处——为什么你的客户应该从你这里购买而不是从竞争对手那里购买——你就无法教导他们去珍视让你与众不同的地方。每家公司都有一些独特的差异化因素，否则它们可能就不会存在了。话虽如此，当涉及到那些能带来独特利益的洞察时，没有必要从零开始。精明的营销组织明白，他们现在就有 Challenger (挑战者) 在一线教导客户新的见解，这些见解可以启动他们自己建立更具可扩展性和可持续性的 Commercial Teaching (商业教导) 能力的努力。

永远不要在你的演示文稿中使用这十个词

仔细看看你的标准演示文稿、公司主页上的“关于我们”部分，或者你的公关材料。标出每一个出现的“leading (领先的)”、“unique (独特的)”、“solution (解决方案)”或“innovative (创新的)”这些词。特别是，去找出所有“我们致力于了解客户的独特需求，然后构建定制解决方案来满足这些需求”这句话的实例。然后按下删除键。因为每当你使用这些流行词之一时，你都在告诉你的客户：“我们和其他人一模一样。” 具有讽刺意味的是，我们越是试图强调我们的不同，事情听起来就越是相同。公共关系专家 Adam Sherk 最近分析了公司传播中使用的术语，结果是毁灭性的。以下是排名前十的术语：

根据定义，任何行业都只能有一个领导者——而 161,000 家公司都认为自己是那个领导者。超过 75,000 家公司认为自己是“best (最好的)”或“top (顶尖的)”；30,400 家认为自己是“unique (独特的)”。“Solution (解决方案)”也出现在第七位——所以如果你认为将你的产品称为“solution (解决方案)”能让你与众不同，那就再想想吧。如果每个人都说他们提供“leading solution (领先的解决方案)”，客户会怎么想？我们可以告诉你他们的反应会是：“太好了——给我打九折。”我们无意在此表现得不近人情。你会发现很难避免使用这些术语——哎，我们自己也把我们的咨询部门称为“SEC Solutions”！在我们委员会的所有时间里，我们从未遇到过一个不认为自己公司的价值主张能把竞争对手打得落花流水的成员。这可以理解。毕竟，谁愿意为一家产品二流的公司工作呢——尤其是当我们的工作就是销售那个产品时？但这里语言的完全雷同告诉我们，具有讽刺意味的是，一种更精确地描述我们产品相对于竞争对手优势的策略，注定会产生完全相反的效果——我们最终听起来就像其他人一样。我们成员的客户也告诉了我们同样的事情：尽管你的产品很棒，但它们与竞争对手的并没有那么大的不同。无论你如何告诉客户，“我们在这里是为了创造可量化的商业价值”，请记住，下一个进门的销售代表说的也是完全一样的话。我们曾经与一家食品公司的采购主管交谈，他告诉我们：“每次我听到‘价值’这个词，我的防御心就会升起，因为那时候我就知道他们想卖给我东西。”就像父母能分辨出双胞胎而别人不能一样，你能看到我们产品的细微差别和独特性——但你的客户可能看不到。话虽如此，从竞争中脱颖而出是可能的。诀窍不是描述你的不同，而是让客户珍视它们。要做到这一点，请记住两件事：首先，要令人难忘，而非令人愉快。进行一次关于利润和能力的商务对话，或者一次围绕体育和孩子的关系对话，这很好，但除非你围绕一个尖锐或独特的见解来构建你的对话，否则客户在你走出门口的那一刻就会忘记你所说的一切。与众不同听起来有风险，但总比被遗忘要好。其次，构建一个导向你的解决方案，而不是以它开头的陈述。在谈论你的能力之前，先教导客户一个他们甚至不知道自己有的问题——一个你能比竞争对手更好地解决的问题。只有在那之后，你才应该引出你具体解决方案的细节。

