扭转他们的现实
第六章
扭转他们的现实
[在]海地首都太子港的一个周一早晨，FBI 办公室接到了海地一位著名政治人物侄子的电话。他语速太快，把事情重复了三遍我才听明白。但最终我还是掌握了基本情况：绑匪从他的车里劫走了他的姑姑，并索要 15 万美元的赎金。
“把钱给我们，”绑匪告诉他，“否则你姑姑就死定了。”
在 2004 年推翻总统让-贝特朗·阿里斯蒂德 (Jean-Bertrand Aristide) 的叛乱之后，海地陷入了无法无天、混乱不堪的局面，并超越哥伦比亚，成为美洲的绑架之都。事实上，在这个拥有八百万人口的加勒比国家，每天有八到十人被绑架，海地因此“荣获”了世界上绑架率最高的“殊荣”。
在这场绑架和死亡威胁的狂潮中，我是 FBI 的首席国际绑架谈判专家。我从未见过这样的场面。绑架案的报告——越来越大胆，光天化日之下就在太子港发动袭击——似乎每小时都会涌入办公室：十四名学生在校车上被绑架；美国传教士菲利普·斯奈德 (Phillip Snyder) 在一次伏击中被枪击，并与他正带往密歇根州做眼科手术的一名海地男孩一同被掳走；海地著名的政治家和商人在光天化日之下被从家中捆走。无人幸免。
大多数绑架案的作案手法如出一辙：头戴滑雪面罩的绑匪包围一所房子或一辆汽车，用枪强行闯入，然后掳走一个弱势受害者——通常是妇女、儿童或老人。
起初，我们曾认为这些绑架可能是由与政治结盟的帮派所为，目的是破坏海地新政府的稳定。事实证明这是错误的。海地犯罪分子以使用残忍手段达到政治目的而臭名昭著，但就绑架而言，这几乎完全是为了生意。
稍后，我会讲到我们是如何拼凑线索，找出肇事者是谁以及他们真正想要什么的——这些信息在与这些帮派谈判和瓦解他们时非常宝贵。但首先，我想讨论一下高风险、生死攸关的谈判中最核心的特点：那就是，其中很少有东西是浮于表面的。
当那个周一的勒索电话打给那位政治家的侄子时，这家伙吓得魂不附体，他唯一能想到的就是付钱给那些暴徒。他的反应很合理：当你接到残暴罪犯的电话，说他们会杀了你的姑姑，除非你立即付钱，这种情况下似乎不可能找到任何筹码 (leverage)。所以你支付赎金，他们就释放你的亲人，对吗？
错了。永远都有筹码 (leverage)。谈判从来不是一个线性公式：用 X 加 Y 得到 Z。我们都有非理性的盲点、隐藏的需求和不成熟的想法。
一旦你理解了那个由未言明的需求和想法构成的地下世界，你就会发现一个充满变量的宇宙，这些变量可以被用来改变你对手的需求和期望。从利用一些人对截止日期的恐惧和奇数的神秘力量，到我们对公平的误解，总有办法扭转我们对手的现实，使其符合我们最终想给他们的，而不是他们最初认为自己应得的。
不要妥协
让我们回到 15 万美元的赎金要求。我们总是被教导要寻求双赢 (win-win) 的解决方案，要迁就，要通情达理。那么这里的双赢是什么？妥协点又在哪里？我们从小就被灌输的传统谈判逻辑，那种推崇妥协的逻辑会说：“让我们各退一步，给他们 7.5 万美元吧。这样大家都高兴。”
不。绝对不行。许多谈判专家推崇的双赢 (win-win) 心态通常是无效的，而且常常是灾难性的。它充其量只能让双方都不满意。如果你对一个抱着赢输心态的对手使用这种方法，你就是在自找被骗。
当然，正如我们之前提到的，你需要保持合作、建立融洽关系 (rapport-building)、共情 (empathetic) 的方法，这种方法可以创造一种能够达成交易的动态。但你必须抛弃那种天真。因为妥协——“折中”——可能导致可怕的后果。妥协通常是“糟糕的交易”，我们本章将要探讨的一个关键主题就是“没有交易好过糟糕的交易”。
即使是在绑架案中？
是的。绑架案中的糟糕交易就是有人付了钱，但没人被放出来。
为了说明我对妥协的观点，让我给你举个例子：一位妻子希望她的丈夫穿黑色鞋子搭配西装。但丈夫不想，他更喜欢棕色鞋子。那么他们该怎么办？他们妥协了，各让一半。你猜对了，他一只脚穿黑鞋，一只脚穿棕鞋。这是最好的结果吗？不！事实上，这是最差的可能结果。其他两种结果——全黑或全棕——都比这个妥协要好。
下次你想妥协时，就提醒自己那双不匹配的鞋子。
那么，如果妥协常常导致糟糕的结果，为什么我们还如此迷恋这个概念呢？
妥协的真正问题在于，它已经成了一个伟大的概念，无论是在人际关系、政治还是其他一切领域。我们被简单地告知，妥协是一种神圣的道德善行。
回想一下那个赎金要求：公平的情况是不用付赎金，而那个侄子想要的是一分钱都不付。那么他为什么要出价 7.5 万美元，更不用说 15 万美元了？这 15 万美元的要求毫无道理。任何妥协都会让这个侄子得到一个异常糟糕的结果。
我现在就要揭穿妥协的鬼话。我们妥协不是因为它正确；我们妥协是因为它容易，因为它能保全面子。我们妥协是为了能说至少我们得到了半个饼。归根结底，我们妥协是为了安全。谈判中的大多数人都是被恐惧或避免痛苦的欲望所驱动。太少人是被他们的实际目标所驱动。
所以不要退让，而且——这是一个简单的规则——永远不要折中。创造性的解决方案几乎总是伴随着一定程度的风险、烦恼、困惑和冲突。迁就和妥协不会产生这些。你必须拥抱困难。伟大的交易就在其中。而这正是伟大谈判者的所为。
截止日期：让时间成为你的盟友
