制造掌控的幻觉
第 7 章
制造掌控的幻觉
[2]001 年 5 月，我处理完 Jeffrey Schilling 的案子一个月后，接到了总部的命令，要我返回马尼拉。绑架 Schilling 的那伙人——一个名为阿布沙耶夫 (Abu Sayyaf) 的残暴激进伊斯兰组织——袭击了 Dos Palmas 私人潜水度假村，劫持了二十名人质，其中包括三名美国人：来自堪萨斯州威奇托市的传教士夫妇 Martin 和 Gracia Burnham；以及一位经营加州防水公司的男士 Guillermo Sobero。
从一开始，Dos Palmas 的案子对谈判专家来说就是一场噩梦。绑架事件发生后的第二天，新当选的菲律宾总统 Gloria Macapagal-Arroyo 公开向阿布沙耶夫 (Abu Sayyaf) 宣称“全面开战”，制造了最具对抗性、最无建设性的局面。
这可算不上什么共情式对话，对吧？
情况变得更糟了。
在谈判期间，菲律宾陆军和海军陆战队为争夺地盘而内斗，几次拙劣的突袭激怒了绑匪。由于涉及美国人质，CIA (中央情报局)、FBI (联邦调查局) 和美国军事情报部门都被召集前来，而我们内部也争吵不休。接着，绑匪强奸并杀害了几名人质，9/11 事件发生，阿布沙耶夫 (Abu Sayyaf) 被指与基地组织 (Al Qaeda) 有关联。
到 2002 年 6 月，这场危机在一片枪林弹雨中结束时，Dos Palmas 事件正式成为我职业生涯中最大的失败。如果你明白我的意思，说它是一场火车脱轨般的灾难都算是客气的了。
但失败是成功之母，我们在菲律宾的失败也不例外。
如果说 Dos Palmas 的灾难让我明白了什么，那就是我们所有人都还深受一种观念的困扰，即认为谈判是一场摔跤比赛，目的是耗尽对手的体力使其屈服，然后寄希望于最好的结果，并且永不退让。
Dos Palmas 事件带来的失望迫使我反思我们失败的技术，我深入研究了最新的谈判理论——其中一些很棒，另一些则完全是异想天开——并且我偶然在匹兹堡遇到了一个案子，它彻底改变了我对谈判对话中人际动态的看法。
于是，从 Dos Palmas 的灰烬中，我们学到了一个教训，这个教训将永远改变 FBI (联邦调查局) 谈判劫持人质案的方式。我们学到，谈判是引导，而非压制；是合作，而非击败。最重要的是，我们学到，成功的谈判在于让你的对手为你工作，并由他自己提出你的解决方案。这涉及到给予他掌控的幻觉，而实际上，定义对话走向的人是你。
我们开发的这个工具，我称之为校准问题 (calibrated question) 或开放式问题 (open-ended question)。它的作用是通过公开承认对方，不加抵抗，从而消除对话中的攻击性。这样做，可以让你在不显得咄咄逼人的情况下，引入想法和请求。它让你能够轻推对方。
我稍后会详细解释，但现在我只想说，它其实就像把“你不能离开”这句话中的敌意去掉，然后把它变成一个问题那么简单。
“你希望通过离开达到什么目的？”
不要在枪林弹雨中谈判
在处理 Burnham-Sobero 案时，我一抵达马尼拉，就被派往棉兰老岛地区，当时菲律宾军方正在向一个医院建筑群发射子弹和火箭弹，阿布沙耶夫 (Abu Sayyaf) 和人质就被困在那里。
那里不是谈判专家该待的地方，因为在枪林弹雨中不可能进行对话。然后情况变得更糟：第二天早上我醒来时，得知绑匪已在夜间带着人质逃脱了。
这次“逃脱”是第一个迹象，表明这次行动将是一场持续的灾难，而菲律宾军方并非一个值得信赖的伙伴。
在事件发生后的汇报中，有人透露，在一次停火期间，一名军方人员从医院里的暴徒手中收走了一个手提箱，不久之后，医院后方外围的所有士兵都被召去开“会”。巧合的是——或者不是——坏人们就在那一刻溜走了。
两周后，在菲律宾独立日那天，情况彻底失控。Abu Sabaya 宣布，除非政府在中午前停止搜捕，否则他将斩首“其中一个白人”。我们知道这意味着其中一名美国人，并预料会是 Guillermo Sobero。
