新规则

第一章

新规则

我感到了一丝胆怯。

我在 FBI (联邦调查局) 工作了二十多年，其中有十五年时间在从纽约到菲律宾再到中东的各种人质劫持事件中担任谈判专家，我正处于职业生涯的巅峰。任何时候，局里都有一万名 FBI 探员，但首席国际绑架案谈判专家只有一个。那就是我。

但我从未经历过如此紧张、如此切身的人质劫持情境。

“我们抓了你的儿子，沃斯。给我们一百万美元，否则他死定了。”

停顿。眨眼。有意识地让心率恢复正常。

当然，我以前也遇到过类似的情况。很多次。用钱换命。但从不像这次。我的儿子命悬一线。赎金不是100万美元。对手也不是那些拥有高学历和一生谈判经验的人。

你看，桌子对面的人——我的谈判对手——是 Harvard Law School (哈佛法学院) 的谈判学教授。

我来到哈佛参加一个短期的经理人谈判课程，想看看能否从商界的谈判方法中学到些什么。这本该是一次安静平和的经历，一个 FBI 人员为拓宽视野而进行的职业发展。

但当 Harvard Negotiation Research Project (哈佛谈判研究项目) 的主任 Robert Mnookin 得知我在校园里时，他邀请我到他办公室喝杯咖啡。他说，只是聊聊。

我感到荣幸，也有些害怕。Mnookin 是个了不起的人物，我关注他多年：他不仅是哈佛法学教授，还是 conflict resolution (冲突解决) 领域的大人物之一，著有 Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight (《与魔鬼谈判：何时谈判，何时战斗》)一书。^1^

老实说，Mnookin 想让我这个前堪萨斯城片儿警与他辩论谈判，这感觉有点不公平。但情况变得更糟了。就在我和 Mnookin 坐下后，门开了，另一位哈佛教授走了进来。她是 Gabriella Blum，一位国际谈判、武装冲突和反恐专家，曾在 Israeli National Security Council (以色列国家安全委员会) 和 Israel Defense Forces (IDF) (以色列国防军) 担任了八年的谈判专家。那支以强悍著称的 IDF。

恰在此时，Mnookin 的秘书走进来，在桌上放了一个录音机。Mnookin 和 Blum 对我微笑着。

我中计了。

“我们抓了你的儿子，沃斯。给我们一百万美元，否则他死定了，”Mnookin 笑着说。“我是绑匪。你打算怎么办？”

我感到一阵恐慌，但这是意料之中的。这种情况从未改变：即使在从事人质谈判二十年后，你仍然会感到恐惧。即便是在角色扮演中。

我让自己冷静下来。没错，我是一个从街头警察成长起来的 FBI 探员，对手是真正的重量级人物。我也不是什么天才。但我能坐在这间屋子里是有原因的。多年来，我掌握了一些技巧、战术和一整套人际互动的方法，这些不仅帮助我拯救了生命，回想起来，也开始改变我自己的生活。我多年的谈判经验渗透到了我生活的方方面面，从如何与客服代表打交道到我的育儿方式。

“快点。给我钱，否则我现在就割断你儿子的喉咙，”Mnookin 说道，语气很不耐烦。

我长久而缓慢地注视着他。然后我笑了。

“我该怎么做呢？”

Mnookin 停顿了一下。他的表情中带有一丝好笑的怜悯，就像一只猫在追逐的狗突然转身反过来追它一样。仿佛我们在玩着不同的游戏，遵循着不同的规则。

Mnookin 恢复了镇定，扬起眉毛看着我，似乎在提醒我游戏仍在继续。

“这么说，沃斯先生，你不在乎我杀了你的儿子？”

“很抱歉，Robert，我怎么知道他还活着？”我说道，一边道歉一边用他的名字，为互动注入更多暖意，以瓦解他试图压倒我的策略。“我真的很抱歉，但如果我甚至不知道他还活着，我现在怎么可能给你任何钱，更不用说一百万美元了？”

看到这样一位才华横溢的智者被看似不成熟的愚蠢问题搞得手足无措，这景象相当有趣。然而，我的举动绝非愚蠢。我正在运用 FBI 最有效的谈判工具之一：the open-ended question (开放式问题)。