时间是任何谈判中最关键的变量之一。时间的流逝及其更尖锐的表亲——截止日期 (deadline)，是推动每笔交易走向终结的压力螺丝。
无论你的截止日期 (deadline) 是真实的、绝对的，还是仅仅是一条底线，它都可能诱使你相信，现在达成交易比达成一笔好交易更重要。截止日期 (deadline) 常常让人们说出和做出违背自身最佳利益的冲动事情，因为我们都有一种在截止日期 (deadline) 临近时匆忙行事的自然倾向。
优秀的谈判者所做的，是强迫自己抵制这种冲动，并利用他人的这种倾向。这并不容易。问问自己：截止日期 (deadline) 的什么特性会引起压力和焦虑？答案是后果；我们对未来将遭受损失的感知——“交易要泡汤了！”我们的头脑在某个想象中的未来场景中对我们尖叫——如果到某个时间点还未达成解决方案的话。
当你让时间这个变量触发这种思维时，你就把自己变成了人质，创造了一个充满被动行为和糟糕选择的环境，你的对手现在可以高枕无忧，让一个想象中的截止日期 (deadline) 和你对它的反应为他完成所有工作。
是的，我用了“想象中”这个词。在我从事私营部门工作的这些年里，我特意问过几乎所有与我合作过的企业家和高管，在他们整个职业生涯中，是否曾见证或参与过一场因错过截止日期 (deadline) 而产生负面影响的谈判。在数百名这样的客户中，只有一位先生认真考虑了这个问题并给出了肯定的回答。截止日期 (deadline) 往往是随意的，几乎总是灵活的，并且很少会引发我们想象中——或被告知——会发生的后果。
截止日期 (deadline) 是谈判中的怪物，几乎完全是我们想象中自我施加的虚构之物，毫无理由地让我们不必要地感到不安。我们教给客户的口头禅是：“没有交易好过糟糕的交易。”如果这个口头禅能真正内化，客户开始相信他们有足够的时间来正确进行谈判，他们的耐心就会成为一种强大的武器。
在海地绑架潮开始几周后，我们开始注意到两种模式。首先，周一似乎特别忙，好像绑匪们有特别强的工作热情，想在一周开始时抢占先机。其次，随着周末的临近，这些暴徒越来越急于拿到钱。
起初，这毫无道理。但通过仔细倾听绑匪的谈话和询问我们解救的人质，我们发现了一件本应显而易见的事情：这些罪行根本没有政治动机。相反，这些家伙只是些普通的小混混，他们想在周五前拿到钱，以便整个周末都能狂欢。
一旦我们理解了这种模式，并知道了绑匪们自我设定的截止日期 (deadline)，我们就掌握了两条关键信息，这完全将筹码 (leverage) 转移到了我们这边。
首先，如果我们通过拖延谈判直到周四或周五来增加压力，我们就能达成最好的交易。其次，因为在海地过个愉快的周末根本不需要接近 15 万美元，所以提供少得多的钱就足够了。
我们离他们自我设定的截止日期 (deadline) 有多近，可以从他们发出的威胁的具体程度来判断。“给我们钱，否则你姑姑就死定了”是早期的威胁，因为没有具体说明时间。在任何类型的谈判中，威胁的日益具体化都表明越来越接近在某个真实指定时间的真实后果。为了衡量特定威胁的程度，我们会关注四个问题中有多少得到了回答——什么？谁？何时？以及如何？当人们发出威胁时，他们会有意或无意地制造模糊和漏洞，并完全打算利用它们。随着一周的推进，漏洞开始闭合，并且在不同的绑架案中以类似的方式一次又一次地发生，这种模式就浮现出来了。
有了这些信息，我开始预料到这些绑架案会是有序的、为期四天的事件。这并没有让受害者的绑架经历变得更愉快，但无疑让另一端的家庭在处理时更具可预测性——而且便宜得多。
截止日期 (deadline) 不仅在人质谈判中可以为你所用。汽车经销商倾向于在月底给你最好的价格，因为他们的交易额是在那时评估的。而企业销售人员按季度工作，在季度末时最为脆弱。
现在，知道了谈判者如何利用对手的截止日期 (deadline) 来获取筹码 (leverage)，似乎表明最好对自己的截止日期 (deadline) 保密。这也是大多数老派谈判专家会给你的建议。
在他 1980 年的畅销书《你可以谈判任何事》^1^ 中，谈判专家赫布·科恩 (Herb Cohen) 讲述了他第一笔大生意的故事，当时他的公司派他去日本与一家供应商谈判。
当他到达时，他的对手问他要待多久，科恩说一周。在接下来的七天里，他的东道主用派对、观光和郊游来招待他——除了谈判什么都做了。事实上，科恩的对手直到他快要离开时才开始认真谈判，双方在去机场的车上敲定了交易的最后细节。
科恩在美国落地时，心里有一种被耍了的沉重感，他觉得自己在截止日期 (deadline) 的压力下让步太多了。回想起来，他还会告诉他们他的截止日期 (deadline) 吗？不，科恩说，因为这给了他们一个他没有的工具：“他们知道我的截止日期 (deadline)，但我不知道他们的。”
这种心态如今随处可见。看到一条简单的规则可循，并假设截止日期 (deadline) 是一个战略弱点，大多数谈判者都遵循科恩的建议，隐藏他们的最后期限。
请允许我告诉你一个小秘密：科恩，以及追随他的一众谈判“专家”们，都错了。截止日期 (deadline) 是双刃剑。科恩可能很担心如果他没有达成协议就离开日本，他的老板会怎么说。但同样真实的是，如果科恩没有达成交易就离开，他的对手也不会赢。这才是关键：当谈判对一方结束时，对另一方也结束了。
