第 4 章：SPIN 策略

[4] SPIN 策略

第三章的结论是，销售拜访中提问的目的是发现内在需求 (Implied Needs)，并将其发展为外显需求 (Explicit Needs)。在本章中，我们将探讨四种 SPIN 问题——背景问题 (Situation)、难题问题 (Problem)、暗示问题 (Implication) 和需求-效益问题 (Need-payoff)——如何分别用于帮助这个需求发展的过程。

背景问题 (Situation Questions)

在 Huthwaite 的研究中我们发现，在销售拜访的初期，尤其是在面对新客户或新账户时，销售人员的提问往往遵循一种可识别的模式。举个例子，假设你第一次拜访我，你会问些什么问题？你可能想了解一些关于我的情况，所以你会问：

您担任什么职位？ 您在这里工作多久了？ 您负责采购决策吗？ 您认为您在这个领域的目标是什么？

你也可能想了解一些关于我的业务，所以你可能会问：

您经营的是哪种业务？ 业务是在增长还是在萎缩？ 您的年销售额是多少？ 您雇佣了多少员工？

你需要了解我的业务是如何运作的，所以你可能会问这样的问题：

你们目前在使用什么设备？ 你们用了多久了？ 是购买的还是租赁的？ 有多少人使用它？

所有这些问题有什么共同点？每一个问题都在收集关于客户现有状况的事实、信息和背景数据。因此，我们给它们起了一个显而易见的名字：背景问题 (Situation Questions)（图 4.1）。

图 4.1. 背景问题 (Situation Questions)。

背景问题 (Situation Questions) 是大多数销售拜访中必不可少的部分，尤其是在销售周期早期的拜访。我们的研究发现了关于它们的什么信息呢？

  • 背景问题 (Situation Questions) 与成功没有正向关系。在成功的拜访中，销售人员问的背景问题 (Situation Questions) 比失败的拜访中要少。
  • 经验不足的销售人员比销售经验丰富的人问更多的背景问题 (Situation Questions)。
  • 背景问题 (Situation Questions) 是提问中必不可少的部分，但必须谨慎使用。成功的销售人员问的背景问题 (Situation Questions) 较少。他们问的每一个问题都有一个焦点或目的。
  • 如果被问太多背景问题 (Situation Questions)，买家会很快感到厌烦或不耐烦。

这些发现很容易解释。问问自己，背景问题 (Situation Questions) 对谁有益，是买家还是卖家？显然是卖家。一个忙碌的客户通常不会因为向销售人员提供自己情况的细节而感到非常高兴和愉快。对于专业买家和采购代理来说尤其如此。我曾经与英国石油公司 (British Petroleum) 中央采购部门的买家共事了几个星期。即使我以一个中立的观察者身份，当一个又一个销售人员问出“给我讲讲您的业务”或“在这里，你们做出采购决策的流程是怎样的？”这类问题时，我都会在内心呻吟。我不知道那些买家是如何保持理智，日复一日地耐心回答同样的问题的。我开始相信，地狱里有一个为邪恶销售人员保留的特殊地方，他们将永恒地坐在那里，被迫回答他们自己的背景问题 (Situation Questions)。

为什么我们发现经验不足的销售人员比经验更丰富的销售人员问更多的背景问题 (Situation Questions)？大概是因为背景问题 (Situation Questions) 很容易问，而且感觉安全。当我对销售了解不多时，我在拜访中的主要顾虑是确保不冒犯买家。因为背景问题 (Situation Questions) 看起来如此无害，所以我问了太多。不幸的是，在那些日子里，我还没有领悟到那个伟大的销售真理：你无法通过让客户厌烦来让他们购买。而背景问题 (Situation Questions) 的问题在于，从买家的角度来看，它们很可能是无聊的。

这是否意味着你不应该问背景问题 (Situation Questions)？不——没有它们你无法销售。研究表明，成功人士不会问不必要的背景问题 (Situation an Questions)。他们在拜访前做足功课，通过良好的拜访前规划，消除了许多可能让买家感到厌烦的事实调查问题。

随着销售人员经验的增长，他们的行为会发生变化。他们不再将大部分拜访时间用于收集背景状况信息。相反，他们的问题转向了另一个不同的领域。

难题问题 (Problem Questions)

经验丰富的销售人员最有可能问这样的问题：

您对目前的设备满意吗？ 您现在处理这件事的方式有什么缺点？ 用您目前的系统处理高峰负载是不是很困难？ 这台旧机器会给您带来可靠性问题吗？

所有这些问题有什么共同点？每一个问题都在探寻难题、困难或不满。每一个问题都在邀请客户陈述内在需求 (Implied Needs)。我们称之为难题问题 (Problem Questions)（图 4.2），我们的研究发现：

图 4.2. 难题问题 (Problem Questions)。

  • 难题问题 (Problem Questions) 与销售成功的关联性比背景问题 (Situation Questions) 更强。
  • 在小额销售中，这种关联非常强：销售人员问的难题问题 (Problem Questions) 越多，拜访成功的机会就越大。
  • 然而，在大额销售中，难题问题 (Problem Questions) 与销售成功的关联性不强。没有证据表明，通过增加你的难题问题 (Problem Questions) 可以提高你的销售效率。
  • 销售人员所问的背景问题 (Situation Questions) 与难题问题 (Problem Questions) 的比例是他们经验的函数。经验丰富的人问的难题问题 (Problem Questions) 比例更高。

让我们更仔细地看看这些发现意味着什么。难题问题 (Problem Questions) 对客户的积极影响比背景问题 (Situation Questions) 更大，这一点不足为奇。如果你不能为客户解决一个难题，那么销售就没有基础。但如果你发现了可以解决的难题，那么你就有可能为买家提供一些有用的东西。

难题问题 (Problem Questions) 与经验

经验丰富的人问更少的背景问题 (Situation Questions) 和更多的难题问题 (Problem Questions) 也很容易理解。我能记得我自己的销售生涯中这是如何发生的——也许你有类似的记忆。当我年轻且缺乏经验时，我典型的销售拜访包括了买家允许我问的尽可能多的背景问题 (Situation Questions)。然后，当买家脸上不可避免地出现茫然的表情，通常很快就会表现出不耐烦的迹象时，我就会停止提问，开始谈论我所提供产品的特点。如果在我职业生涯的那个阶段，你告诉我应该询问买家的难题，我会很不愿意。即使是“安全”的背景问题 (Situation Questions) 已经让我的买家不耐烦了——我当然不想冒着可能冒犯性的难题问题进一步惹恼他们的风险。