当时我们与绑匪没有任何直接联系，因为我们的菲律-宾军方伙伴给我们指派了一名中间人，他总是“忘记”确保我们在他与绑匪通话时在场（同样也“忘记”给通话录音）。我们所能做的就是发短信，提议安排一个通话时间。
结果是，就在中午截止时间前，Sabaya 和菲律宾总统内阁的一名成员在电台脱口秀节目上进行了一次对话，政府同意了 Sabaya 的要求，指定一名马来西亚参议员为谈判代表。作为交换，Sabaya 同意不杀害人质。
但要修复这种充满对抗、不信任和谎言的氛围已经为时已晚。那天下午，人质们听到 Sabaya 在电话里大喊：“但那是协议的一部分！那是协议的一部分！” 不久之后，阿布沙耶夫 (Abu Sayyaf) 斩首了 Guillermo Sobero，并且为了变本加厉，他们又劫持了十五名人质。
由于所有重要的环节都远未在我们的控制之下，而且尽管 Sobero 被谋杀，美国方面基本上也无动于衷，我便返回了华盛顿特区。似乎我们无能为力。
然后，9/11 事件改变了一切。
曾经只是一个小型恐怖组织的阿布沙耶夫 (Abu Sayyaf)，突然之间与基地组织 (Al Qaeda) 扯上了关系。接着，一位名叫 Arlyn dela Cruz 的菲律宾电视记者进入了阿布沙耶夫 (Abu Sayyaf) 的营地，并拍摄了 Sabaya 嘲弄美国传教士 Martin 和 Gracia Burnham 的视频，他们瘦骨嶙峋，看起来就像集中营的幸存者。这段视频像晴天霹雳一样冲击了美国新闻媒体。突然之间，这个案子成了美国政府的头等大事。
对方总有一个团队
FBI (联邦调查局) 派我回去了。这次我被派去确保达成一笔交易。这件事也备受瞩目。我的一些联系人报告说，FBI (联邦调查局) 局长 Robert Mueller 每天早上都会亲自向总统 George W. Bush 汇报我们的进展。当 Mueller 局长出现在美国驻马尼拉大使馆，我被介绍给他时，他脸上露出了认出的表情。那是一个非常令人兴奋的时刻。
但如果你的对手团队功能失调，再多的支持也无济于事。如果你的谈判努力没有越过你的对手，触及他背后的团队，那么你得到的只是一份“基于希望”的协议——而希望不是一种策略。
当时我未能完全意识到的一件事是，绑匪自己也更换了谈判代表。Sabaya 被换掉了。
我的上司 Gary Noesner 在之前的一起绑架案中曾向我指出，对方更换谈判代表几乎总是意味着他们打算采取更强硬的路线。我当时没有意识到的是，这意味着如果 Sabaya 没有被考虑到，他将会扮演一个交易破坏者 (deal breaker) 的角色。
我们的新策略是赎回 Burnham 夫妇。虽然美国官方不支付赎金，但找到了一位愿意提供 30 万美元的捐助者。新的阿布沙耶夫 (Abu Sayyaf) 谈判代表同意释放人质。
赎金交接是一场灾难。绑匪决定不释放 Burnham 夫妇：或者说，实际控制人质的 Sabaya 拒绝释放他们。他自己私下达成了一笔我们不知道的交易，而那笔交易失败了。新的谈判代表现在既尴尬又心情恶劣，为了掩饰自己，他声称赎金少了 600 美元。我们感到困惑——“六百美元？你们因为六百美元就不放人质？”——我们试图争辩说，如果钱少了，那肯定是信使偷了钱。但我们没有任何信任与合作的动态来支持我们。30 万美元没了，我们又回到了几乎无人回复的短信状态。
这场缓慢的灾难在大约两个月后以一次拙劣的“营救”行动达到高潮。一队菲律宾侦察兵在树林里巡逻时，偶然发现了阿布沙耶夫 (Abu Sayyaf) 的营地，至少他们是这么说的。后来我们听说，是另一个政府机构向他们泄露了情报。那个其他政府机构 (OGA) 没有告诉我们他们的位置，因为……因为……为什么？这是我永远无法理解的事情。