事实上，加州大学伯克利分校哈斯商学院的教授唐·A·摩尔 (Don A. Moore) 表示，隐藏截止日期 (deadline) 实际上会将谈判者置于最糟糕的境地。在他的研究中，他发现隐藏你的截止日期 (deadline) 会显著增加僵局的风险。这是因为有截止日期 (deadline) 会促使你加快让步，但另一方认为自己有时间，只会坚持要求更多。
想象一下，如果 NBA 老板在合同谈判中设定了一个停摆截止日期 (deadline)，但没有告诉球员工会。随着截止日期 (deadline) 的临近，他们会不断让步，这会刺激工会在秘密截止日期 (deadline) 之后继续谈判。从这个意义上说，隐藏截止日期 (deadline) 意味着你在和自己谈判，而这样做你总是会输。
摩尔发现，当谈判者告诉对手他们的截止日期 (deadline) 时，他们能获得更好的交易。这是真的。首先，通过透露你的截止时间，你降低了僵局的风险。其次，当对手知道你的截止日期 (deadline) 时，他会更快地进入真正的交易和让步阶段。
在我们继续之前，我还有最后一点要说明：截止日期 (deadline) 几乎从不是铁板一块。更重要的是参与过程，并对这需要多长时间有一个感觉。你可能会发现，在时钟耗尽之前，你需要完成的事情比时间允许的要多。
没有所谓的公平
在我谈判课的第三周，我们会玩我最喜欢的一种游戏，那种能向我的学生展示他们有多不了解自己的游戏（我知道——我很残忍）。
它叫做“最后通牒博弈 (Ultimatum Game)”，规则是这样的：学生们分成“提议者 (proposer)”和“接受者 (accepter)”两组后，我给每个提议者 10 美元。然后提议者必须向接受者提供一个整数美元的金额。如果接受者同意，他或她就得到提议的金额，提议者得到剩下的。但如果接受者拒绝提议，那么两人都一无所获，10 美元还给我。
他们是“赢”了保住钱，还是“输”了必须还钱，这都无关紧要（除了对我的钱包而言）。重要的是他们提出的报价。真正令人震惊的是，几乎无一例外，无论任何人做出何种选择，他们都会发现自己属于少数派。无论是选择 6/4、5/5、7/3、8/2 等等，他们环顾四周，都不可避免地惊讶地发现，没有任何一种分配方案被选择的次数远超其他方案。在仅仅是分配 10 美元“捡来的”钱这么简单的事情上，对于什么构成“公平”或“理性”的分配，根本没有共识。
在我们进行这个小实验后，我站在全班同学面前，提出了一个他们不爱听的观点：每个学生的推理都是百分之百非理性和情绪化的。
“什么？”他们说。“我做出了一个理性的决定。”
然后我向他们解释他们错在哪里。首先，如果他们都在使用理性，为什么这么多人提出了不同的报价？这才是重点：他们没有。他们假设对方的推理方式和自己一样。“如果你带着‘对方和你想的一样’这种想法去谈判，你就错了，”我说。“那不是共情；那是投射 (projection)。”
然后我更进一步：我问，为什么没有一个提议者 (proposer) 提出 1 美元的报价？这对他们来说是最好的理性报价，而且对接受者 (accepter) 来说在逻辑上是无法拒绝的。如果他们这样做了并且被拒绝了——这种情况确实会发生——为什么接受者 (accepter) 会拒绝他们？
“任何提出非 1 美元报价的人都做出了情绪化的选择，”我说。“而对于那些拒绝 1 美元的接受者 (accepter) 们，什么时候开始 0 美元比 1 美元更好了？金融规则突然改变了吗？”
这动摇了我的学生们作为理性行为者 (rational actors) 的自我认知。但他们不是。我们都不是。我们都是非理性的，都是情绪化的。情绪是决策中一个必要的元素，我们忽视它将自食其果。意识到这一点，对人们来说是当头一棒。
在《笛卡尔的错误：情绪、理性与人脑》^2^ 一书中，神经科学家安东尼奥·达马西奥 (Antonio Damasio) 解释了他的一项突破性发现。通过研究大脑中产生情绪的部分受损的人，他发现他们都有一个奇特的共同点：他们无法做出决定。他们可以用逻辑术语描述他们应该做什么，但他们发现即使是最简单的选择也无法做出。
换句话说，虽然我们可能用逻辑来为自己走向一个决定进行推理，但实际的决策过程是由情绪控制的。
那个 F 开头的词：为什么它如此强大，何时使用，以及如何使用
谈判中最有力的词是“公平 (Fair)”。作为人类，我们极大地受到我们感觉自己被尊重程度的影响。如果人们觉得他们被公平对待，他们会遵守协议；如果他们觉得没有，他们就会猛烈反击。
十年来的脑成像研究表明，人类的神经活动，特别是在情绪调节的脑岛皮层 (insular cortex)，反映了社会互动中的不公平程度。即使是非人类的灵长类动物，也天生就会拒绝不公平。在一项著名的研究中，两只卷尾猴被安排执行相同的任务，但一只得到了甜葡萄的奖励，而另一只只得到了黄瓜。为了回应这种公然的不公平，只得到黄瓜的猴子简直气炸了。
在最后通牒博弈 (Ultimatum Game) 中，多年的经验告诉我，大多数接受者 (accepter) 总是会拒绝任何低于提议者 (proposer) 金钱一半的报价。一旦报价降到提议者 (proposer) 金钱的四分之一，你就别想了，接受者 (accepter) 会感到被侮辱。大多数人会做出非理性的选择，宁愿让钱从指缝中溜走，也不愿接受一个带有侮辱性的报价，因为不公平带来的负面情绪价值超过了金钱带来的正面理性价值。