如今，在我的咨询公司 The Black Swan Group (黑天鹅集团) 为私营部门发展这些战术多年后，我们称之为 calibrated questions (校准问题)：即对方可以回答但没有固定答案的提问。它能为你争取时间。它给你的对手一种控制的错觉——毕竟，他们才是掌握答案和权力的一方——并且在他们毫无察觉的情况下，让他们受到这些问题的限制。

不出所料，Mnookin 开始支支吾吾，因为谈话的框架已经从“我如何应对儿子被谋杀的威胁”转变为“教授将如何处理获取赎金所涉及的后勤问题”。他将如何解决我的问题。对于他的每一个威胁和要求，我都继续问我该如何付钱，以及我该如何知道我的儿子还活着。

我们这样僵持了三分钟后，Gabriella Blum 插了进来。

“别让他那样对你，”她对 Mnookin 说。

“好吧，你来试试，”他摊开手说。

Blum 投入进来。她在中东的多年经历使她更加强硬。但她仍然采用强攻的方式，而她得到的只是我同样的几个问题。

Mnookin 重新加入，但也毫无进展。他的脸因挫败感而开始泛红。我能感觉到，这种恼怒让他难以思考。

“好了，好了，Bob。就这样吧，”我说，让他摆脱了痛苦。

他点了点头。我的儿子又能多活一天了。

“好吧，”他说。“我想 FBI 也许能教我们一些东西。”

我不仅仅是在哈佛两位杰出领袖面前守住了阵地。我挑战了顶尖中的顶尖，并最终胜出。

但这仅仅是侥幸吗？三十多年来，哈佛一直是谈判理论与实践的世界中心。我所知道的 FBI 使用的技术，只是它们很有效。在我在局里的二十年里，我们设计了一套系统，几乎成功解决了我们应用的每一宗绑架案。但我们没有宏大的理论。

我们的技术是经验学习的产物；它们是由一线探员在危机中通过谈判，分享成功与失败的案例而发展起来的。这是一个迭代的过程，而非理论思辨的过程，我们日复一日地完善我们使用的工具。而且这很紧迫。我们的工具必须奏效，因为如果它们不奏效，就会有人死亡。

但它们为什么奏 效呢？正是这个问题把我引向了哈佛，引向了 Mnookin 和 Blum 的那间办公室。在我的狭窄世界之外，我缺乏自信。最重要的是，我需要清晰地阐述我的知识，并学会如何将其与他们的知识相结合——他们显然也有一些——这样我才能理解、系统化并扩展它。

是的，我们的技术对雇佣兵、毒贩、恐怖分子和残暴的杀手显然有效。但是，我想知道，对普通人呢？

正如我很快在哈佛那充满传奇色彩的殿堂里发现的那样，我们的技术在理论上非常有道理，而且它们无处不在。

事实证明，我们的谈判方法掌握着解锁生活中每个领域、每次互动和每段关系中有利可图的人际交往的钥匙。

这本书就是关于它是如何运作的。

房间里最聪明的笨蛋

为了回答我的问题，一年后，也就是2006年，我设法进入了 Harvard Law School (哈佛法学院) 的 Winter Negotiation Course (冬季谈判课程)。最优秀、最聪明的人都争相进入这个班级，里面满是哈佛攻读法律和商业学位的优秀学生，以及来自波士顿其他顶尖大学如 Massachusetts Institute of Technology (麻省理工学院) 和 Tufts (塔夫茨大学) 的精英学生。这是谈判的奥运选拔赛。而我是唯一的局外人。

课程第一天，我们全部144人挤在一个大讲堂里听介绍，然后我们分成四组，每组由一名谈判讲师带领。在与我们的讲师——我的讲师名叫 Sheila Heen，至今我们仍是好朋友——交谈后，我们被两两配对，进行模拟谈判。很简单：我们中一人是卖家，另一人是买家，每个人都有明确的价格底线。

我的对手是一个名叫 Andy（化名）的慵懒红发男子，他是那种穿着卡其裤都透着一股轻松自信的知识优越感的人。我和他走进一间空教室，俯瞰着哈佛校园里一个英式风格的广场，我们各自运用自己掌握的工具。Andy 会抛出一个报价，并给出一个理性上无懈可击的解释，说明为什么这是一个好提议——一个无法逃脱的逻辑陷阱——而我则会用“我该怎么做呢？”的变体来回应。