侦察兵们在营地上方的树林线组成了散兵线，然后开火，不分青红皂白地向该区域倾泻子弹。Gracia 和 Martin 正在吊床上小睡，枪火如雨点般落下。他们双双从吊床上摔下来，开始向山下安全地带滚动。但当一排来自营救者的子弹落在他们身上时，Gracia 感到右大腿一阵灼热的剧痛。然后，她感到 Martin 身体一软。
几分钟后，当最后的叛乱分子逃离后，那队菲律宾士兵试图安慰 Gracia，说她的丈夫没事，但她摇了摇头。在被囚禁一年后，她已经没有时间去幻想了。Gracia 知道她的丈夫已经死了，她是对的：他的胸部被“友军”炮火击中三次。
最终，这次所谓的营救任务杀死了当天在场的三名人质中的两名（一名叫 Ediborah Yap 的菲律宾护士也遇难了），而大鱼——Sabaya——则逃脱了，又多活了几个月。从头到尾，这次长达十三个月的任务是一次彻底的失败，是生命和财富的浪费。几天后，当我坐在家里的黑暗中，心灰意冷，筋疲力尽时，我知道必须有所改变。我们不能再让这种事发生了。
如果人质的死要有意义，我们就必须找到一种新的方式来谈判、沟通、倾听和说话，无论是对我们的敌人还是朋友。但这不仅仅是为了沟通本身。
不。我们必须这样做，才能赢。
避免摊牌
毫无疑问，我回到美国后是一段反思的时期。我质疑——我甚至怀疑——我们在 FBI (联邦调查局) 所做的一些事情。如果我们所知的还不够，我们就必须变得更好。
真正的当头棒喝是在我回来后，当我审阅案件信息时，其中很多信息是我们在现场没有掌握的。在成堆的信息中，有一个事实让我大吃一惊。
有人无意中听到 Martin Burnham 在和某人通电话。我想知道，我们的人质到底在搞什么鬼，在我们不知情的情况下打电话？他在和谁说话？人质上电话只有一个原因。那就是提供生命证明 (proof of life)。有其他人在试图赎回 Burnham 夫妇。
结果发现，是一个为某个腐败的菲律宾政客工作的人，他一直在为 Burnham 夫妇的获释进行平行的谈判。他想自己赎出人质，以便给菲律宾总统 Arroyo 难堪。
但让我困扰的，与其说是这家伙在我们背后搞小动作，不如说是别的事情。正如已经很清楚的，当时有很多见不得人的事情在发生。真正让我耿耿于怀的是，这个混蛋，一个没有受过 FBI (联邦调查局) 训练的人质谈判专家，竟然做到了我没能做到的事。
他成功地和 Martin Burnham 通上了电话。免费的。
就在那时我意识到，这个腐败政客的成功，而我们却失败了，这本身就是我们单一思维模式所有问题的缩影。
除了我们与菲律宾军方的问题之外，我们对绑匪和人质没有有效影响力的一个重要原因是，我们有一种非常“一报还一报”的心态 (tit-for-tat mentality)。在这种心态下，如果我们给坏人打电话，我们就是在索取什么，如果他们给了我们，我们就必须给他们一些回报。因此，因为我们确信 Burnham 夫妇还活着，我们从未费心打电话要求生命证明 (proof of life)。我们害怕欠下人情债。
如果我们提出一个“要求”而他们同意了，我们就会欠他们。不偿还债务可能会被指责为恶意谈判，而在绑架案中，恶意会导致人丧命。
当然，我们也没有要求绑匪直接与人质通话，因为我们知道他们会说“不”，我们害怕丢脸。
那种恐惧是我们谈判心态中的一个主要缺陷。有些信息，你只能通过与对手直接、长时间的互动才能获得。
我们还需要新的方法来在不开口索要的情况下得到东西。我们需要用比那些只有“是”或“否”答案的封闭式问题更复杂的方式来巧妙地提出“要求”。
就在那时我意识到，我们一直在做的不是沟通；而是口头上的角力。我们想让他们按我们的方式看问题，他们也想让我们按他们的方式看问题。如果你让这种动态在现实世界中失控，谈判就会破裂，紧张局势就会加剧。这种精神渗透在 FBI (联邦调查局) 所做的一切事情中。一切都是一场摊牌。而这根本行不通。
我们处理生命证明 (proof-of-life) 问题的方式体现了所有这些问题。