这种对不公平的非理性反应一直延伸到严肃的经济交易中。
还记得罗宾·威廉姆斯 (Robin Williams) 在迪士尼《阿拉丁》中为精灵配音的杰出工作吗？因为他想为孩子们留下一些美好的东西，他说，他以 7.5 万美元的低价为这部电影配音，远低于他通常 800 万美元的片酬。但后来发生了一些事：这部电影大获成功，票房收入高达 5.04 亿美元。
然后威廉姆斯就火了。
现在用最后通牒博弈 (Ultimatum Game) 的眼光来看这件事。威廉姆斯生气不是因为钱；是那种被感知到的不公平让他愤怒。直到《阿拉丁》成为一部超级大片，他才开始抱怨他的合同，然后他和他的经纪人就大声疾呼他们是如何被敲竹杠的。
幸运的是，迪士尼希望让他们的明星开心。在最初指出显而易见的事实——他很乐意地签了合同——之后，迪士尼做出了一个戏剧性的姿态，送给这位明星一幅据报道价值 100 万美元的毕加索画作。
伊朗这个国家就没那么幸运了。
近年来，为了捍卫其只能满足 2% 能源需求的铀浓缩核计划，伊朗忍受了制裁，这些制裁使其损失了超过 1000 亿美元的外国投资和石油收入。换句话说，就像那些因为报价看似侮辱而宁愿不要 1 美元白送钱的学生一样，伊朗为了追求一个预期回报甚微的能源项目，而断送了其主要收入来源——石油和天然气收入。
为什么？同样，是公平。
对伊朗来说，全球大国——它们总共拥有数千枚核武器——能够决定它是否可以使用核能，这不公平。而且伊朗想知道，为什么印度和巴基斯坦秘密获取了核武器，却被接纳为国际社会的成员，而它自己浓缩铀却被视为贱民？
在一次电视采访中，前伊朗核谈判代表赛义德·侯赛因·穆萨维安 (Seyed Hossein Mousavian) 一针见血地指出：“今天的核问题对伊朗人来说不是核问题，”他说，“而是捍卫他们作为一个独立身份的完整性，以对抗来自其他国家的压力。”
你可能不信任伊朗，但它的举动清楚地证明，即使付出巨大代价也要拒绝感知到的不公平，是一种强大的动机。
一旦你理解了“公平”这个动态是多么混乱、情绪化和具有破坏性，你就能看到为什么“公平 (Fair)”是一个威力巨大的词，你需要谨慎使用。
事实上，人们使用这个 F 开头的词（F-bomb，指 Fair）的三种方式中，只有一种是积极的。
最常见的用法是一种类似柔道的防御性招式，用来动摇对方。这种操纵通常以“我们只是想要公平的东西”这样的形式出现。
回想一下上一次有人对你提出这种含蓄的不公平指责时，我敢打赌你会承认，它立刻引发了你的防御和不适感。这些感觉通常是潜意识的，并常常导致非理性的让步。
几年前，我的一位朋友在波士顿一个萧条的市场出售她的房子。她收到的报价远低于她的期望——这对她来说意味着巨大的损失——出于沮，她对潜在买家抛出了这个 F 开头的词。
“我们只是想要公平，”她说。
那家伙被这个含蓄的指责在情绪上搅乱了，立刻提高了他的报价。
如果你是被指责的一方，你需要意识到对方可能不是想敲诈你；像我的朋友一样，他们可能只是被环境所迫。无论哪种情况，最好的回应是深呼吸，克制住让步的欲望。然后说：“好的，我道歉。让我们停下来，回到我开始对你不公的地方，我们会解决它。”
第二种使用 F 开头的词的方式更为阴险。在这种情况下，你的对手会说“我们给了你一个公平的报价”，以此来指责你迟钝或不诚实。这是一个恶劣的小伎俩，旨在分散你的注意力并操纵你让步。
每当有人对我用这招时，我都会想起上一次 NFL（美国国家橄D联盟）的停摆。
谈判进入了关键时刻，NFL 球员协会 (NFLPA) 表示，在他们同意最终协议之前，他们希望老板们公开账目。老板们的回答是？
“我们给了球员们一个公平的报价。”
注意这其中可怕的天才之处：老板们没有公开账目，也没有拒绝这样做，而是将焦点转移到 NFLPA 据称对公平缺乏理解上。
如果你发现自己处于这种情况，最好的反应就是简单地镜像 (mirror) 刚刚抛给你的“F”。“公平？”你回应道，停顿一下，让这个词的力量像它原本打算对你做的那样，对他们起作用。接着使用一个标签 (label)：“看来你准备好提供支持这一说法的证据了，”这暗示着要公开他们的账目或以其他方式交出信息，这些信息要么会与他们声称的公平相矛盾，要么会给你比之前更多的数据来处理。这样一来，你立刻就化解了这次攻击。
最后一种使用 F 开头的词的方式是我最喜欢的，因为它是积极和建设性的。它为诚实和共情的谈判奠定了基础。
我是这样使用的：在谈判初期，我会说：“我希望你始终感到自己被公平对待。所以，如果你在任何时候觉得我不公平，请随时叫停我，我们会解决它。”
这很简单明了，让我树立了一个诚实交易者的形象。通过这个声明，我让人们知道，如果他们诚实地使用那个词，他们可以对我使用它。作为一名谈判者，你应该努力争取一个公平的声誉。你的声誉会先于你而至。让它以一种为成功铺路的方式先于你而至。
如何发现对方价值观背后的情感驱动力
几年前，我偶然发现了《如何成为造雨人》^3^ 这本书，我喜欢偶尔翻阅它，以刷新我对驱动决策的情感驱动力的认识。这本书很好地解释了销售工作不是一场理性的辩论，而是一项情感的框架构建工作。