我们这样来回了好几次，直到达成一个最终数字。离开时，我很高兴。我觉得作为一个笨蛋，我做得相当不错。

我们全部回到教室后，Sheila 挨个问每个小组达成的价格，然后把结果写在黑板上。

最后，轮到我了。

“Chris，你和 Andy 谈得怎么样？”她问。“你拿到了多少钱？”

我永远不会忘记，当我告诉她 Andy 同意支付的金额时 Sheila 的表情。她的整张脸先是涨得通红，仿佛无法呼吸，然后发出一声像小鸟饥饿啼叫般的短促惊呼。最后，她开始大笑起来。

Andy 坐立不安。

“你拿走了他所有的钱，”她说，“在他的简报里，他本应保留四分之一作为未来工作的储备金。”

Andy 深深地陷在椅子里。

第二天，和另一个搭档也发生了同样的事情。

我的意思是，我彻底摧毁了那家伙的预算。

这不合常理。一次侥幸的成功是一回事。但这是一个模式。凭借我老派的、经验主义的知识，我正在击败那些知道书中所有尖端技巧的人。

问题是，正是这些家伙使用的尖端技术感觉过时和陈旧。我觉得自己像是 Roger Federer (罗杰·费德勒)，用时间机器回到了1920年代，参加一个由穿着白色西装、使用木制球拍、训练计划还是兼职的绅士们组成的网球锦标赛。而我，带着我的钛合金球拍、专属私人教练和计算机策略化的发球上网打法。我面对的那些人同样聪明——实际上，更聪明——我们基本上在玩着同样规则的同一场游戏。但我拥有他们不具备的技能。

“Chris，你因你独特的风格而出名了，”Sheila 在我宣布第二天成绩后说道。

我笑得像只柴郡猫。赢的感觉真好。

“Chris，你为什么不告诉大家你的方法呢？”Sheila 说。“看起来你对这些哈佛法学院的学生所做的，只是说‘不’并盯着他们，然后他们就崩溃了。真的有那么容易吗？”

我知道她的意思：虽然我实际上没有说“不”，但我不断提出的问题听起来像是在说“不”。它们似乎在暗示对方不诚实、不公平。而这足以让他们动摇，并与自己谈判。回答我的校准问题需要深厚的情感力量和战术性的心理洞察力，而他们所学的工具箱里并不包含这些。

我耸了耸肩。

“我只是在问问题，”我说。“这是一种被动攻击型的方法。我只是反复问同样的三四个开放式问题。他们回答得筋疲力尽，然后就给了我想要的一切。”

Andy 像被蜜蜂蜇了一样从座位上跳了起来。

“该死！”他说。“原来是这样。我完全没意识到。”

当我在哈佛的冬季课程结束时，我实际上已经和我的一些同学成了朋友。甚至包括 Andy。

如果说我在哈佛的经历向我展示了什么，那就是我们 FBI 在谈判方面有很多东西可以教给世界。

在我短暂的停留中，我意识到，如果没有对人类心理的深刻理解，不接受我们都是疯狂、非理性、冲动、情绪驱动的动物这一事实，那么世界上所有的原始智慧和数学逻辑，在两个人谈判的紧张、变化的互动中都几乎无济于事。

是的，也许我们是唯一会讨价还价的动物——猴子不会用自己的一部分香蕉去换别人的坚果——但无论我们如何用数学理论来包装我们的谈判，我们始终是动物，始终首先是根据我们内心深处但大多不可见、模糊不清的恐惧、需求、看法和欲望来行动和反应的。

然而，哈佛的那些人学的不是这个。他们的理论和技巧都与智力、逻辑、权威的缩写词如 BATNA (最佳替代方案) 和 ZOPA (可接受协议区域)、理性的价值观念以及关于何为公平何为不公的道德概念有关。

当然，建立在这个虚假的理性大厦之上的，是流程。他们有一套要遵循的脚本，一套预定的行动、报价和还价序列，旨在按特定顺序带来特定结果。就好像他们在与一个机器人打交道，如果你按固定的顺序做 a, b, c, 和 d，你就会得到 x。但在现实世界中，谈判的不可预测性和复杂性远非如此。你可能需要先做 a 然后是 d，然后可能是 q。

如果我仅凭一种我在对付恐怖分子和绑匪时发展和使用的、情感调适的谈判技巧，就能压倒这个国家最聪明的学生，那为什么不把它应用到商业中呢？劫持人质的银行抢劫犯和使用强硬策略压低十亿美元收购价格的 CEO 之间有什么区别？