当时，我们通过设计一些问题来证明人质还活着，这些问题要求对方提供只有人质才知道的信息。类似计算机安全问题，比如，“Martin 的第一只狗叫什么名字？”或者“Martin 父亲的中间名是什么？”
然而，这种特定类型的问题有很多缺陷。首先，它在绑架界几乎成了执法部门的标志。当一个家庭开始问这类问题时，几乎可以肯定警察在指导他们。这让绑匪非常紧张。
即使不考虑紧张因素，还有一个问题是，回答这类问题几乎不费吹灰之力。坏人去拿到信息然后马上给你，因为太容易了。砰，砰，砰！事情发生得太快，以至于你没有获得任何战术优势，任何有用的信息，也没有让他们为实现一个对你有利的目标付出任何努力。而所有谈判，如果做得好，都应该是一个信息收集过程，让你的对手投入到一个对你有利的结果中。
最糟糕的是，坏人知道他们刚刚给了你一些东西——一个生命证明 (proof of life)——这会触发人类的互惠基因。无论我们是否愿意承认，跨越所有文化的人类天性中有一个普遍规则，那就是当某人给了你东西，他们期望得到回报。在你回报他们之前，他们不会再给你任何东西。
现在，我们不想触发这种互惠的事情，因为我们不想给予任何东西。那么结果如何呢？我们所有的对话都变成了两个派对之间瘫痪的对抗，双方都想从对方那里获取东西，但又不想给予。出于骄傲和恐惧，我们没有沟通。
这就是我们失败的原因，而像那个腐败的菲律宾政客那样的笨蛋，只是偶然闯入，就得到了我们迫切需要的东西。那就是，没有互惠的沟通。我坐下来，暗自思忖，我们到底该怎么做到这一点？
暂停怀疑
正当我绞尽脑汁思考那个卑鄙的政客是如何设法让 Martin Burnham 接电话，而我们却始终做不到的时候，FBI (联邦调查局) 匹兹堡分部接手了一起绑架案。
我的搭档 Chuck 把案子的录音带拿给我，因为他觉得这事很有趣。你看，一个匹兹堡的毒贩绑架了另一个匹兹堡毒贩的女朋友，不知何故，受害的毒贩向 FBI (联邦调查局) 求助。作为一个毒贩，向 FBI (联邦调查局) 求助似乎有点违背他的最佳利益，但他还是这么做了，因为无论你是谁，当你需要帮助时，你都会去找 FBI (联邦调查局)。对吧？
在录音带里，我们的人质谈判专家和这个毒贩一起开车，同时他正在和另一个毒贩谈判。通常情况下，我们会让这家伙问一个万无一失的生命证明 (proof-of-life) 问题，比如，“女朋友小时候的泰迪熊叫什么名字？”但在这种情况下，这个毒贩还没有被指导过如何问一个“正确”的问题。所以在与绑匪的对话中，他脱口而出：“嘿，哥们，我怎么知道她没事？”
然后最有趣的事情发生了。绑匪竟然沉默了十秒钟。他完全被惊呆了。然后他用一种远没有那么对抗的语气说：“好吧，我让她接电话。”我惊呆了，因为这个未经世故的毒贩刚刚在谈判中取得了一场非凡的胜利。让绑匪主动提出让受害者接电话，这是非常巨大的成功。
就在那时，我有了“我靠！”的顿悟时刻，意识到这就是我一直在等待的技术。他没有问某个只有一个正确答案的封闭式问题，而是问了一个开放式的、经过校准的问题，迫使对方停下来，真正思考如何解决这个问题。我心想，这太完美了！这是一个自然而正常的问题，而不是索要一个事实。这是一个“如何”的问题，而“如何”能让对方参与进来，因为“如何”是在请求帮助。
最棒的是，他根本不欠绑匪任何东西。那家伙主动提出让女朋友接电话：他认为这是他的主意。那个刚刚提出让女朋友接电话的家伙认为自己掌控着局面。而在谈判中获得上风的秘诀，就是给予对方掌控的幻觉。
这项技术的精妙之处，心理学家 Kevin Dutton 在他的书《瞬间说服》(Split-Second Persuasion) 中解释得很好。^1^ 他谈到了他所谓的“不信”(unbelief)，这是一种对对方所说的话的积极抵抗，是完全的拒绝。这通常是谈判双方开始的地方。