但总有一天，我鼓起勇气开始询问难题。令我惊讶的是，客户非但没有被冒犯，反而开始坐直了身子，认真倾听。我的拜访效果改善了。很快，我花在拜访上的时间越来越多地用于询问难题，而花在挖掘无休止的状况细节上的时间越来越少。我交谈过的大多数有经验的人都能回忆起他们自己销售生涯中非常相似的转变。

大额销售中的难题问题 (Problem Questions)

虽然难题问题 (Problem Questions) 在小额销售中与成功的关系更强，但随着销售额的增大，它们仍然是有效探寻的必要部分。毕竟，如果你找不到任何可以解决的难题，你就没有建立业务关系的基础。在大额销售中，正如我们将在本章中看到的，还有其他更强大的提问类型。但是，难题问题 (Problem Questions) 提供了构建销售其余部分所需的原材料。当我们辅导大客户销售人员时，我们的出发点很可能就是分析他们是如何提出难题问题 (Problem Questions) 的。

一个更难的问题

为什么难题问题 (Problem Questions) 在小额销售中比在大额销售中强大得多？让我们看看研究证据。如图 4.3 所示，在我们对 646 个小额销售的分析中，我们发现在成功的拜访中，难题问题 (Problem Questions) 的水平是失败拜访的两倍。正如第三章所述，当我们培训销售廉价商品的人员多问难题问题 (Problem Questions) 时，他们的销售额出现了显著增长。

图 4.3. 难题问题 (Problem Questions) 预示着简单销售的成功。

然而，难题问题 (Problem Questions) 在大额销售中与成功的关联性要弱得多（图 4.4）。这是因为，正如我们在第三章看到的，内在需求 (Implied Needs) 并不能预示大额销售的成功。难题问题 (Problem Questions) 的目的是揭示内在需求 (Implied Needs)。因此，如果内在需求 (Implied Needs) 不能预示大额销售的成功，那么难题问题 (Problem Questions) 也不应该能。

图 4.4. 难题问题 (Problem Questions) 并不能预示大额销售的成功。

一个有趣的例外

尽管难题问题 (Problem Questions) 在小额销售中通常比在大额销售中更强大，但有一个有趣的例外。剑桥公司 (Cambridge Corporation) 的总裁今井正明 (Masaaki Imai) 与我们在日本进行了一些实验。在西方，销售人员向买家询问难题是完全可以接受的，但在日本文化中这并不那么容易。如果你暗示你的客户——一个有身份的人——有难题，总会有被视为侮辱或冒犯的风险。由于这种文化差异，与西方同行相比，日本销售人员问的难题问题 (Problem Questions) 非常少。但是，尽管难题问题 (Problem Questions) 可能更难问出口，是否有任何证据表明它们与日本的销售成功有关联？

在与富士施乐 (Fuji Xerox) 的工程产品部合作时，今井发现，尽管存在提问的障碍，成功的拜访中难题问题 (Problem Questions) 的数量确实更高。当一组销售人员接受了包括难题问题 (Problem Questions) 在内的探寻技巧培训后，与未经培训的对照组相比，其销售额增长了 74%。在这种情况下，难题问题 (Problem Questions) 在大额销售中与成功有着强有力的联系。

暗示问题 (Implication Questions)

大多数经验丰富的销售人员，在面对大客户时，都能够胜任地提出背景问题 (Situation Questions) 和难题问题 (Problem Questions)。不幸的是，大多数人的探寻也就到此为止了。在小额销售中，如果你能发现难题然后展示你能解决它们，你就可以非常成功——因此，仅基于背景问题 (Situation Questions) 和难题问题 (Problem Questions) 的销售风格可以非常有效。然而，尽管许多人在大额销售中使用这种风格，它在大额销售中并不奏效。这个小例子应该能说明原因：

[销售人员:] (背景问题) 你们这个部门使用 Contortomat 的机器吗？

[买家:] 是的，我们有三台。

[销售人员:] (难题问题) 那么你们的操作员使用起来困难吗？

[买家:] (内在需求) 是有点难，但我们已经学会了怎么操作它们。

[销售人员:] (提供解决方案) 我们可以用我们新的 Easiflo 系统为您解决那个操作困难。

[买家:] 你们的系统要多少钱？

[销售人员:] 基本系统大约是 12 万美元，而且……

[买家:] (惊讶) 12 万美元！！！就为了让一台机器更容易使用！你一定是在开玩笑。

这里发生了什么？买家感知到了一个小的内在需求 (Implied Need)——“是有点难”——但肯定不认为这个问题值得一个 12 万美元的解决方案。从价值等式（图 4.5）来看，这个问题不够大，无法平衡解决它的高昂成本。但是，如果 Easiflo 系统的价格只有 120 美元而不是 12 万美元呢？买家会反应如此消极吗？可能不会；虽然 12 万美元是离谱的，但 120 美元对于易用性来说是一个很小的代价。所以，如果这是一次小额销售——如果 Easiflo 产品的成本仅为 120 美元——那么仅仅揭示现有机器难以使用的内在需求 (Implied Need) 可能就足以赢得这笔生意。正如我们在第三章看到的，内在需求 (Implied Needs) 确实能强烈预示小额销售的成功。

图 4.5.