毕竟，绑匪只是想获得最佳价格的商人。

老派谈判

劫持人质——因此也就有了人质谈判——自人类有记载的历史之初就已存在。《旧约》中讲述了许多以色列人及其敌人将对方公民作为战利品劫为人质的故事。而罗马人则曾强迫附庸国的王子将儿子送到罗马接受教育，以确保这些王子的持续忠诚。

但在尼克松政府之前，人质谈判作为一种流程，仅限于派遣军队，试图通过武力解救人质。在执法领域，我们的方法基本上是谈话，直到我们想出如何用枪解决他们。纯粹的武力。

然后，一系列人质灾难迫使我们做出改变。

1971年，在纽约州北部的阿提卡监狱暴动中，当警察试图用枪支解决问题时，三十九名人质被杀。然后在1972年的慕尼黑奥运会上，十一名以色列运动员和教练在德国警察一次拙劣的营救行动后被巴勒斯坦劫持者杀害。

但对美国执法机构制度性变革的最大启发，来自1971年10月4日佛罗里达州杰克逊维尔的一个机场停机坪。

当时，美国正经历一场飞机劫持的流行病；1970年曾有三天内发生五起劫机事件。正是在那种紧张的气氛中，一个名叫 George Giffe Jr. 的精神失常男子劫持了一架从田纳西州纳什维尔起飞的包机，计划飞往巴哈马群岛。

事件结束时，Giffe 杀害了两名人质——他分居的妻子和飞行员——并自杀身亡。

但这一次，责任没有落在劫机者身上；相反，它完全落在了 FBI 的头上。两名人质曾设法说服 Giffe 让他们在杰克逊维尔的停机坪下机，他们当时在那里加油。但探员们失去了耐心，射坏了飞机的引擎。这把 Giffe 推向了极端选择。

事实上，对 FBI 的指责如此强烈，以至于当飞行员的妻子和 Giffe 的女儿提起指控 FBI 疏忽的非正常死亡诉讼时，法院表示同意。

在具有里程碑意义的1975年 Downs v. United States 案判决中，美国上诉法院写道，“存在一种更适合保护人质福祉的替代方案”，并表示 FBI 将“一场成功的‘等待游戏’，期间两人安全离开飞机，变成了一场导致三人死亡的‘枪战’”。法院的结论是，“在采取战术干预之前，必须进行合理的谈判尝试。”

Downs 劫机案成为了危机处理中所有不该做的事情的缩影，并启发了当今人质谈判理论、培训和技术的发展。

Giffe 悲剧后不久，纽约市警察局 (NYPD) 成为全国第一支组建专门专家团队来设计流程和处理危机谈判的警察部队。FBI 和其他机构也紧随其后。

一个谈判的新时代已经开始。

感性 vs. 理性

在1980年代初，马萨诸塞州的剑桥是谈判界最热门的地方，来自不同学科的学者开始互动，探索令人兴奋的新概念。巨大的飞跃发生在1979年，当时哈佛谈判项目成立，其任务是改进谈判的理论、教学和实践，以便人们能更有效地处理从和平条约到商业并购的各种事务。

两年后，该项目的联合创始人 Roger Fisher 和 William Ury 推出了 Getting to Yes (《达成一致》)，^2^ 这是一部开创性的谈判专著，彻底改变了从业者对该领域的看法。

Fisher 和 Ury 的方法基本上是将问题解决系统化，以便谈判各方能够达成互利的协议——即书名中的“达成一致”。他们的核心假设是，情绪化的大脑——那个野性、不可靠且非理性的野兽——可以通过一种更理性的、共同解决问题的思维方式来克服。

他们的系统易于遵循且富有诱惑力，有四个基本原则。一，将人——情感——与问题分开；二，不要纠结于对方的立场（他们要求什么），而应关注他们的利益（他们为什么要求），这样你才能找到他们真正想要的东西；三，合作创造双赢的选择；四，建立双方同意的标准来评估这些可能的解决方案。

这是当时最先进的 game theory (博弈论) 和法律思想的精彩、理性和深刻的综合。在该书出版后的几年里，每个人——包括 FBI 和 NYPD——都专注于以解决问题为导向的谈判互动方式。它看起来是如此现代和聪明。