如果你永远无法摆脱这种动态，你最终会陷入摊牌，因为每一方都试图强加自己的观点。你会得到两个硬脑袋互相碰撞，就像在 Dos Palmas 事件中一样。但如果你能让对方放弃他们的不信 (unbelief)，你就可以利用他们的能量，慢慢地把他们引向你的观点，就像那个毒贩的问题让绑匪主动去做毒贩想让他做的事一样。你不是直接说服他们接受你的想法。相反，你驾驭他们，让他们自己走向你的想法。俗话说，骑马最好的方式是顺着马前进的方向骑。
作为说服者，我们的工作比我们想象的要容易。不是让别人相信我们说的话。而只是让他们停止不信。一旦我们做到了这一点，游戏就赢了一半。“不信 (unbelief) 是制约说服力的摩擦力，”Dutton 说。“没有它，就没有限制。”
通过提出校准问题——通过请求帮助——来给予你的对手掌控的幻觉，是暂停不信 (unbelief) 最有力的工具之一。不久前，我在《纽约时报》(New York Times) 上读到一篇很棒的文章^2^，作者是一名医学生，他面临一个病人，这个病人拔掉了自己的静脉输液管，收拾好行李，准备离开，因为他的活检结果迟迟未出，他等得不耐烦了。
就在那时，一位资深医生来了。他平静地给病人递上一杯水，问他们是否可以聊一分钟，然后他说他理解病人为什么生气，并承诺会给实验室打电话，看看结果为什么延迟了。
但他接下来做的事情，才是真正暂停了病人不信 (unbelief) 的关键：他问了一个校准问题——他觉得离开这件事为什么如此重要——然后当病人说他有事要办时，医生主动提出可以帮病人联系能帮助他处理这些事情的服务。然后，砰的一声，病人主动提出留下来。
这位资深医生技术的强大之处在于，他把一场摊牌——“我要离开”对“你不能离开”——变成了提问，引导病人自己解决了问题……以医生想要的方式。
当然，这仍然是一种摊牌，但医生通过给予病人掌控的幻觉，消除了其中的对抗和虚张声势。正如《华盛顿邮报》(Washington Post) 的一位老编辑 Robert Estabrook 曾经说过的：“学会了不同意但又不失风度的人，就发现了谈判中最宝贵的秘密。”
这种你用来对付绑匪和逃跑病人的暂停不信 (unbelief) 的技巧，适用于任何事情，甚至包括谈判价格。当你去商店时，与其告诉销售员你“需要”什么，不如描述你在找什么，并请求建议。
然后，一旦你选好了你想要的东西，与其给出一个强硬的报价，你不如说这个价格比你的预算高了一点，然后用一个史上最伟大的校准问题之一来请求帮助：“我该怎么办呢？”这种方法的关键在于，你真的是在请求帮助，你的表达方式必须传达出这一点。通过这种谈判方案，你不是在欺负店员，而是在征求他们的建议，并给予他们掌控的幻觉。
在你已经开始对话之后，以这种方式请求帮助，是一种极其强大的谈判技巧，可以将对抗性的摊牌转变为共同解决问题的会议。而校准问题是最好的工具。
校准你的问题
几年前，我为一个客户提供咨询，她有一家小公司，为一家大公司做公关。那家大公司的人不付账单，随着时间的推移，他们欠我客户的钱越来越多。他们不断承诺会有大量的重复业务，暗示只要她继续工作，就能获得一大笔收入，以此来吊着她。她感到被困住了。
我给她的建议很简单：我告诉她，与他们进行一次对话，在对话中总结情况，然后问：“我该怎么办？”
她摇了摇头。不行。一想到要问这个问题，她就吓坏了。“如果他们告诉我我必须这么做，那我就被困住了！”这是她的反应。
她还把这个问题听成了“你们在坑我的钱，这必须停止。”这听起来像是她作为顾问被解雇的第一步。
我向她解释说，这种暗示虽然真实存在，但只存在于她的脑海中。只要她保持冷静，避免在表达时听起来像是指责或威胁，她的客户只会听到话语本身，而不会听到其暗示。只要她保持冷静，他们会把这当作一个需要解决的问题。
她不太相信我。我们一起演练了好几次剧本，但她仍然害怕。几天后，她打电话给我，欣喜若狂。客户又打来电话提出另一个请求，她终于鼓起勇气总结了情况，并问道：“我该怎么办？”
你猜怎么着？她得到的回答是：“你说得对，你确实做不到，我道歉。”她的客户解释说，他们公司内部正在经历一些问题，但给了她一个新的会计联系人，并告诉她将在四十八小时内收到付款。她确实收到了。