然而，在大额销售中，仅仅发现难题并提供解决方案显然是不够的。那么销售人员应该做什么呢？正是在这里，暗示问题 (Implication Questions) 对成功变得如此重要。让我们看看一个更熟练的销售人员会如何使用暗示问题 (Implication Questions) 来在提供解决方案之前，发展问题的严重性：

[销售人员:] (难题问题) 那么你们的操作员使用起来困难吗？

[买家:] (内在需求) 是有点难，但我们已经学会了怎么操作它们。

[销售人员:] (暗示问题) 您说它们很难用。这对你们的产出有什么影响？

[买家:] (认为问题很小) 影响很小，因为我们专门培训了三个人，他们知道如何使用。

[销售人员:] (暗示问题) 如果你们只有三个人会用，这不会造成工作瓶颈吗？

[买家:] (仍然认为问题不重要) 不会，只有当一个 Contortomat 操作员离职时，我们在等待培训替代人员期间才会有麻烦。

[销售人员:] (暗示问题) 听起来使用这些机器的困难可能导致了你们培训过的操作员的流失问题。是这样吗？

[买家:] (认识到问题更大) 是的，人们确实不喜欢用 Contortomat 机器，操作员通常在我们这里待不长。

[销售人员:] (暗示问题) 这种人员流失在培训成本方面意味着什么？

[买家:] (看到更多) 一个操作员需要几个月才能熟练，所以每个操作员的工资和福利大概是 4000 美元。除此之外，我们还要付给 Contortomat 公司 500 美元，让新操作员去他们南安普顿的工厂接受外部培训。所以再加上大约 1000 美元的差旅费。你知道，我们每培训一个操作员就要花大约 5000 美元——我估计今年我们至少已经培训了五个了。

[销售人员:] 那么，在不到 6 个月的时间里，培训成本就超过了 25000 美元。(暗示问题) 如果你们在 6 个月内培训了五个人，听起来你们任何时候都没有三个完全胜任的操作员：这导致了多少生产损失？

[买家:] 不多。每当出现瓶颈时，我们就说服其他操作员加班，或者把工作外包出去。

销售人员: (暗示问题) 加班不是更增加了你们的成本吗？

[买家:] (意识到问题相当严重) 是的，我们一直在支付正常工资两倍半的加班费。即使有额外的报酬，操作员们也不太愿意加班——我相信这是我们人员流失率如此之高的原因之一。

[销售人员:] (暗示问题) 我能理解把工作外包也肯定会增加你们的成本，但这是外包工作的唯一影响吗？比如，工作质量会受影响吗？

[买家:] 这是我最不满意的。我能控制我们内部生产的所有东西的质量，但任何东西外包出去，我就得任由别人摆布。

[销售人员:] (暗示问题) 而且，被迫把工作外包出去，想必也让你们受制于别人的交付时间表？

[买家:] 别提了！我刚花了 3 个小时在电话上追一个迟到的交货。

[销售人员:] (总结) 所以根据您所说的，因为你们的 Contortomat 机器太难用了，你们今年已经花了 25000 美元的培训成本，并且正面临着昂贵的操作员流失。你们生产中有瓶颈，这导致了昂贵的加班，并迫使你们把工作外包。但是外包工作并不令人满意，因为你们正在损失质量并遇到延迟交货。

[买家:] 你这么一说，那些 Contortomat 机器确实造成了一个非常严重的问题。

销售人员对买家的价值等式产生了什么影响？一个小问题现在变得如此之大——而且成本如此之高——以至于一个 12 万美元的解决方案看起来不再不合理（图 4.6）。

图 4.6. 价值等式：问题的严重性现在超过了解决方案的成本。

这就是暗示问题 (Implication Questions) 在大额销售中的核心目的。它们将买家认为很小的问题，逐步构建成一个足以证明采取行动的大问题。当然，暗示问题 (Implication Questions) 在小额销售中也能起作用。几个月前，我正在和一个朋友谈论汽车。对话是这样的：

[朋友:] 你的车怎么样，尼尔？

[尼尔:] 还不错。是有点旧了，但还能开。

[朋友:] 那么，你不打算换新车了？

[尼尔:] 不。我现在这辆还能再开一阵子。

[朋友:] (暗示问题) 但你的车肯定至少有 7 年了。这不就意味着你不能再为它申请商业用途的折旧了吗？

[尼尔:] 我想是的。

[朋友:] (暗示问题) 所以你每年在税收减免上损失了几千块？

[尼尔:] 我没算过——我没想到会那么多——但你可能是对的。

[朋友:] (暗示问题) 而且一辆 7 年的车不就意味着你的油耗很差吗？

[尼尔:] 的确，我好像总是在加油。是的，它的油耗从来就不好——最近好像越来越差了。

[朋友:] (暗示问题) 那也导致你的成本更高了？

[尼尔:] 是的，开起来很贵。

[朋友:] (暗示问题) 而且它的车龄不也意味着机油消耗量大得多吗？

[尼尔:] 你说得对。我每次加油都要加一夸脱机油——开起来确实比我希望的要贵。

[朋友:] (暗示问题) 车龄对你汽车的可靠性有什么影响？

[尼尔:] 这确实是个担忧。我只出过几次故障，但是……嗯，你知道的，每次开始一段旅程，我都会想我能不能顺利到达。

[朋友:] (暗示问题) 而且如果它真的坏了，要找一个有 7 年车龄汽车备件的车库不是会越来越难吗？

[尼尔:] 到目前为止我还算幸运，但这是个好问题。

[朋友:] (暗示问题) 如果你在某个地方抛锚了，不得不等 2 个月才能运来备件，那对你来说不是很麻烦吗？

[尼尔:] 是的，这个想法真让人担心。你知道吗，我开始怀疑是不是该换车了。对于一辆新的中型车，你有什么推荐？

与我们一直在谈论的大额销售相比，汽车销售当然是微不足道的。但正如你所见，暗示问题 (Implication Questions) 在任何决策中都会放大内在需求 (Implied Needs) 的规模（图 4.7）。即使在非常小的一次性拜访销售中，暗示问题 (Implication Questions) 也是成功的良好预测指标。然而，正如我们所见，在没有暗示问题 (Implication Questions) 的情况下，也有可能在小额销售中取得成功。因此，当决策规模较小时，有些人可能会认为暗示问题 (Implication Questions) 是不必要的过度行为。

图 4.7. 暗示问题 (Implication Questions)。

专业人士的销售能力往往比他们意识到的要好

关于这次汽车对话，还有一件有趣的事。这不是一次销售拜访；我的朋友对销售一无所知。他是一名咨询工程师，如果你让他去销售，他会吓得跑掉。然而，在这里，他在发展我的需求方面做得比 99% 的以销售汽车为工作的人都要好。许多专业人士，特别是那些工作中需要问很多诊断性问题的人，可以迅速而轻松地学会使用暗示问题 (Implication Questions) 来帮助他们销售。