而在美国另一端，芝加哥大学的一对教授正从一个截然不同的角度审视从经济学到谈判的一切。

他们是经济学家 Amos Tversky 和心理学家 Daniel Kahneman。两人共同开创了 behavioral economics (行为经济学) 领域——Kahneman 还因此获得了诺贝尔奖——通过证明人类是一种非常不理性的野兽。

他们发现，感觉是思维的一种形式。

正如你所见，当哈佛等商学院在1980年代开始教授谈判时，这个过程被呈现为一种直接的经济分析。那是一个世界顶尖经济学家宣称我们都是“理性行为人”的时期。谈判课上也是如此：假设对方在试图最大化其立场时是理性和自私的，目标是找出在各种情景下如何回应以最大化自身价值。

这种心态让 Kahneman 感到困惑，他凭多年的心理学经验知道，用他的话说，“人们既非完全理性也非完全自私，他们的品味也绝非稳定，这是不言而喻的。”

通过与 Tversky 数十年的研究，Kahneman 证明了人类都受到 Cognitive Bias (认知偏见) 的影响，即无意识的——且非理性的——大脑过程，这些过程确实扭曲了我们看待世界的方式。Kahneman 和 Tversky 发现了超过150种这样的偏见。

有 Framing Effect (框架效应)，它表明人们对同一选择的反应因其呈现方式而异（人们更看重从90%到100%——高概率到确定性——的转变，而不是从45%到55%的转变，尽管两者都是十个百分点）。Prospect Theory (前景理论) 解释了为什么我们在面对不确定的损失时会冒不必要的风险。而最著名的是 Loss Aversion (损失厌恶)，它表明人们在统计上更倾向于采取行动以避免损失，而不是获得同等的收益。

Kahneman 后来在他2011年的畅销书 Thinking, Fast and Slow (《思考，快与慢》) 中整理了他的研究。^3^ 他写道，人有两个思维系统：System 1 (系统1)，我们的动物心智，是快速、本能和情绪化的；System 2 (系统2) 是缓慢、审慎和逻辑的。而 System 1 的影响力要大得多。事实上，它引导和驾驭着我们的理性思维。

System 1 的模糊信念、感觉和印象是 System 2 的明确信念和审慎选择的主要来源。它们是滋养河流的泉源。我们对一个建议或问题做出情绪化反应 (System 1)。然后，那个 System 1 的反应会告知并实际上创造出 System 2 的答案。

现在想一想：在这个模型下，如果你知道如何通过你构建和传达问题和陈述的方式来影响对手的 System 1 思维，即他那些难以言表的感觉，那么你就可以引导他的 System 2 理性，从而改变他的反应。这就是在哈佛发生在 Andy 身上的事：通过问“我该怎么做呢？”，我影响了他的 System 1 情绪心智，让他接受他的报价不够好；他的 System 2 随后将情况合理化，以便给我一个更好的报价变得合情合理。

如果你相信 Kahneman，那么在没有工具来阅读、理解和操纵 System 1 情感基础的情况下，基于 System 2 概念进行谈判，就像试图在不知道如何打破鸡蛋的情况下做煎蛋卷。

FBI 变得情绪化

随着 FBI 新的人质谈判团队在1980年代和90年代不断成长并积累了更多解决问题的经验，我们系统中的一个关键成分的缺失变得越来越明显。

当时，我们深受 Getting to Yes (《达成一致》) 的影响。作为一名拥有数十年经验的谈判专家、顾问和教师，我仍然同意书中许多强大的谈判策略。当它出版时，它为合作性问题解决提供了开创性的思想，并提出了绝对必要的概念，比如带着 BATNA (谈判协议的最佳替代方案) 进入谈判。

这简直是天才之作。

但在1992年爱达荷州 Randy Weaver 的 Ruby Ridge (鲁比山脊) 农场和1993年德克萨斯州 Waco (韦科) David Koresh 的 Branch Davidian (大卫教派) 庄园发生致命的灾难性围困之后，不可否认的是，大多数人质谈判绝非理性的问题解决情境。

我的意思是，你有没有试过与一个自认为是弥赛亚的人设计一个互利的双赢解决方案？

越来越明显的是，Getting to Yes (《达成一致》) 对绑匪不起作用。无论多少探员手持荧光笔阅读这本书，它都未能改善我们作为人质谈判专家处理交易的方式。