如果你能让对方揭示他们的问题、痛苦和未实现的目标——如果你能触及人们真正在购买的东西——那么你就能向他们兜售一个关于他们问题的愿景，这个愿景让你的提议成为完美的解决方案。
从最基本的层面来看。一个好的保姆到底在卖什么？不完全是照顾孩子，而是一个轻松的夜晚。一个暖气销售员？为家庭时光准备的舒适房间。一个锁匠？一种安全感。
了解了情感驱动力，你就能用能够引起共鸣的语言来构建任何交易的好处。
扭转他们的现实
同样一个人，改变一两个变量，100 美元可以是一场光荣的胜利，也可以是一种恶毒的侮辱。认识到这一现象，你就能将现实从侮辱扭转为胜利。
让我给你举个例子。我有一个咖啡杯，红白相间，上面有瑞士国旗。没有缺口，但用过。在你内心深处，你愿意为它付多少钱？
你可能会说，大概 3.50 美元。
现在假设这个杯子是你的了。你要把它卖给我。那么告诉我它值多少钱。
你可能会说，介于 5 美元到 7 美元之间。
在这两种情况下，都是完全一样的杯子。我所做的只是移动了杯子与你的相对位置，我就完全改变了它的价值。
或者想象一下，我给你 20 美元，让你花三分钟跑个腿，给我买杯咖啡。你会想，三分钟 20 美元，就是每小时 400 美元。你会欣喜若狂。
但如果后来你发现，通过让你跑那个腿，我赚了一百万美元。你会从为每小时赚 400 美元而欣喜若狂，变成因为被敲竹杠而愤怒。
那 20 美元的价值，就像那个咖啡杯的价值一样，并没有改变。但你对它的看法改变了。仅仅通过我如何定位这 20 美元，我就可以让你对它感到高兴或厌恶。
我告诉你这些，不是为了揭示我们的决策是情绪化和非理性的。我们已经看到了这一点。我想说的是，虽然我们的决策可能在很大程度上是非理性的，但这并不意味着我们的行为背后没有一致的模式、原则和规则。一旦你知道了那些心智模式，你就会开始看到影响它们的方法。
到目前为止，描述我们非理性决策原则的最佳理论是一种叫做展望理论 (Prospect Theory) 的东西。由心理学家丹尼尔·卡尼曼 (Daniel Kahneman) 和阿莫斯·特沃斯基 (Amos Tversky) 于 1979 年创建，展望理论描述了人们如何在涉及风险的选项之间做出选择，就像在谈判中一样。该理论认为，人们倾向于确定的事物而不是概率，即使概率是更好的选择。这被称为确定性效应 (Certainty Effect)。而且，人们为了避免损失会冒比为了获得收益更大的风险。这被称为损失规避 (Loss Aversion)。
这就是为什么那些从统计学上讲不需要保险的人会购买保险。或者考虑这个：一个人被告知他有 95% 的机会获得 10,000 美元，或者 100% 的机会获得 9,499 美元，他通常会避免风险，选择 100% 确定的安全选项；而同一个人，如果被告知他有 95% 的机会损失 10,000 美元，或者 100% 的机会损失 9,499 美元，他会做出相反的选择，冒着更大的 95% 选项的风险来避免损失。损失的可能性比同等收益的可能性更能激发风险行为。
在接下来的几页里，我将解释一些你可以利用的展望理论 (prospect theory) 策略。但首先，让我给你留下一个关于损失规避 (loss aversion) 的关键教训：在一场艰难的谈判中，仅仅向对方展示你能提供他们想要的东西是不够的。
要获得真正的筹码 (leverage)，你必须说服他们，如果交易失败，他们将有实实在在的东西可以失去。
1. 锚定他们的情绪
要扭转你对手的现实，你必须从共情的基础开始。所以，从一次指责审计 (accusation audit) 开始，承认他们所有的恐惧。通过在准备承受损失时锚定他们的情绪，你可以激化对方的损失规避 (loss aversion)，这样他们就会抓住机会来避免它。
在我离开 FBI 后的第一个咨询项目中，我有幸为阿拉伯联合酋长国培训国家人质谈判团队。不幸的是，这个任务的声望在项目期间因为与总承包商（我是一个分包商）的问题而打了折扣。问题变得如此严重，以至于我不得不回去告诉那些我签下的、通常每天能拿到 2000 美元的承包商，在接下来的几个月里，我只能提供 500 美元。
我很清楚，如果我直接告诉他们，他们会怎么做：他们会把我笑出城去。所以我分别给他们每个人打电话，用一次指责审计 (accusation audit) 狠狠地打击了他们。
“我有个很糟糕的提议要给你，”我说，然后停顿，直到每个人都让我继续说下去。“等我们挂了电话，你会觉得我是个糟糕的商人。你会觉得我不会做预算或计划。你会觉得克里斯·沃斯 (Chris Voss) 是个大话王。他离开 FBI 后的第一个大项目就搞砸了。他不知道如何运营。他甚至可能对我撒了谎。”
然后，在我把他们的情绪锚定在一个充满低期望的雷区之后，我利用了他们的损失规避 (loss aversion)。
“不过，在把这个机会给别人之前，我还是想先把它带给你，”我说。
突然之间，他们的电话内容不再是关于从 2000 美元降到 500 美元，而是如何不让这 500 美元被别人抢走。