在 Huthwaite，我们为许多专业和咨询组织设计了销售培训，我们不断惊讶于我们培训的许多人——他们认为自己不会销售——能如此迅速地在暗示问题 (Implication Questions) 上变得非常熟练。我们目前正在与八大审计公司之一的审计合伙人合作。没有什么比我们大多数人对审计师的刻板印象离成功销售人员的形象更远了。正如老话所说：“孩子，如果你不想要会计师的刺激和压力，就去当审计师吧。”我们培训过的一些审计师似乎也认同这种对自己的看法，并惊讶地发现，他们作为正常专业对话一部分所问的许多问题，也将帮助他们在销售角色中取得成功。

暗示问题 (Implication Questions) 在哪里最有效

暗示问题 (Implication Questions) 在某些类型的销售中特别强大。显然，正如我们已经看到的，暗示问题 (Implication Questions) 的主要威力在于大额销售，在这些销售中，有必要在客户心目中扩大问题的规模。

但我们的研究还发现，暗示问题 (Implication Questions) 在向决策者销售时尤其强大。仅仅通过问难题问题 (Problem Questions)，通常就可以在与使用者或影响者的拜访中取得积极成果，但与决策者的拜访就没那么容易了。决策者似乎对那些能揭示暗示的销售人员反应最为积极。也许这并不奇怪，因为决策者是一个其成功取决于能够超越眼前问题，看到潜在影响和后果的人。你可以说，决策者处理的就是暗示。我们有很多次在拜访后与决策者交谈，听到他们对问了暗示问题 (Implication Questions) 的销售人员给予好评，说出“那个人说的是我的语言”之类的话。暗示是决策者的语言，如果你能说他们的语言，你就能更好地影响他们。

一个更奇特的研究发现是，暗示问题 (Implication Questions) 在高科技销售中特别强大。这是那些我不知道如何解释的奇怪研究发现之一。一个潜在的解释是，在更古老、发展较慢的技术中，客户可能已经购买类似产品多年，因此已经理解了其中的暗示；因此，暗示问题 (Implication Questions) 是多余的。不知何故，我并不觉得这个解释完全令人信服。我的同事们在高科技市场有广泛的工作经验，他们提供了另一种解释。他们认为，许多高科技客户认为决策风险非常大，因为高科技市场复杂且变化迅速。在这种情况下，客户必须看到他们现有设备的问题非常严重，才会觉得准备好冒险购买他们认为是新的和不同的东西。我还听说过一种说法，即客户不信任高科技销售人员，所以他们对一个能沉住气、试图理解暗示的人感觉更舒服，而不是对一个过早地、常常是不恰当地提出解决方案的人。一个笑话加强了这种解释的可信度：卖二手车的人和卖高科技产品的人有什么区别？答案：卖二手车的人知道他们在撒谎。

一个潜在的负面影响

暗示问题 (Implication Questions) 并不是一个新发现。在我们开始研究之前很久，人们就在问这些问题了。纵观历史，有效的说服者一直在揭示问题，并通过探索其暗示来使其变得更大。苏格拉底是这方面的大师——读任何一篇柏拉图对话录，你都会看到这位有史以来最伟大的说服者之一是如何使用暗示问题 (Implication Questions) 的。然而，苏格拉底的案例也说明，尽管暗示问题 (Implication Questions) 具有销售力，但它们有一个弱点。根据定义，它们让客户对问题感到更不舒服。问很多暗示问题 (Implication Questions) 的销售人员可能会让他们的买家感到消极或沮丧。虽然没有多少销售人员最终被迫喝下毒堇汁，但我确实想知道苏格拉底的提问行为是否促成了他的垮台。

既然让问题感觉更糟既是暗示问题 (Implication Questions) 的优点，也是其潜在的危险，那么有没有什么办法可以在获得使问题更尖锐的好处的同时，又避免让客户沮丧的风险呢？这就是下一种问题的用武之地。

需求-效益问题 (Need-Payoff Questions)

我们在 Huthwaite 的研究表明，成功人士使用两种类型的问题将内在需求 (Implied Needs) 发展为外显需求 (Explicit Needs)。首先，他们使用暗示问题 (Implication Questions) 来构建问题，使其被认为更严重，然后他们转向第二种类型的问题来构建解决方案的价值或用处。正是使用这第二种类型的问题来构建解决方案的积极因素，防止了客户产生任何不利的看法。我们称这些积极的、以解决方案为中心的问题为需求-效益问题 (Need-payoff Questions)（图 4.8）。基本上，它们询问的是解决一个问题的价值或用处。典型的例子包括：

图 4.8. 需求-效益问题 (Need-payoff Questions)。

解决这个问题对您来说重要吗？ 为什么您会觉得这个解决方案如此有用？ 这还能在其他方面帮助您吗？

需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 的心理学原理是什么？它们实现了两件事：

  • 它们将客户的注意力集中在解决方案上，而不是问题上。这有助于创造一种积极的解决问题的氛围，其中注意力放在解决方案和行动上，而不仅仅是问题和困难。
  • 它们让客户告诉您好处。例如，一个像“您认为一台更快的机器会如何帮助您？”这样的需求-效益问题 (Need-payoff Question)，可能会得到一个类似“它肯定会消除生产瓶颈，并且也能更好地利用熟练操作员的时间”的回答。