这本书的卓越理论与日常执法经验之间显然存在脱节。为什么每个人都读过这本畅销商业书籍，并将其誉为有史以来最伟大的谈判教科书之一，但却很少有人能真正成功地遵循它？

我们是白痴吗？

在 Ruby Ridge (鲁比山IDGE) 和 Waco (韦科) 事件之后，很多人都在问这个问题。具体来说，美国副司法部长 Philip B. Heymann 想知道为什么我们的人质谈判技巧如此糟糕。1993年10月，他发布了一份题为“韦科的教训：联邦执法部门的拟议变革”的报告，^4^ 该报告总结了一个专家小组对联邦执法部门无法处理复杂人质情况的诊断。

因此，1994年，FBI 局长 Louis Freeh 宣布成立 Critical Incident Response Group (CIRG) (重大事件响应小组)，这是一个混合部门，将危机谈判、危机管理、行为科学和人质救援团队结合起来，并重塑危机谈判。

唯一的问题是，我们将使用什么技术？

大约在那个时候，FBI 历史上两位功勋卓著的谈判专家，我的同事 Fred Lanceley 和我的前老板 Gary Noesner，在加州奥克兰主持一个 hostage negotiation (人质谈判) 课程时，向他们的三十五名经验丰富的执法官员小组提出了一个简单的问题：有多少人处理过经典谈判情境，其中解决问题是最佳技巧？

没有一只手举起来。

然后他们问了另一个互补的问题：有多少学生在动态、紧张、不确定的环境中谈判过事件，其中劫持者处于情绪危机中且没有明确要求？

每只手都举了起来。

情况很清楚：如果情绪驱动的事件，而非理性谈判互动，构成了大多数警察谈判专家必须处理的大部分情况，那么我们的谈判技巧必须聚焦于动物性的、情绪化的和非理性的方面。

从那一刻起，我们的重点将不再是 quid pro quo (等价交换) 谈判和解决问题的培训，而是危机干预情境中所需心理技能的教育。情绪和情商必须成为有效谈判的核心，而不是需要克服的东西。

我们需要的是简单、能在现场奏效的心理战术和策略，以使人冷静下来、建立融洽关系、获得信任、引出需求表达，并说服对方我们感同身受。我们需要一些易于教授、易于学习、易于执行的东西。

毕竟，这些人是警察和探员，他们对成为学者或治疗师不感兴趣。他们想要的是改变劫持者的行为，无论他们是谁，无论他们想要什么，只要能稍微改变危机的情绪环境，我们就能确保所有相关人员的安全。

在早期，FBI 试验了由咨询行业开发的新的和旧的治疗技术。这些咨询技巧旨在通过展示对人们正在经历的事情及其感受的理解来发展与人的积极关系。

这一切都始于一个普遍适用的前提：人们希望被理解和接受。倾听是我们能做出的最廉价却最有效的让步，以达到这一目的。通过专注地倾听，谈判者表现出同理心，并展示出真诚地希望更好地理解对方正在经历什么的愿望。

心理治疗研究表明，当个体感到被倾听时，他们倾向于更仔细地倾听自己，并公开评估和澄清自己的想法和感受。此外，他们倾向于变得不那么防备和对立，更愿意倾听其他观点，这使他们达到冷静和逻辑的状态，从而成为优秀的 Getting to Yes (《达成一致》) 问题解决者。

整个概念，你将作为本书的核心内容学习，被称为 Tactical Empathy (战术性共情)。这是将倾听作为一种武术，平衡情商的微妙行为和影响力的自信技巧，以进入他人思想的殿堂。与普遍看法相反，倾听不是一种被动活动。它是你能做的最主动的事情。

一旦我们开始发展我们的新技术，谈判世界就分成了两个流派：在美国顶尖学校学习的谈判继续沿着既定的理性问题解决道路前进，而具有讽刺意味的是，我们这些 FBI 的“大老粗”开始用一个基于心理学、咨询和危机干预的未经证实的系统来培训我们的探员。当常春藤联盟教授数学和经济学时，我们成为了共情方面的专家。

而我们的方法奏效了。

生活就是谈判

虽然你可能好奇 FBI 谈判专家是如何让世界上一些最强硬的坏蛋放弃人质的，但你可能会想，人质谈判与你的生活有什么关系。值得庆幸的是，很少有人被迫与绑架了他们亲人的伊斯兰恐怖分子打交道。