他们每一个人都接受了这笔交易。没有还价，没有抱怨。现在，如果我没有把他们的情绪锚定在低位，他们对 500 美元的看法会完全不同。如果我只是打电话说，“我每天能给你 500 美元。你觉得怎么样？”他们会认为这是一种侮辱，然后猛地挂掉电话。
2. 让对方先出价……大多数时候
现在，很明显，在扭转对手现实方面，锚定情绪的好处是巨大的。但在谈判价格时，先出价并不一定是最好的做法。
当著名电影导演比利·怀尔德 (Billy Wilder) 准备聘请著名侦探小说家雷蒙德·钱德勒 (Raymond Chandler) 撰写 1944 年的经典电影《双重赔偿》(Double Indemnity) 时，钱德勒对好莱坞还是个新人。但他做好了谈判的准备，在与怀尔德和电影制片人的会面中，钱德勒提出了第一个薪酬报价：他虚张声势地要求每周 150 美元，并警告怀尔德，他可能需要三周才能完成项目。
怀尔德和制片人几乎笑得合不拢嘴，因为他们原本计划每周付给钱德勒 750 美元，而且他们知道电影剧本需要几个月才能写完。钱德勒很幸运，怀尔德和制片人更看重与钱德勒的关系，而不是几百美元，所以他们同情他，并叫来一个经纪人代表钱德勒进行谈判。
同样，我有一个叫杰瑞 (Jerry) 的学生，他因为先出价而把自己的薪资谈判搞得一团糟（我得说这是在他成为我的学生之前发生的事）。
在纽约一家金融公司的面试中，他要求 11 万美元的年薪，很大程度上因为这代表了 30% 的加薪。直到他入职后才意识到，公司给他所在项目的所有其他新员工的起薪都是 12.5 万美元。
这就是为什么我建议你让对方在金钱谈判中先锚定。
真正的问题在于，双方在谈判桌上都没有完美的信息。这通常意味着你没有足够的信息来自信地开价。当你不知道你正在购买或出售的东西的市场价值时，尤其如此，就像杰瑞或钱德勒的情况一样。
通过让他们锚定，你也可能走运：我经历过很多次谈判，对方的第一个报价比我心中的最终成交价还要高。如果我先出价，他们会同意，而我就会带着赢家的诅咒或买家的懊悔离开，那种你多付了钱或卖便宜了的揪心感觉。
话虽如此，当你让对方锚定时，你必须小心。你必须在心理上做好准备，以承受第一个报价。如果对方是个专家，一条鲨鱼，他会用一个极端的锚来扭转你的现实。然后，当他们带着一个仅仅是荒谬的报价回来时，它会显得很合理，就像一部昂贵的 400 美元的 iPhone 在他们从疯狂的 600 美元标价降下来后显得合理一样。
被极端数字锚定的倾向是一种被称为“锚定与调整 (anchor and adjustment)”效应的心理怪癖。研究人员发现，我们倾向于从我们的第一个参考点进行调整。例如，大多数人瞥一眼 8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1 会估计它产生的结果比同样一串数字倒序排列的结果要高。这是因为我们专注于最开始的几个数字并进行推断。
这并不是说，“永远不要先开价。”这样的规则很容易记住，但像大多数简单化的方法一样，它们并不总是好建议。如果你在和一个新手对手打交道，你可能会想当那条鲨鱼，抛出一个极端的锚。或者，如果你非常了解市场，并且在和一个同样知情的专家打交道，你可能会为了让谈判进行得更快而报一个数字。
关于你是否想成为那条吃掉新手对手的鲨鱼，这是我的个人建议。只要记住，你的声誉会先于你而至。我遇到过一些 CEO，他们的名声是总能狠狠地击败对手，很快就没人愿意和他们打交道了。
3. 设定一个范围
虽然先出价很少有帮助，但有一种方法可以看似提出报价并在此过程中扭转他们的现实。那就是，通过暗示一个范围。
我的意思是：当面临说出你的条件或价格时，通过回忆一个类似的交易来反击，从而建立你的“大致范围”，尽管是你希望处于的最好范围。杰瑞本可以说：“在像 X 公司这样的顶级公司，这个职位的人薪水在 13 万到 17 万美元之间”，而不是说“我值 11 万美元”。
这既能传达你的观点，又不会让对方进入防御状态。而且这会让他朝更高的水平思考。研究表明，听到极端锚点的人会无意识地朝着开价数字的方向调整他们的期望。许多人甚至会直接达到他们的价格上限。如果杰瑞给出了这个范围，公司很可能会出价 13 万美元，因为它在 17 万美元旁边显得如此便宜。
在最近的一项研究中^4^，哥伦比亚商学院的心理学家发现，给出范围的求职者比那些只给出一个数字的求职者获得了显著更高的总薪水，特别是如果他们的范围是一个“支撑范围 (bolstering range)”，即范围中的低值是他们实际想要的。
要明白，如果你提供一个范围（这样做是个好主意），就要预料到他们会从低端开始。
4. 转向非金钱条款
人们总是纠结于“多少钱？”但不要孤立地处理数字。那会导致讨价还价，一系列由对公平和自尊的情感看法所定义的僵硬立场。谈判是一个比那更复杂、更微妙的动态过程。
将对手的现实扭转到你的观点上最简单的方法之一，就是转向非金钱条款。在你把他们高高锚定之后，你可以通过提供一些对你来说不重要但对他们可能很重要的东西，来让你的报价显得合理。或者如果他们的报价很低，你可以要求一些对你比对他们更重要的东西。因为这有时很困难，我们通常会抛出一些例子来启动头脑风暴过程。