让我们通过一个销售拜访的节选来看看这些目标是如何实现的，其中销售人员的产品是电话系统，他正在使用需求-效益问题 (Need-payoff Questions)：

[销售人员:] (需求-效益问题) ……那么您是否有兴趣找到一种控制长途电话的方法？

[买家:] 嗯……是的，当然……但这只是我目前遇到的问题之一。

[销售人员:] (需求-效益问题) 我想稍后考虑那些其他问题。但首先，您说您想控制长途电话。为什么这对您很重要？

[买家:] 嗯，现在我正受到财务总监的很大压力，要求我控制网络成本。如果我能减少长途费用，那肯定会有帮助。

[销售人员:] (需求-效益问题) 如果您可以将长途电话限制给授权人员，这会有帮助吗？

[买家:] 嗯，是的……这肯定会防止我们现在出现的一些过度的长途使用。大部分都来自未经授权的长途使用。

[销售人员:] 我们可以回到您提出的关于准备电话系统管理报告的问题吗？(需求-效益问题) 我可以假设您也希望在那方面有所改进吗？

[买家:] 是的，那将是一个很大的帮助。

[销售人员:] (需求-效益问题) 是因为它会为您提供一种更好的电话成本核算方法吗？

[买家:] 是的。你看，如果我们能识别出打电话的部门，我们就可以让他们对自己的电话费用负责。

[销售人员:] (需求-效益问题) 我明白了……它还有其他方式可以提供帮助吗？

[买家:] 嗯……没有了。我认为责任制是主要的事情。

[销售人员:] (需求-效益问题) 嗯，那当然很重要……但您不认为知道接听来电需要多长时间以及每个分机通过的总通话数量也可能很重要吗？

[买家:] 那可能真的很有用。

[销售人员:] (需求-效益问题) 是出于成本原因有用，还是有其他原因？

[买家:] 不，我不是在考虑成本。它真正能帮助我们的地方是改善客户服务，在这个行业里这很重要！你们能在这方面帮助我们吗？

[销售人员:] 是的，我们可以。让我解释一下我们的设备将如何帮助……

在这段节选中，需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 成功地将客户的注意力集中在解决方案上，而不是问题上。更重要的是，客户开始向销售人员陈述好处，说出“它真正能帮助我们的地方是改善客户服务”这样的话。难怪我们的研究发现，包含大量需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 的拜访被客户评价为：

  • 积极的
  • 有建设性的
  • 有帮助的

需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 创造了一种积极的效果。这是我们发现需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 特别与依赖维持良好关系的销售（例如对现有客户的销售）的成功相关的原因之一。

需求-效益问题 (Need-Payoff Questions) 减少异议

在简单的销售中，你的产品和它解决的问题之间通常有直接的关系。解决方案有可能与问题完全匹配。因此，例如，一个担心重要公司文件火灾风险的人，其问题可以通过购买一个防火文件柜来完美解决。

但随着销售规模的增大，问题和解决方案之间的匹配度通常变得不那么直接。大额销售中的问题可能有许多部分，而你提供给客户的解决方案将比处理其他部分更好地处理其中一些部分。例如，像生产力低下这样的问题，可能由几十个因素引起。当你展示你的解决方案时，你冒着客户会关注你没有解决的领域，而不是你解决的领域的风险。当这种情况发生时，客户可能会挑战你的整个解决方案，如下例所示：

[销售人员:] 所以你们的主要问题是用于技术测试的材料废品率很高。我们的新材料非常易于使用，你们技术人员的废品率将降低约 20%。

[买家:] (提出异议) 等一下。不仅仅是测试材料造成了废品率。还有很多其他因素，比如处理器温度和显影剂氧化。不。别跟我说这些关于易于使用的材料的东西。

这里发生了什么？买家正在提出异议，因为销售人员的解决方案只处理了一个复杂问题的一个方面。通过对产品提出主张，销售人员促使客户提出其他一些方面，并拒绝销售人员试图表达的观点。

在大额销售中，你试图解决的问题几乎总是由许多组成部分和原因构成。因此，因为你（或你的任何竞争对手）极不可能提供能解决复杂问题每个部分的完美解决方案，所以你指出你能多好地解决问题可能是危险的。这样做会邀请客户把你不能解决的所有部分都拿出来说事。更重要的是，成熟的商业客户很少期望你的解决方案是完美的。相反，他们想知道你是否能以合理的成本处理一个问题中最重要的元素。

那么，你如何才能获得客户的接受，即你的解决方案是值得的，即使它可能无法解决问题的每个部分？这是一个你可以使用需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 的领域。如果你能让客户告诉你你的解决方案将如何提供帮助，那么你就不会招致异议。没有人喜欢被告知什么对他们的部门或业务有好处——尤其是一个外人。如果客户被当作专家对待，他们的反应会更积极。通过使用需求-效益问题 (Need-payoff Questions)，你可以让客户向你解释你的解决方案可以解决问题的哪些元素。这种方法减少了异议，使你的解决方案更容易被接受，如下一个例子所示：

[销售人员:] 所以你们的主要问题是用于技术测试的材料废品率很高。(需求-效益问题) 从您所说的来看，您会对任何能降低这个废品率的东西感兴趣吗？

[买家:] 哦，是的。这是一个大问题，我们必须采取行动。

[销售人员:] (需求-效益问题) 假设您有一种更容易让技术人员使用的材料，这会有帮助吗？

[买家:] 这会是一个因素。但请记住，还有很多其他因素，比如处理器温度和显影剂氧化。

[销售人员:] 是的，我理解有几个因素，正如您所说，一种更容易的材料是其中之一。(需求-效益问题) 您能解释一下拥有一种更容易的材料会如何帮助您吗？

[买家:] 嗯，它肯定会减少我们在曝光阶段得到的一些废品。

[销售人员:] (需求-效益问题) 那样做值得吗？

[买家:] 可能吧。我不知道具体在那里损失了多少。可能足以产生一些影响。

[销售人员:] (需求-效益问题) 一种更容易的材料还有其他方式可以提供帮助吗？

[买家:] 你们那些整洁的卡匣不需要有经验的技术人员来设置。也许那会有帮助。是的……如果我们有一种材料如此易于操作，以至于助手就可以设置它，那么技术人员就可以花更多时间在处理阶段，这可能会对我们遇到的一些处理器问题产生重大影响。嘿，我喜欢这个。

在这个例子中，销售人员使用需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 让买家解释了效益，结果，买家觉得解决方案更容易接受。

需求-效益问题 (Need-Payoff Questions) 为客户的内部销售进行排练

在小额销售中，你的成功取决于你如何有效地说服你销售的对象，但在大额销售中情况并非总是如此。随着决策规模的增长，更多的人会参与进来。你的成功往往不仅取决于你如何销售，还取决于客户内部的人员如何相互销售。在小额销售中，你通常在整个销售过程中都在场。但在大额销售中，很可能会有很多“销售拜访”，影响者和使用者代表你在内部进行销售，而你没有机会在场。

一位在过程控制行业非常有经验且成功的销售经理，曾被邀请在一次公司会议上解释他如何成功地将一个数百万美元的系统卖给一家大型石油公司。他说：“关于真正的大额销售，最重要的事情是要记住，你只在销售中扮演一小部分角色。真正的销售是在你不在场的时候在客户内部进行的——当你卖给的人回去试图说服其他人时。我确信我成功的原因是我花了很多时间试图确保我交谈过的人知道如何为我销售。我就像一个戏剧的导演。我的工作是在排练期间：我在演出期间不在舞台上。太多的销售人员想成为伟大的演员。我的建议是，如果你想做真正的大额销售，你必须意识到，即使你是一个伟大的表演者，你在销售时间中的出场时间也不会超过一小部分。除非你排练了其余的演员，否则这场演出将会是一场失败。”