但请允许我告诉你一个秘密：生活就是谈判。

我们在工作和家庭中的大多数互动都是谈判，归根结底都表达了一种简单的、动物性的冲动：我想要。

“我想要你释放人质，”这当然与本书非常相关。

但同样相关的还有：

“我想要你接受那份100万美元的合同。”

“我想要用2万美元买下那辆车。”

“我想要你给我加薪10%。”

以及

“我想要你晚上9点睡觉。”

谈判服务于两个独特而至关重要的生活功能——信息收集和行为影响——并且几乎包括任何一方想从另一方得到某物的互动。你的事业、你的财务、你的声誉、你的爱情生活，甚至你孩子的命运——在某个时刻，所有这些都取决于你的谈判能力。

你将在这里学到的谈判，无非是带有结果的沟通。从生活中得到你想要的，完全取决于从他人那里——以及与他人一起——得到你想要的。在所有关系中，两方之间的冲突是不可避免的。因此，知道如何参与冲突以获得你想要的东西而又不造成损害，是有用的——甚至是至关重要的。

在本书中，我将借鉴我在 Federal Bureau of Investigation (联邦调查局) 超过二十年的职业生涯，提炼出我在一线部署的原则和实践，形成一种令人兴奋的新方法，旨在帮助你在几乎任何谈判中解除对手的武装、重定向他们并瓦解他们。并且以一种巩固关系的方式做到这一点。

是的，你将学到我们是如何谈判成功，让无数人质安全获释的。但你也将学到如何利用对人类心理的深刻理解来谈判降低车价、争取更高加薪以及解决孩子的就寝时间问题。这本书将教你重新掌控那些影响你生活和事业的对话。

要掌握日常谈判，第一步是克服你对谈判的厌恶。你不需要喜欢它；你只需要明白世界就是这样运作的。谈判不意味着威逼或把某人磨垮。它只是意味着玩转人类社会所设定的情感游戏。在这个世界上，你得到你所要求的；你只需要正确地要求。所以，为你认为正确的事情去要求，这是你的权利。

因此，这本书真正要做的，是让你接受谈判，并在此过程中学会如何以一种有心理意识的方式得到你想要的。你将学会在任何相遇中运用你的情感、直觉和洞察力，更好地与他人建立联系，影响他们，并取得更多成就。

有效的谈判是应用型的人情练达，是生活各个领域的心理优势：如何评估一个人，如何影响他们对你的评估，以及如何利用这些知识得到你想要的。

但请注意：这不是另一本流行心理学书籍。这是对前沿心理学理论的深刻、周到（最重要的是，实用）的解读，它提炼了在 FBI 24年的职业生涯以及在世界顶级商学院和公司进行十年教学和咨询的经验教训。

它之所以有效，原因很简单：它是在现实世界中并为现实世界设计的。它不是诞生于教室或培训大厅，而是由多年经验构建而成，不断改进直至近乎完美。

记住，人质谈判专家扮演着一个独特的角色：他必须赢。他能对银行抢劫犯说，“好吧，你劫持了四名人质。我们各退一步——给我两个，这事就算了？”

不。一个成功的人质谈判专家必须得到他所要求的一切，而不付出任何实质性的东西，并且要以一种让对手感觉他们关系很好的方式做到这一点。他的工作是打了类固醇的情商。这些就是你将在这里学到的工具。

本书

就像承包商盖房子一样，这本书也是从下往上构建的：首先是厚实的地基，然后是必要的承重墙，优雅而不透水的屋顶，以及可爱的室内装饰。

每一章都在前一章的基础上扩展。首先你将学习这种方法的 Active Listening (积极倾听) 的精炼技巧，然后你将转向具体的工具、措辞、最后一幕——讨价还价——的来龙去脉，最后，是如何发现能帮助你实现真正谈判伟大的稀有之物：the Black Swan (黑天鹅)。

在第二章中，你将学习如何避免那些让新手谈判者盲目的假设，并用 Mirroring (镜像模仿)、Silences (沉默) 和 Late-Night FM DJ Voice (深夜电台主播的声音) 等 Active Listening (积极倾听) 技巧取而代之。你将发现如何放慢节奏，让你的对手感到足够安全以揭示自己；如何区分想要（愿望）和需要（达成交易的最低限度）；以及如何聚焦于对方要说的话。

第三章将深入探讨 Tactical Empathy (战术性共情)。你将学习如何识别对手的视角，然后通过 Labeling (标记)——即向他们重复那个视角——来获得信任和理解。你还将学习如何通过将负面动态公开化来化解它们。最后，我将解释如何通过在 Accusation Audit (指控审计) 中大声说出对手对你的抱怨来解除他们的武装。