不久前，我为孟菲斯律师协会做了一些培训。通常，对于他们想要的培训，我每天收费 25,000 美元。他们提出了一个低得多的报价，我犹豫了。然后他们提出在他们的协会杂志上为我做一个封面故事。对我来说，能登上一个发行给不知多少全国顶尖律师的杂志封面，是无价的广告。（而且我妈妈为此感到非常骄傲！）
反正他们也得在封面上放点东西，所以这对他们来说是零成本，而我则在我的费用上给了他们一个很大的折扣。我现在在谈判中定价时，经常用这个作为例子。我想激发我的对手进行头脑风暴，看看他们可能有什么对我来说有价值但对他们来说很便宜的非金钱宝藏。
5. 当你谈论数字时，使用奇数
每个数字都有超越其价值的心理意义。我不仅仅是说你喜欢 17 是因为你觉得它幸运。我的意思是，在谈判方面，有些数字看起来比其他数字更不可动摇。
最重要的一点是，以 0 结尾的数字不可避免地让人感觉是临时的占位符，是你可以轻易被谈判下来的估算值。但你抛出的任何听起来不那么凑整的数字——比如说，37,263 美元——感觉就像是你经过深思熟虑计算得出的数字。这样的数字对你的对手来说感觉是严肃和永久的，所以用它们来巩固你的报价。
6. 用礼物制造惊喜
你可以通过抛出一个极端的锚，然后在他们不可避免的第一次拒绝后，给他们一个完全不相关的惊喜礼物，来让你的对手进入一种慷慨的情绪。
像这样出乎意料的和解姿态非常有效，因为它们引入了一种叫做互惠 (reciprocity) 的动态；对方觉得有必要以同样的方式回报你的慷慨。他们会突然提高他们的报价，或者他们会在未来寻求回报你的善意。人们觉得有义务偿还善意之债。
让我们从国际政治的角度来看。1977 年，埃及总统安瓦尔·萨达特 (Anwar Sadat) 通过向以色列议会发表一次令人意外的演说，极大地推动了埃及-以色列和平条约的谈判，这是一个慷慨的姿态，虽然没有做出任何实际让步，但确实标志着向和平迈出了一大步。
回到海地，在绑匪掳走他姑姑几小时后，我正在和那位政治家的侄子通电话。
他告诉我，他们家无论如何也凑不出 15 万美元，但他们可以支付 5 万到 8.5 万美元。但自从得知赎金只是派对费用后，我的目标就低得多了：5000 美元。我们不打算妥协。这是职业尊严的问题。
我建议他一开始就通过锚定“他没有钱”这个想法来开始对话，但要避免说“不”，以免直接伤到他们的自尊。
“我该怎么做？”他在下一次通话中问道。
绑匪又对姑姑发出了一个笼统的威胁，并再次索要现金。
就在那时，我让那个侄子巧妙地质疑绑匪的公平性。
“对不起，”侄子回答说，“但如果你们要伤害她，我们怎么付钱呢？”
这提到了姑姑的死，这是绑匪最想避免的事情。如果他们希望得到任何钱，他们需要保证她安然无恙。毕竟，他们是商品交易商。
注意到，到目前为止，侄子还没有报出价格。这场消耗战最终迫使绑匪先报出了一个数字。他们未经催促，就降到了 5 万美元。
现在绑匪的现实已经被扭转到一个较小的数字上，我和我的同事们告诉侄子要坚守阵地。
“我怎么能凑到那么多钱？”我们告诉他这样问。
绑匪再次降低了他的要求，降到了 2.5 万美元。
现在我们已经把他锁定在我们的视线内，我们让侄子提出了他的第一个报价，一个 3000 美元的极端低锚。
电话那头陷入了沉默，侄子开始大汗淋漓，但我们告诉他要坚持住。当绑匪的经济现实被彻底颠覆时，这种情况总是会发生。
当他再次开口时，绑匪似乎被震惊了。但他还是继续说了下去。他的下一个报价更低，1 万美元。然后我们让侄子用一个奇怪的数字回答，这个数字似乎是经过深思熟虑计算出的他姑姑生命的价值：4751 美元。
他的新价格？7500 美元。作为回应，我们让表亲“自发地”说他会再加一个全新的便携式 CD 音响，并重复了 4751 美元。绑匪们其实不想要那个 CD 音响，觉得再也榨不出更多的钱了，于是就同意了。
六小时后，家人支付了那笔款项，姑姑安全地回到了家。
如何谈判获得更好的薪水
商学院排名的一个关键因素是其毕业生的薪酬水平。所以我告诉每个我授课的 MBA 班级，我的首要目标是通过教他们如何谈判获得更好的薪水，来凭一己之力提升他们学校的排名。
我将这个过程分解为三个部分，这三个部分融合了本章的动态，不仅能为你带来更多的钱，还能说服你的老板为你争取。
在非薪资条款上保持愉快的坚持
愉快的坚持是一种情感锚定，能与老板建立共情，并为建设性讨论营造合适的心理环境。你谈论非薪资条款越多，就越有可能听到他们所有的选项。如果他们无法满足你的非薪资要求，他们甚至可能会用更多的钱来作为补偿，就像他们对我一个法裔美国前学生所做的那样。她一直（带着大大的微笑）要求比公司通常给予的假期多一周的额外假期。她说她是“法国人”，法国人就是这样做的。招聘公司在假期问题上完全被束缚住了，但因为她实在太讨人喜欢了，而且因为她为自己的价值概念引入了一个非金钱变量，他们反过来提高了她的薪水报价。
只有薪资条款没有成功条款就像俄罗斯轮盘赌
一旦你谈妥了薪水，确保为你的职位定义成功——以及你下一次加薪的衡量标准。这对你来说意义重大，对你的老板来说则是免费的，就像律师协会给我一个杂志封面故事一样。这为你争取到了一个计划中的加薪，并且通过将你的成功与你老板的监督联系起来，引出了下一步……
激发他们对你成功的兴趣，并获得一位非官方导师