给所有高层领导的经验

容忍对模型的（有限）拒绝

我们经常被问到的一个问题是关于那些不是 Challenger (挑战者) 的高绩效者。组织是否应该强迫那些超额完成配额——但天生更倾向于一种不同的、非 Challenger (挑战者) 销售方法——的代表改变他们与客户互动的方式？我们的答案是不，你不应该，但这里有一些重要的警告。我们从销售组织的任何类型变革中学到的一个教训是，公司不应该追求 100% 的采纳率。我们发现，最好的公司对任何变革——无论是新技能、工具、流程还是系统——都以 80% 的采纳率为目标。最后 20% 的达成总是极其痛苦的。典范企业会争取 80%，然后让组织的其余部分按自己的节奏跟上，前提是这些代表能超额完成目标（并且不对更广泛的转型努力造成损害）。同样的规则也适用于在销售代表中推动 Challenger (挑战者) 方法。一些代表会干脆抵制这一进程，并以他们的业绩为证据，表明他们不需要改变。这没关系，但前提是他们能继续超额完成目标。我们是这样想的：当组织定义了一个新的销售卓越标准（在这种情况下是 Challenger Selling Model (挑战者销售模型)）时，那些拒绝踏上征程的人实际上就成了新的 Lone Wolf (独狼)。正如我们本书前面讨论过的，管理 Lone Wolf (独狼) 的经验法则是“成也萧何，败也萧何”。一旦他们的表现下滑，他们就需要采纳新的方法，或者把他们在组织中的位置让给愿意这样做的人。高绩效者有一个共同的准则——他们总是渴望了解如何提升自己的表现。因此，他们通常是第一批愿意尝试新事物的代表。把这些代表想象成你的精英运动员。运动场上的高绩效者总是在寻找那一点额外的优势。如果有新技术能帮助他们，他们会采纳。如果有一种他们相信的新训练方法，他们会融入。如果有一种已被证明能产生更好结果的新技能，他们想要得到它。高绩效的销售人员也不例外。他们是那些会阅读销售相关书籍的人（他们中的许多人可能已经先于你读了这本书）。他们总是在寻找那些已被同行成功尝试过的信息、工具和定位交易的方式。但就像精英运动员一样，高绩效的代表非常有辨别力。如果他们看不到新方法的价值，他们会拒绝它。因此，如果公司能够识别出他们的高绩效 Challenger (挑战-者)（以及表现出 Challenger (挑战者) 技能的高绩效经理），并尽早将他们变成拥护者，那么组织的其余部分很可能会跟进。现在，Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 是一种新颖的方法，但很快它将成为标准。那些拒绝采纳它的人会发现，与客户互动变得越来越困难，因为那些客户正被来自其他公司的、采用 Challenger (挑战者) 方法的代表所接触。最先进的技术在不断发展和演变。早期采用者固然能获得优势，但最终，采纳不再是一个选项；它成了一种必需。对于那些正在为那“最后 20%”现在拒绝踏上征程的人而苦恼的销售领导者来说，这真的只是时间问题。如果这些代表正在超额完成配额，就让他们按自己的方式销售。但他们会发现，年复一年地实现超额业绩会越来越难，当组织中的其他人取代他们在总裁俱乐部的排名时，他们会感到沮丧，然后他们也会尝试新的方法。

预料到会有“伤亡”

你的一些代表——根据我们的经验，大约在 20% 到 30% 之间——可能无法完成向 Challenger (挑战者) 模型的过渡。也许他们只是太固守自己的方式，或者当他们看到 Challenger (挑战者) 的画像时，他们的反应是：“哇，这不是我当初签约时想做的事。” 这并不意味着他们是坏员工。但这也并不意味着你会希望他们担任一个有配额压力的角色，尤其是在你更复杂的客户上。我们的许多成员发现，这些人非常适合，例如，客户服务角色，或者甚至更有趣的是，市场或产品专家角色——在这些岗位上，他们非常了解一线业务，但不需要像销售代表那样，以一种挑战性的方式与客户对峙。无论如何，请记住，如果你销售队伍中 20% 到 30% 的人无法完成过渡，那就意味着 70% 到 80% 的人可以。这对销售领导者来说真是个好消息。记住，这并不是要重塑人们的 DNA 或改变他们作为人的本质。这是要为他们配备所需的技能、工具和辅导，让他们在客户面前能像一个 Challenger (挑战者) 一样行事——而这是许多代表不仅能够做到，而且很兴奋去尝试的事情。它为他们提供了一条通往职业成功的全新且具体得多的道路，这是他们过去从未有过的。我们不是要求代表们改变他们是谁，只是改变他们如何销售。

在广泛推广前考虑试点

在第五章中介绍的 W. W. Grainger, Inc. 公司，在推出其新的销售模型和教导材料时，采取了一种非常谨慎的、基于试点的方法。大多数公司在向整个组织推广新工具之前会进行试点，以了解应该进行哪些修改，但 Grainger 更进一步。他们进行试点是为了了解采纳率何时以及为何会停滞不前。他们具体要寻找四个问题的答案：