现在，想一想我客户的问题是如何起作用的：在不指责他们任何事情的情况下，它促使大公司理解了她的问题，并提供了她想要的解决方案。简而言-之，这就是为特定效果而校准的开放式问题的全部意义。
就像“也许”、“可能”、“我认为”和“似乎”这些软化词语和短语一样，校准过的开放式问题消除了对抗性陈述或封闭式请求中的攻击性，否则这些可能会激怒你的对手。它们之所以有效，是因为它们可以由你的对手来解释，而不是被严格定义。它们让你可以在不显得专横或咄咄逼人的情况下引入想法和请求。
这就是“你们在坑我的钱，这必须停止”和“我该怎么办？”之间的区别。
校准问题的真正美妙之处在于，它们不像陈述那样提供攻击的目标。校准问题有能力教育你的对手问题是什么，而不是通过告诉他们问题是什么来引发冲突。
但校准问题并非随意的征求意见。它们有方向性：一旦你确定了你希望对话走向何方，你就必须设计问题，以便在让对方认为是他自己选择带你到那里的同时，轻松地将对话引向那个方向。
这就是为什么我称这些问题为校准问题。你必须仔细校准它们，就像校准枪的瞄准器或测量刻度一样，以瞄准一个特定的问题。
好消息是，这其中有规律可循。
首先，校准问题避免使用像“能”、“是”、“是不是”、“做”或“会”这样的动词或词语。这些是封闭式问题，可以用简单的“是”或“否”来回答。相反，它们以人们熟知的记者提问词开头：“谁”、“什么”、“何时”、“何地”、“为什么”和“如何”。这些词能激发你的对手思考，然后畅所欲言。
但让我进一步缩减这个列表：最好以“什么”、“如何”以及有时“为什么”开头。别的就不要了。“谁”、“何时”和“何地”通常只会让你的对手分享一个事实而不加思考。而“为什么”可能会适得其反。无论“为什么”这个词被翻译成何种语言，它都带有指责的意味。只有在极少数情况下，这对你有利。
唯一能成功使用“为什么”的时候是，当它所产生的防御心理有助于你试图让他们看到的改变时。“你为什么会改变一直以来的做事方式，来尝试我的方法呢？”就是一个例子。“贵公司为什么会放弃长期合作的供应商，而选择我们公司呢？”是另一个例子。一如既往，尊重和谦恭的语气至关重要。
否则，就把“为什么”当作热炉子上的燃烧器——不要碰它。
开头只有两个词可用，听起来可能弹药不多，但相信我，你可以用“什么”和“如何”来校准几乎任何问题。“这看起来像是你喜欢的东西吗？”可以变成“你觉得这个怎么样？”或“这个的哪一点对你有用？”你甚至可以问，“这个的哪一点对你没用？”你可能会从对手那里引发相当多有用的信息。
即使是像“你为什么这么做？”这样严厉的话，也可以校准为“是什么导致你这么做的？”，这消除了情绪，使问题不那么具有指责性。
你应该尽早并经常使用校准问题，你会发现有一些问题你几乎在每次谈判开始时都会用到。“你面临的最大挑战是什么？”就是其中之一。它只是让对方教给你一些关于他们自己的东西，这对于任何谈判都至关重要，因为所有谈判都是一个信息收集的过程。
这里还有一些我几乎在每次谈判中都会使用的常用备选问题，具体取决于情况：
[ ]■[[ ]]这对你来说，重要之处在哪里？
[ ]■[[ ]]我怎样才能帮助我们把事情做得更好？
[ ]■[[ ]]你希望我如何进行下一步？
[ ]■[[ ]]是什么让我们陷入了这种境地？
[ ]■[[ ]]我们如何才能解决这个问题？
[ ]■[[ ]]目标是什么？/ 我们在这里试图完成什么？
[ ]■[[ ]]我该怎么办？
任何精心设计的校准问题都暗示着，你想要对方想要的东西，但你需要他的智慧来克服问题。这对那些非常有攻击性或自负的对手特别有吸引力。
你不仅含蓄地请求了帮助——触发了善意和较少的防御心理——而且你还设计了一个情境，让你那个先前顽固的对手现在正在运用他的脑力和情感资源来克服你的挑战。这是让你的对手将你的方式——以及其中的障碍——内化为他自己的第一步。而这会引导对方设计出一个解决方案。