还记得弄清楚对方真正在购买什么的想法吗？嗯，当你向一位经理推销自己时，不要只把自己当作一个职位的躯体来推销；要把你自己和你的成功，作为一种他们可以验证自己智慧并向公司其他人展示的方式来推销。确保他们知道你会成为他们重要性的活生生的论据。一旦你扭转了他们的现实，将你作为他们的大使包含进去，他们就会对你的成功产生利害关系。
问：“在这里取得成功需要什么？”
请注意，这个问题与许多 MBA 职业咨询中心建议的问题相似，但不完全相同。而正是这个问题的确切措辞至关重要。
我 MBA 课程中在求职面试中问过这个问题的学生，真的有面试官向前倾身说：“以前从没有人问过我们这个问题。”然后面试官给出了一个非常棒且详细的回答。
这里的关键问题是，如果有人给你指导，他们会观察你是否遵循他们的建议。他们会对你的成功有个人利害关系。你刚刚招募了你的第一位非官方导师。
为了展示如何近乎完美地做到这一点，我想不出比我的前 MBA 学生安吉尔·普拉多 (Angel Prado) 更好的例子了。
当安吉尔快要完成他的 MBA 时，他去找他的老板，开始为他 MBA 后的工作（公司为此付费）打下基础。在他最后一个学期，他设定了一个非特定的锚——一种范围——向他的老板建议，一旦他毕业，公司完成了对他 MBA 的投资（每年约 31,000 美元），那笔钱应该作为薪水给他。
他的老板没有做出任何承诺，但安吉尔对此保持着愉快的坚持，这让这个想法在他老板的脑海中成为了一个锚。
毕业后，安吉尔和他的老板进行了他们的重要会谈。安吉尔以一种自信而冷静的方式，提出了一个非财务问题，以将焦点从“多少钱？”上移开：他要求一个新的头衔。
安吉尔的老板欣然同意，在安吉尔获得新学位后，一个新的角色是理所当然的。
在那时，安吉尔和他的经理定义了他在新角色中的角色和职责，从而设定了成功指标。然后安吉尔深吸一口气，停顿了一下，以便他的老板会是第一个报出数字的人。最后，他报了。奇怪的是，这个数字表明安吉尔早先的锚定努力奏效了：他提议在安吉尔的基本工资上增加 31,000 美元，几乎是 50% 的加薪。
但安吉尔不是新手谈判者，尤其是在上过我的课之后。所以他没有还价并陷入“多少钱？”的纠结中，而是继续谈话，标记老板的情绪并共情他的处境（当时公司正在与投资者进行艰难的谈判）。
然后安吉尔礼貌地请求离开一会儿，去打印出双方同意的职位描述。这个停顿在他的老板心中创造了一种截止日期前的紧迫感，安吉尔在带着打印件回来时利用了这一点。在底部，他加上了他期望的薪酬：“$134.5k—$143k”。
就这一个小小的举动，安吉尔将本章的许多教训编织在了一起。奇特的数字赋予了它们经过深思熟虑计算的份量。这些数字也很高，利用了他老板在面对极端锚点时自然倾向于直接达到价格上限的心理。而且它们是一个范围，这让安吉尔显得不那么咄咄逼人，而较低的数字相比之下也更合理。
从他老板的肢体语言——扬起的眉毛——可以清楚地看出，他对这个薪酬要求感到惊讶。但它达到了预期的效果：在对职位描述发表了一些评论后，他反报价为 12 万美元。
安吉尔没有说“不”或“是”，而是继续谈话并创造共情。然后，在句子中间，看似毫无征兆地，他的老板抛出了 12.7 万美元。看到老板明显在和自己谈判，安吉尔让他继续下去。最后，他的老板说他同意 13.45 万美元，并将在三个月后开始支付这个薪水，但这取决于董事会的批准。
作为锦上添花，安吉尔巧妙地使用了“公平 (Fair)”这个词的积极用法（他说：“这很公平”），然后把这次加薪推销成一种婚姻，他的老板将是导师。“我是在向你，而不是向董事会，请求这次晋升，我所需要的只是你同意它，”他说。
安吉尔的老板是如何回应他的新大使的呢？
“我会为你争取到这个薪水。”
所以，跟着安吉尔的步伐，让钱下雨吧！
关键教训
与前几章讨论的工具相比，这里的技巧似乎具体且易于使用。但许多人回避它们，因为它们看起来具有操纵性。能够扭转你对手现实的东西，一定是在作弊，对吗？
作为回应，我只想说，所有最优秀的谈判者都在使用这些工具，因为它们只是认识到了人类心理的本来面目。我们是情绪化、非理性的野兽，我们以可预测、充满模式的方式情绪化和非理性。利用这些知识，只是，嗯，理性的。
当你在日常生活中运用这些工具时，请记住以下这些强大的教训：
[ ]■[[ ]]所有的谈判都是由一个由潜在的欲望和需求组成的网络所定义的。不要被表面所迷惑。一旦你知道海地的绑匪只是想要派对钱，你就会准备得好上几英里。
[ ]■[[ ]]折中就像一只脚穿黑鞋，一只脚穿棕鞋，所以不要妥协。各让一半常常导致对双方都不利的交易。
[ ]■[[ ]]临近的截止日期会诱使人们匆忙进行谈判过程，并做出违背自身最佳利益的冲动行为。
[ ]■[[ ]]F 开头的词——“公平 (Fair)”——是一个情绪化的术语，人们通常利用它来让对方处于守势并获得让步。当你的对手抛出 F 开头的词时，不要被骗得做出让步。相反，请他们解释你是如何不公正地对待他们的。
[ ]■[[ ]]你可以通过锚定对手的起点来扭转他的现实。在你提出报价之前，通过说情况会有多糟来在情感上锚定他们。当谈到数字时，设置一个极端的锚，让你“真实”的报价看起来合理，或者使用一个范围来显得不那么咄咄逼人。任何事物的真正价值取决于你从哪个角度看它。
[ ]■[[ ]]人们为了避免损失会比为了实现收益冒更大的风险。确保你的对手看到，不作为会有所损失。
::: calibre1