这个工具的早期采用者群体有多大（即，采纳曲线可能在何时趋于平稳）？
谁是早期采用者，他们与非采用者有何不同？
我们可以跟踪哪些指标来更准确地预测这个工具的影响？
我们可以从这次经验中学到什么，以改善工具的影响并推动在不采纳的大多数人中实现更广泛的采纳？通过回答这些问题，Grainger 的销售运营团队可以制定一个计划，以便在采纳率停滞时如何突破瓶颈。 Grainger 发现，在决定是否采纳一个工具时，代表们自然会聚集到以下基于时间的细分之一：早期采用者、大多数、落后者和反对者。在成功赢得前一个细分市场之前，过早地向某个细分市场推动采纳，可能会浪费组织精力。例如，大多数人会等待观察早期工具的成功，而落后者则需要看到与他们更接近的同行的成功才会接受。在正确的时间，通过合适的倡导者和正确的渠道，针对正确的人群，是推动采纳率越过公司在所有早期采用者都已采纳后通常会遇到的“鸿沟”的关键——这与向市场推出新产品非常相似。关于 Grainger 采纳实践的另一个补充说明：距离很重要。销售经理喜欢做的一件事就是告诉他们的中等绩效者去做他们的高绩效者所做的事情。但是，将明星绩效销售行为作为在内部“推销”变革的方式，实际上可能导致失败。在规定正确行动方面，遵循高绩效者的行为是正确的做法——本书详细介绍了我们对一套你应该复制的特定高绩效者行为的看法——但是当到了推广这一变革的时候，这种“照着高绩效者做”的方法实际上可能弊大于利。为什么？人们开始使用工具或实践某些行为，不是因为明星绩效者取得了成功——他们使用它们是因为和他们一样的人正在取得成功。为了将这种新方法推广到更广泛的销售队伍，你还需要寻找并记录那些在不同市场或拥有不同产品组合的、从非 Challenger (挑战者) 转变为 Challenger (挑战者) 并取得成功的中等绩效者的例子。而这显然没有正确类型的试点是无法实现的。

术语至关重要

我们知道“Challenger (挑战者)”这个词可能会让一些人反感。我们听过你能想象到的各种反对意见。一些公司担心这会让他们的代表认为在市场上咄咄逼人或粗鲁无礼是可以的。另一些公司则担心，与 Relationship Builder (关系建立者) 形成对比会让代表们认为关系对你的业务不再重要。我们的一些成员问我们，既然我们说 Challenger (挑战者) 实际上能与客户建立更牢固的关系，为什么不把 Challenger (挑战者) 称为“New Relationship Builder (新型关系建立者)”。原因很简单：没人关心“New Relationship Builder (新型关系建立者)”。如果你不相信我们，问问自己：如果这本书是关于如何培养“New Relationship Builder (新型关系建立者)”的，你还会买吗？答案几乎肯定是否定的。为了让组织注意到你正在推动的变革，你必须制造认知失调。必须有一个时刻，让代表们非常清楚地理解，要“做这个，而不是那个”。如果新模型感觉只是对旧模型的微调……那么，何必费力改变呢？毕竟，改变是件辛苦事。如果代表们看到一个清晰的 A 到 B 的转变（而不是 A v1.0 到 A v2.0），他们就更有可能将其视为与众不同，而不是昙花一现，或者更糟的，换汤不换药。不要稀释信息。这项研究的力量之一（正如模型本身的早期采用者所证实的）在于它所提供的旧方法与新的、更有效销售方法之间的对比。将信息与旧的销售方式对齐，意味着代表们可能会在边际上调整行为，但大多数人会无法认识到它的本质，结果不会做出任何不同的行动。衡量你向组织传递信息力量的最佳标准，是有多少人不同意你并想与你辩论——这可能对任何事情都适用，但当你谈论在销售组织中推动变革时尤其如此，因为销售组织对传统做事方式的惯性可能很难打破，说得温和一点。换句话说，如果你是销售领导者或培训专业人士，你需要自己成为一个 Challenger (挑战者)。教导代表们珍视你向他们推销的变革。选择那些不会惹恼人的、令人愉快的术语，可能会让组织中的每个人都感觉良好，但请放心，很少有人会记住你说了什么，结果你推动变革的可能性会小得多。而且，我们知道，对于向客户做陈述的代表来说也是如此——正是 Challenger (挑战者) 们创造建设性紧张关系的愿望（通常通过重塑客户观点的特定语言和数据），创造了一种差异化的销售体验，一种最终能建立更忠诚客户的体验。