你的解决方案。
回想一下那位医生是如何使用校准问题让他的病人留下的。正如他的故事所示，让人们接受你的观点的关键不是与他们的想法对抗（“你不能离开”），而是公开承认他们的想法（“我理解你为什么生气”），然后引导他们解决问题（“你希望通过离开达到什么目的？”）。
就像我之前说的，在谈判中获得上风的秘诀是给予对方掌控的幻觉。这就是为什么校准问题如此巧妙：校准问题让你的对手感觉他们是主导者，但实际上是你正在构建对话的框架。你的对手将完全不知道他们被你的问题限制得有多紧。
有一次，我正在和我的一个 FBI (联邦调查局) 上司就参加哈佛大学的一个高管项目进行谈判。他已经批准了差旅费用，但在我出发的前一天，他把我叫到办公室，开始质疑这次出差的合理性。
我对他足够了解，知道他是在试图向我展示他才是掌控者。所以我们谈了一会儿后，我看着他问道：“当初您批准这次出差时，您是怎么想的？”
他明显放松下来，靠在椅子上，手指和拇指的指尖搭在一起，形成一个尖塔的形状。通常，这种肢体语言意味着这个人感到优越和掌控。
“听着，”他说，“你回来后一定要向大家做个简报。”
那个问题，经过校准以承认他的权力并引导他解释自己，给了他掌控的幻觉。
而我也得到了我想要的。
如何[不]让对方付款
让我们在这里暂停一下，因为当你带着一堆校准问题进入谈判时，有一件至关重要的事情你必须记住。那就是，所有这些都很棒，但有一个问题：没有自我控制和情绪调节，它就行不通。
当我培训新谈判员时，我谈论的第一件事就是自我控制的至关重要性。如果你无法控制自己的情绪，你又怎么能期望去影响另一方的情绪呢？
为了向你展示我的意思，让我给你讲个故事。
不久前，一位自由职业的营销策略师来找我，说她遇到了一个问题。她的一个客户雇佣了一位新 CEO，一个吝啬鬼，他的策略是通过将所有能外包的工作都外包出去来削减成本。他还是个大男子主义者，不喜欢这位女策略师自信果断的行事风格。
很快，我的客户和这位 CEO 开始在电话会议上以那种在企业界随处可见的被动攻击方式互相攻击。几周后，我的客户决定受够了，她给 CEO 开了最后一部分工作（大约 7000 美元）的发票，并礼貌地表示这种合作关系行不通了。CEO 回答说账单太高，他会支付一半，剩下的他们再谈。
之后，他就不再接她的电话了。
潜在的动态是，这家伙不喜欢被任何人质疑，尤其是一个女人。所以我和她制定了一个策略，向他表明她理解自己错在哪里，并承认他的权力，同时将他的精力引向解决她的问题。
我们一起设计的剧本涵盖了我们迄今为止谈到的所有谈判最佳实践。以下是步骤：
[ ]1.[ ]一封以“不”为导向的邮件问题，以重新建立联系：“您已经放弃友好解决这个问题了吗？”
[ ]2.[ ]一个只留下“是的，没错”作为答案的陈述，以形成一致的动态：“看来您觉得我的账单不合理。”
[ ]3.[ ]关于问题的校准问题，以让他揭示他的想法：“这份账单如何违反了我们的协议？”
[ ]4.[ ]更多以“不”为导向的问题，以消除未言明的障碍：“您是说我误导了您吗？”“您是说我没有按您的要求做吗？”“您是说我违背了我们的协议吗？”或“您是说我让您失望了吗？”
[ ]5.[ ]如果他的回答不可接受，就标记和复述他回答的精髓，让他不得不重新考虑：“看来您觉得我的工作不达标。”或“……我的工作不达标？”
[ ]6.[ ]对任何非全额付款的提议，用一个校准问题来回应，以让他提出解决方案：“我该如何接受呢？”
[ ]7.[ ]如果所有这些都无法让他提出全额付款，就用一个奉承他控制感和权力的标签：“看来您是那种以自己的经商方式为荣的人——理应如此——并且不仅擅长把蛋糕做大，还擅长让公司更高效地运转。”
[ ]8.[ ]长时间的停顿，然后再加上一个以“不”为导向的问题：“您想以不履行协议的人而闻名吗？”
根据我长期的谈判经验，像这样的剧本有 90% 的成功率。也就是说，如果谈判者保持冷静和理性。而这是一个很大的如果。