大多数有大客户销售经验的人都会同意这种分析。很明显，当你不在场时，有很多销售活动在进行，所以你越好地准备你的内部支持者，他们就越容易说服客户内部的其他人。问题是如何做：排练客户以便他们为你有效销售的最佳方式是什么？这里有一段典型的拜访买家的节选，如果被说服，这位买家之后将在内部“销售”：

[销售人员:] ……系统帮助您的另一种方式是降低库存水平。

[买家:] 很好。这是我们需要做的事情。我明天会和财务副总裁谈，我会向他提到这一点。

[销售人员:] 一定要告诉他我们有自动审计标签。

[买家:] 审计什么？

[销售人员:] 这是一种强大的新方法，用于记录和检索库存记录。

[买家:] 嗯……好的。我会提一下。

[销售人员:] 告诉他我们在 Snitch 有限公司将库存成本降低了 12%。

[买家:] 是因为这个自动审计的东西吗？

[销售人员:] 是的。通过控制你们的季节性高峰，我们在这里可以做得更好。你会让他知道的，对吧？

[买家:] 嗯……明天对他来说可能不是个好时机……会议是关于一个市中心房产问题的。我看看我能做些什么。

即使这位买家确实与财务副总裁交谈，那将是一次多么有效的销售呢？它很可能会失败，因为买家显然对产品不够了解，无法解释清楚。

这种理解不足并不罕见。销售人员要掌握销售复杂产品或服务所需的所有技术和应用知识已经够难了。你不能指望客户在一小时内理解你自己花了几个月才学会的东西。

但是，如果客户不能足够好地理解你的产品以有效地销售它，你应该怎么做？在理想世界中，你当然会说服客户带你参加每一次会议。但在现实生活中，这根本不现实。一方面，客户可能不愿意让你直接接触高层人士而失去对局势的控制。另一方面，你也不可能亲身参与客户内部进行的每一次“销售”对话。在一次复杂的采购中，客户内部不同人员之间可能会有几十次讨论你的产品的对话。即使客户允许，你也根本不可能有时间参加每一次讨论。

因此，无法回避的事实是，在大额销售中，销售的主要部分——也许是大部分——将由你的内部支持者在你不在场时完成。这又回到了你如何最好地准备客户代表你销售的问题上，这是需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 有特殊用途的另一个领域。在下一个例子中，销售人员使用需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 的方式将有助于买家在拜访结束后进行内部销售：

[销售人员:] ……系统帮助您的另一种方式是降低库存水平。

[买家:] 很好。这是我们需要做的事情。我明天会和财务副总裁谈，我会向他提到这一点。

[销售人员:] (需求-效益问题) 您说这是你们需要做的事情。从降低库存水平中您会得到什么好处？

[买家:] 显然，主要的好处是成本。

[销售人员:] (需求-效益问题) 对您的财务副总裁来说，成本会是最重要的好处吗？

[买家:] 是的。嗯……不一定。现在我想起来了，可能还有另一个更紧迫的。在明天的会议上，我们要审查我们市中心的仓储。我们正在使用一个昂贵的场地，我们的副总裁希望关闭它，并将库存整合到这里。但是我们在这个地点的仓储空间不太够。如果你们的系统能将这个地点的库存水平降低仅仅 5%，那么我们就可以关闭市中心的大楼。

[销售人员:] (需求-效益问题) 这会为您省钱吗？

[买家:] 每年大约 25 万美元。如果你们有办法帮助我们做到这一点，我会试着在会前和我们的副总裁谈 15 分钟。

请注意，在这个例子中，销售人员使用需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 来让买家描述好处 (Benefits)。这样做，销售人员实现了几件事：

  • 买家的注意力现在集中在解决方案将如何提供帮助上，而不是像前面的例子那样集中在产品细节上。我说过，不能指望买家对你的产品有足够深入的了解，以便能令人信服地向他人解释。但是可以指望买家了解他们自己的问题和需求。需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 集中在买家最了解的领域：他们自己的业务——以及你提议的解决方案将如何帮助它。当买家与客户内部的其他人交谈时，他们将在需求领域，而不是产品领域，最具说服力，并对你的销售工作做出最大贡献。
  • 买家正在向销售人员解释好处，而不是反过来。如果你能让买家向你解释你的解决方案的价值，这对他们将来向客户内部的其他人做同样解释时是一个很好的练习。让买家积极地向你描述好处，比让买家被动地听你描述同样的好处，是一个好得多的排练。
  • 当买家觉得他们的想法是解决方案的一部分时，他们对你的产品增加了信心，并对它产生热情——这正是在你不在场讨论时，为你销售产品所需要的品质。

总而言之，需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 很重要，因为它们将注意力集中在解决方案上，而不是问题上。而且它们让客户告诉您好处。需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 在大额销售中是特别强大的销售工具，因为它们也增加了你的解决方案的可接受性。同样重要的是，大额销售的成功取决于客户代表你进行的内部销售，而需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 是排练客户以令人信服地向他人展示你的解决方案的最佳方式之一。

暗示问题 (Implication Questions) 与需求-效益问题 (Need-Payoff Questions) 的区别

暗示问题 (Implication Questions) 和需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 都将内在需求 (Implied Needs) 发展为外显需求 (Explicit Needs)，因为它们有相似的目的，所以很容易混淆。通过判断下面这段销售拜访节选中的问题属于哪一类，来检查你是否清楚它们之间的区别：

暗示问题 (Implication Questions) 是例子 1、3 和 4。例子 2、5 和 6 是需求-效益问题 (Need-payoff Questions)。如果你觉得很难判断哪个是哪个，也不要太沮丧。起初，即使是 Huthwaite 团队也觉得很难。在我们研究的早期阶段，我们经常会遇到一些我们不确定最适合哪个类别的问题例子。我们会把这些例子写在办公室的一块大白板上。我们时常会开会讨论这些棘手的分类问题——技术术语是边界问题 (boundary issues)——以确保我们之间有进行这类研究所需的紧密标准化的共识。