警惕“挑战在这里行不通”的陷阱

我们从那些运营全球销售组织的成员那里得到的一个问题是，Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 是否适用于非西方市场。这个问题的根源通常是基于这样一种担忧，即在某些市场，尤其是在亚太地区，“挑战”有时被视为咄咄逼人、傲慢，并可能冒犯客户。我们认为，Challenger (挑战者) 模型的一个基本准则——即客户会奖励那些能带来洞察力的组织和销售代表——无论你在哪里销售或向谁销售，都是成立的。这不仅得到了我们自己的客户忠诚度研究的证实（该研究包括了来自世界各地的客户），也得到了我们成员的证实，他们中的许多人都有多年在海外市场管理销售组织的经验。渴望新想法来帮助省钱或赚钱的愿望，并不仅限于西方客户。然而，某些概念可能需要巧妙处理，以免某些地理市场（如亚太地区）的销售代表和经理们断然拒绝它们。我们发现，一些亚洲的销售组织对“Challenger (挑战者)”这个词感到畏缩，并且不喜欢“teaching (教导)”客户的概念。问题和解决方案本质上都是语义上的。虽然我们主张不要通过给 Challenger (挑战者) 起一个不同的名字来稀释其信息，但将“teaching (教导)”这样的术语转变为“sharing and delivering insights (分享和传递洞察)”是相对容易的。我们的一位成员分享了她在中国向她的销售团队介绍 Challenger (挑战者) 工作的经历。她对最初几次演讲的冷淡反应感到惊讶。在与当地销售团队进行了三次这样的会议后，她把一位长期的直接下属拉到一边，询问为什么销售经理和代表们似乎对 Challenger (挑战者) 的概念不感兴趣——毕竟，他们在美国和欧洲的同行对此非常兴奋。她的直接下属解释说，销售团队确实觉得研究很有趣，但他们对某些语言感到担忧。他建议稍作修改：在她说到“teach (教导)”、“challenge (挑战)”或“take control (掌控局面)”等词之前，加上“respectfully (尊重地)”这个词。在下一次会议中，加上了这个小小的修改，她发现销售团队在整个讨论过程中参与度高得多——提问并公开讨论如何通过带来新的洞察来“respectfully challenge (尊重地挑战)”他们客户的思维。虽然挑战在非西方市场同样适用，但挑战的方式可能会有所不同。向客户介绍和讨论想法的方式可能会因文化行为模式而异，但这与销售一直以来的做法并无不同。虽然基本原则对每种文化都相同，但执行方式会根据当地的行为和对话规范而变化。换句话说，挑战，但要相应地客制化！

即刻开始

我们之前说过，但我们再说一遍。如果你在寻找速效药，请另寻他处。我们确实看到过推出 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 带来的快速胜利——一家我们帮助实施该模型的公司在十二个月内报告了 6% 的市场份额增长，另一家在推出 Challenger (挑战者) 培训后的一个季度内就拿下了他们有史以来最大的订单——但要完全“安装”它不会一蹴而就。 Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 是一场商业转型。要把它做好，需要对销售和营销的互动方式、你为代表配备的工具类型、你招聘的代表类型、你为他们提供的培训类型，以及经理与他们互动的方式进行重大改变。把这一切——所有这一切——都做好，是困难的。本书中介绍的大多数公司都会告诉你，这场转型不是花了几个月，而是几年，而且他们的工作至今仍在继续。正如我们本书前面所说，Challenger Selling Model (挑战者销售模型) 是商业组织的一个新的操作系统，而不仅仅是现有系统上的又一个“附加”应用程序。然而，也并非全是坏消息。现在行动意味着在你的竞争对手之前改变你的代表与客户互动的方式——而数据非常清楚地表明了客户想要什么。当竞争对手派出只具备进行事实、功能和利益导向对话能力的 Relationship Builder (关系建立者) 时，你的 Challenger (挑战者) 代表正以洞察力引领，教导客户他们甚至不知道自己有的问题。竞争对手的代表将收获客户瞥向时钟的目光和“会就他们的提案回复他们”的虚伪承诺。你的代表将赢得客户更多的时间、再次来访的公开邀请，以及采取行动的真诚承诺。当竞争对手将其精力集中在寻找客户上时，你将在那里创造客户。

后记

挑战销售之外

这个观察是在 2009 年末我们一次成员会议的午餐休息时提出的。我们刚刚向在座的大约三十名成员介绍了 Challenger (挑战者) 的研究结果，一家高科技公司的销售主管探过身来说：“你知道，我觉得这个 Challenger (挑战者) 的东西真的很有趣——不是因为它对销售人员的说明，那也很有趣，而是……