在这个案例中，她没有。
第一步——那封神奇的邮件——效果比她想象的还要好，CEO 在十分钟内就打来了电话，让她大吃一惊。几乎立刻，一听到他那居高临下的声音，她的怒火就上来了。她唯一的愿望变成了向他证明他错了，强加自己的意志，于是对话变成了一场毫无结果的摊牌。
你可能不需要我告诉你，她连一半的钱都没拿到。
考虑到这一点，我想在本章结束时，就如何在谈判中保持理性给出一些建议。即使拥有所有最好的技巧和策略，如果你想有任何希望胜出，你也需要调节自己的情绪。
保持情绪冷静的第一个也是最基本的规则是，管住你的嘴。当然不是真的咬舌头。但你必须避免下意识的、情绪化的反应。停顿。思考。让激情消散。这能让你整理思绪，说话更加周全。这也降低了你说得比想说的更多的几率。
日本人已经想通了这一点。在与外国人谈判时，日本商人即使完全听得懂对方在说什么，也通常会使用翻译。这是因为通过翻译说话迫使他退后一步。这给了他组织回应的时间。
另一个简单的规则是，当你受到言语攻击时，不要反击。相反，通过问一个校准问题来解除你对手的武装。下次服务员或销售员试图与你进行口头交锋时，试试这个。我保证它会改变整个对话的基调。
这里的基本问题是，当人们感到自己不受控制时，他们会采取心理学家所说的“人质心态”(hostage mentality)。也就是说，在冲突时刻，他们会对自己的无力感做出反应，要么变得极度防御，要么猛烈抨击。
从神经学上讲，在这种情况下，爬行动物脑中的战斗或逃跑机制 (fight-or-flight mechanism) 或边缘系统 (limbic system) 中的情绪会压倒我们大脑的理性部分——新皮层 (neocortex)，导致我们以冲动、本能的方式过度反应。
在谈判中，就像我的客户和那位 CEO 之间的谈判一样，这总是会产生负面结果。所以我们必须训练我们的新皮层 (neocortex) 来压制来自另外两个大脑的情绪。
这意味着要管住你的嘴，学会用心改变你的状态，使其变得更积极。这也意味着通过提问甚至道歉来降低你对手的人质心态。（“你说得对。那有点苛刻了。”）
如果你能把一个被警察包围的武装绑匪接上心脏监护仪，你会发现每一个校准问题和每一次道歉都会让他的心率降低一点点。这就是你如何进入一个可以找到解决方案的动态。
核心要点
在一次对话中，谁拥有控制权，是听者还是说者？
当然是听者。
这是因为说者在透露信息，而听者，如果训练有素，则在将对话引向自己的目标。他在利用说者的能量为自己的目的服务。
当你在日常生活中尝试运用本章的技巧时，请记住这些是听者的工具。它们不是要用强硬手段迫使你的对手屈服。相反，它们是关于利用对手的力量来达到你的目标。它们是听者的柔道 (judo)。
在实践听者柔道 (judo) 时，请记住以下这些强有力的教训：
[ ]■[[ ]]不要试图强迫你的对手承认你是对的。咄咄逼人的对抗是建设性谈判的敌人。
[ ]■[[ ]]避免那些可以用“是”或零碎信息回答的问题。这些问题几乎不需要思考，并会激发人类的互惠需求；对方会期望你给予回报。
[ ]■[[ ]]问以“如何”或“什么”开头的校准问题。通过含蓄地向对方请求帮助，这些问题会给你的对手一种掌控的幻觉，并会激励他们畅所欲言，揭示重要信息。
[ ]■[[ ]]不要问以“为什么”开头的问题，除非你想让你的对手为一个对你有利的目标辩护。“为什么”在任何语言中都带有指责的意味。
[ ]■[[ ]]校准你的问题，以引导你的对手解决你的问题。这将鼓励他们花费精力来设计解决方案。
[ ]■[[ ]]管住你的嘴。在谈判中受到攻击时，暂停一下，避免愤怒的情绪反应。相反，问你的对手一个校准问题。
[ ]■[[ ]]对方总有一个团队。如果你没有影响到谈判桌后面的人，你就是脆弱的。
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