接下来，在第四章中，我将探讨如何在谈判中让你的对手感到被理解和积极肯定，以创造一种无条件积极关怀的氛围。在这里，你将学到为什么在谈判的每个阶段都应该追求“说得对”而不是“是”，以及如何用 Summaries (总结) 和 Paraphrasing (转述) 来识别、重述并在情感上肯定你对手的世界观。

第五章教授 Getting to Yes (《达成一致》) 的另一面。你将学到为什么得到“不”至关重要，因为“不”开启了谈判。你还将发现如何走出你的自我，在对手的世界里谈判，这是达成对方会执行的协议的唯一途径。最后，你将看到如何通过承认对方的选择权来吸引他们，并且你将学到一种电子邮件技巧，确保你再也不会被忽视。

在第六章中，你将发现扭曲现实的艺术。也就是说，我将解释多种工具，用于构建谈判框架，使你的对手无意识地接受你对讨论施加的限制。你将学习如何利用截止日期制造紧迫感；运用公平的理念来推动你的对手；以及锚定他们的情绪，使不接受你的提议感觉像是一种损失。

在此之后，第七章专门介绍我在哈佛使用的那个极其强大的工具：Calibrated Questions (校准问题)，即以“如何？”或“什么？”开头的提问。通过消除“是”和“否”的答案，它们迫使你的对手将他们的精力用于解决你的问题。

在第八章中，我将演示如何运用这些 Calibrated Questions (校准问题) 来防止在执行阶段出现失败。“是”，我总是说，没有“如何？”就什么都不是。你还将发现非语言沟通的重要性；如何用“如何”问题温和地说“不”；如何让你的对手自己跟自己竞价；以及当决策者不在场时如何影响他们。

在某个时刻，每个谈判都会进入实质阶段：也就是老式的讨价还价。第九章提供了一个有效议价的逐步过程，从如何准备到如何躲避咄咄逼人的对手以及如何发起进攻。你将学习 Ackerman 系统，这是 FBI 用于设定和提出报价的最有效流程。

最后，第十章解释了如何找到和使用那些最稀有的谈判动物：the Black Swan (黑天鹅)。在每次谈判中，都有三到五条信息，如果被发现，将改变一切。这个概念绝对是游戏规则的改变者；以至于我将我的公司命名为 The Black Swan Group (黑天鹅集团)。在本章中，你将学习如何识别显示黑天鹅隐藏巢穴的标记，以及运用黑天鹅来获得对你对手的杠杆并达成真正惊人交易的简单工具。

每一章都将以一个快节奏的人质谈判故事开始，然后对其进行剖析，以解释哪些做法有效，哪些无效。在我解释了理论和工具之后，你将读到来自我和其他人的真实案例研究，他们使用这些工具在谈判薪水、购买汽车或解决家中棘手问题时取得了胜利。

当你读完这本书时，如果我成功地让你应用这些关键技术来改善你的事业和生活，我将感到欣慰。我相信你会的。只要记住，要成功谈判，准备至关重要。这就是为什么在附录中，你会找到一个我与所有学生和客户一起使用的宝贵工具，名为 the Negotiation One Sheet (谈判单页)：一个简明的指南，包含了我们几乎所有的战术和策略，供你思考并为你想要达成的任何类型的交易进行定制。

对我来说最重要的是，你理解谈判可以多么紧迫、必要，甚至美好。当我们拥抱谈判的变革可能性时，我们学会了如何得到我们想要的，以及如何将他人带到更好的地方。

谈判是协作的核心。它使冲突对所有各方都可能变得有意义和富有成效。它可以改变你的生活，就像它改变了我的生活一样。

我一直认为自己只是个普通人。是的，我勤奋并愿意学习，但并非特别有才华。而且我一直觉得生活充满了惊人的可能性。在我年轻得多的时候，我只是不知道如何解锁那些可能性。

但凭借我学到的技能，我发现自己正在做着非凡的事情，并看着我教过的人取得了真正改变人生的结果。当我运用我过去三十年学到的东西时，我知道我确实有能力改变我生活的走向，并帮助他人也做到这一点。三十年前，虽然我觉得这可以做到，但我不知道如何做。

现在我知道了。方法如下。

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