在一次这样的讨论中，一位团队成员 8 岁的儿子来到办公室接他父亲下班。我们正就白板上的例子进行冗长的争论，试图就哪些是暗示问题 (Implication Questions)，哪些是需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 达成一致。那孩子看了一会儿白板，说：“那个、那个和那个是暗示问题 (Implication Questions)，其他都是需求-效益问题 (Need-payoff Questions)。”我们大吃一惊——我们也得出了同样的结论，但我们需要半个小时才做到。

“你怎么知道的？”我们问。

“简单，”他说。“暗示问题 (Implication Questions) 总是悲伤的。需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 总是快乐的。”

他说得对，从那以后我们称之为昆西法则 (Quincy’s Rule)，以其 8 岁的发现者命名。用更成人的方式来说，暗示问题 (Implication Questions) 是以问题为中心的——它们使问题更严重——这就是为什么它们是“悲伤的”。相比之下，需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 是以解决方案为中心的（图 4.9）。它们询问解决一个问题的用处或价值，这就是为什么它们看起来是“快乐的”。

图 4.9. 暗示问题 (Implication Questions) 是以问题为中心的；需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 是以解决方案为中心的。

如果我们的大客户的高层管理人员知道我们一直在教他们的销售团队先问悲伤的问题，再问快乐的问题——特别是如果他们知道这个区别是一个 8 岁的孩子提出的，他们可能会有错误的印象。因此，我们从未公开过昆西法则 (Quincy’s Rule)。但是，如果你对上一个例子感到困惑，那么再用昆西法则 (Quincy’s Rule) 试一次。我想你会同意，暗示问题 (Implication Questions)（例子 1、3 和 4）比其他的更悲伤。

回到开放式和封闭式问题

在第一章末尾的“问题与成功”一节中，我描述了 Huthwaite 团队的发现，即传统的开放式和封闭式提问模型与大额销售的有效性无关。我相信许多在开放式和封闭式问题这一听起来很合理的区别上成长起来的读者，一定觉得我们的结论难以置信。我现在可以给你们讲一个故事，说明为什么旧的开放式和封闭式区别没有看起来那么有用。

我正在一家大型高科技公司进行一项关于销售管理辅导的研究。作为这项研究的一部分，我与销售人员一起出差，观察他们如何将辅导课程付诸实践。有一天，我正与一位热情但缺乏经验的销售人员同行。在拜访期间，我记录了她使用不同类型 SPIN 问题的频率。我们第一次共同拜访的结果是：

背景问题 (Situation Questions) 35 难题问题 (Problem Questions) 0 暗示问题 (Implication Questions) 0 需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 0

我们知道，背景问题 (Situation Questions) 可能与成功呈负相关。你问得越多，拜访成功的可能性就越小。可以预见，随着拜访的进行，买家先是变得厌烦，然后变得不耐烦，最后请我们离开。之后，当我们乘电梯下楼时，销售人员向我征求建议。“在这次拜访中，我试着问更多开放式问题，”她解释说。“你觉得我成功了吗？”我不得不回答说，除非她问及一个对客户有影响的领域——比如问题及其暗示——否则她的问题是开放式还是封闭式可能没有任何区别。可悲的现实是，一个仅停留在背景问题 (Situation Questions) 的拜访极不可能成功。我想象有成千上万像她一样的销售人员，在开放式和封闭式问题这些无益的区别上苦苦挣扎。如果她和所有那些人能明白，一个问题的力量在于它是否问及一个对客户心理上重要的领域——而不是它是否是开放式或封闭式。

SPIN 模型

问对客户重要的问题，正是 SPIN 模型如此强大的原因。它的提问顺序直接触及了购买过程的心理学。正如我们所见，买家的需求经历了一个从内在 (Implied) 到外显 (Explicit) 的清晰进展。SPIN 问题为销售人员提供了一张路线图，引导拜访沿着需求发展的步骤进行，直到达到外显需求 (Explicit Needs)（图 4.10）。你能从买家那里获得的外显需求 (Explicit Needs) 越多，拜访成功的可能性就越大。

图 4.10. SPIN 模型。

让我们简要回顾一下整个 SPIN 模型，并对其使用做一些观察。最重要的是，请不要将 SPIN 视为一个僵化的公式。它不是。在大额销售中，按固定公式销售是失败的必然秘诀。相反，应将该模型视为对成功销售人员如何探寻的广泛描述。把它当作一个指南，而不是一个公式。

总而言之，我们对提问技巧的研究表明，成功的销售人员使用以下顺序：

  1. 最初，他们问背景问题 (Situation Questions) 以建立背景事实。但他们不会问太多，因为背景问题 (Situation Questions) 会让买家感到厌烦或恼火。
  2. 接下来，他们迅速转向难题问题 (Problem Questions) 来探讨难题、困难和不满。通过问难题问题 (Problem Questions)，他们揭示了客户的内在需求 (Implied Needs)。
  3. 在小额销售中，此时提供解决方案可能是合适的，但在成功的大额销售中，销售人员会克制自己，问暗示问题 (Implication Questions) 以使内在需求 (Implied Needs) 变得更大、更紧迫。
  4. 然后，一旦买家同意问题严重到足以证明需要采取行动，成功的销售人员会问需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 来鼓励买家关注解决方案，并描述解决方案会带来的好处。

简而言之，这就是 SPIN 模型。当然，它并不总是完全按照这个顺序工作。例如，如果一个客户在拜访开始时就给你一个外显需求 (Explicit Need)，你可能会直接跳到需求-效益问题 (Need-payoff Questions)，让买家谈论你能提供的好处将如何帮助满足这个需求。或者有时，当你在探索一个问题或其暗示时，你可能需要问背景问题 (Situation Questions) 来给你更多的背景事实。但在大多数拜访中，提问自然地遵循 SPIN 顺序。

许多经验丰富的销售人员，在接触到这四个简单的问题时，会说：“我不用一百万美元的研究也能告诉你这个。这只是显而易见的常识。”当然，他们是对的。我们是通过观察成千上万成功人士的销售方式发现这个模型的。所以，SPIN 对成功人士来说立即显而易见，这并不奇怪。我不喜欢把 SPIN 模型描述成某种关于如何销售的革命性发现。最好把它看作是大多数成功人士在拜访顺利进行的好日子里的销售方式。

让我邀请你回想一下你最成功的一次拜访。它是不是大致遵循了 SPIN 模型？你是不是从了解客户的一些情况开始的？所以你大概是从背景问题 (Situation Questions) 开始的。但你很快就转入了对客户所面临的一个问题的讨论。你是怎么做到的？通过问难题问题 (Problem Questions)。然后，如果你回想你最成功的拜访，你会记得随着客户的谈论，问题似乎变得越来越大、越来越紧迫。为什么会这样？大概是因为你正在用暗示问题 (Implication Questions) 发展问题。最后，在你最棒的拜访中，是你告诉客户好处吗？还是客户变得兴奋并告诉你，说出“嘿，你还能在另一个方面帮助我……”这样的话？在我大多数成功的销售中，都是客户在给出好处 (Benefits)。这是怎么发生的？因为我用了需求-效益问题 (Need-payoff Questions)——我确信在你成功的拜访中，你也正是这么做的。

所以，在你最有效的销售中，你可能已经在使用 SPIN 模型了。SPIN 并不是新奇和出乎意料的。它的力量来自于为一个复杂的过程提供了一个简单而精确的描述。因此，它帮助你看到你做得好的地方，并帮助你 pinpoint（精确定位）你需要更多练习的领域。

如何使用 SPIN 问题

要有效地提出 SPIN 问题，首先要认识到你在销售拜访中的角色是问题解决者。客户的问题，或内在需求 (Implied Needs)，是每一笔销售的核心。多年来，通过清楚地认识到这个简单的事实，我极大地帮助了自己的销售。在进入一次拜访之前，我问自己：“我能为这个客户解决什么问题？”我对自己能解决的问题越清楚，在讨论中就越容易提出有效的问题。

这里有一个简单的技巧，可以帮助你规划你的拜访策略和问题：

  • 在拜访前，写下至少三个买家可能有的、你的产品或服务可以解决的潜在问题。
  • 然后写下一些你可以问的实际的难题问题 (Problem Questions) 的例子，以揭示你识别出的每一个潜在问题。

我不是唯一一个发现在每次拜访前列出问题领域很有用的人。一位来自柯达 (Kodak) 某个部门的经验丰富的销售人员写信给我：“我已经销售了 20 多年，当你建议在每次拜访前列出一个问题领域清单时，我认为这个想法太简单了，不值得费力。但我试了，它被证明是一种非常有用的方式，可以澄清我的思路，并让我成功地快速通过销售的早期阶段。”许多其他人也发现这个简单的建议很有帮助。试试看。这样，你会更快地揭示内在需求 (Implied Needs)，这也会帮助你避免花太多时间问不必要的背景问题 (Situation Questions)。

大多数销售人员发现，暗示问题 (Implication Questions) 比背景问题 (Situation Questions) 或难题问题 (Problem Questions) 更难问。在我们研究的平均销售拜访中，每 20 个问题中只有 1 个是暗示问题 (Implication Question)。似乎，尽管暗示问题 (Implication Questions) 很强大，人们却很难使用它们。然而，有充分的证据（如果你是怀疑者，请看附录 A）表明，如果你问更多的暗示问题 (Implication Questions)，你的拜访会更成功。我们能提供什么实际建议来帮助你更频繁、更有效地使用暗示问题 (Implication Questions) 呢？根据我们的经验，人们问这么少这些重要问题的主要原因是他们没有提前计划。这里有一个简单的方法可以帮助你计划暗示问题 (Implication Questions)。

如何计划暗示问题 (Implication Questions)

  1. 写下客户可能有的一个潜在问题。
  2. 然后问自己，这个问题可能会导致哪些相关的困难，并把它们写下来。把这些困难看作是问题的暗示——并特别留意那些能揭示问题比最初看起来更严重的暗示。

如图 4.11 所示，例如，一个正在计划拜访的销售人员已经确定“现有机器难以使用”是一个潜在问题，然后想到了四个相关的困难，其中之一是可能缺少合格的人员来操作机器。

图 4.11. 计划暗示问题 (Implication Questions)。

  1. 对于每个困难，写下它所 gợi ý（暗示）的问题。例如，在图 4.11 中，销售人员注意到合格人员的短缺 gợi ý（暗示）了关于加班成本和招聘困难的暗示问题 (Implication Questions)。

这是一个非常简单的方法，但它很有效。即使是我们研究过的最聪明的人，也发现除非他们提前计划，否则很难提出暗示问题 (Implication Questions)。无论你使用我们的简单方法还是你自己更复杂的方法，基本原则都是一样的。好的问题不会在你与客户交谈时突然冒出来。除非你提前计划你的问题，否则你在拜访期间是想不出来的。

有效使用需求-效益问题 (Need-Payoff Questions)

需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 如此简单而强大，以至于你期望它们会成为每次销售拜访的一部分。没有其他类型的问题对客户有如此持续积极的影响。因此，我仍然感到惊讶的是，在我们研究的近一半的拜访中，销售人员根本没有使用任何需求-效益问题 (Need-payoff Questions)。似乎，就像暗示问题 (Implication Questions) 一样，人们发现它们很难问。更糟糕的是，当普通销售人员确实使用需求-效益问题 (Need-payoff Question) 时，它往往出现在拜访中错误的时刻。所以，让我们先看看什么时候不该问需求-效益问题 (Need-payoff Questions)，然后再看看如何提高我们在拜访中正确时刻提问的技巧。

避免在拜访早期问需求-效益问题 (Need-Payoff Questions)。 有些人犯了一个错误，在拜访初期就使用需求-效益问题 (Need-payoff Questions)，在他们识别出客户的问题之前。雅培公司 (Abbott Laboratories) 的保罗·兰道尔 (Paul Landauer) 讲述了这样一个故事：他看到他的一位销售人员用一个需求-效益问题 (Need-payoff Question) 开始一次拜访：“客户先生，如果我能给您看一些有趣的东西，您会感兴趣吗？”以一种不那么奇怪的形式，拜访常常以这样的问题开始：“如果我能向您展示一种提高这里生产力的方法，您会把我的公司列入您的投标名单吗？”或者“您对一种更快的处理账目方式感兴趣吗？”这些都是需求-效益问题 (Need-payoff Questions)，但在拜访初期就问出来，很可能会让客户产生戒心，因此是无效的。我们研究的顶尖销售人员会先建立需求，然后再问需求-效益问题 (Need-payoff Questions)。我建议你也这样做。

避免在你没有答案的地方问需求-效益问题 (Need-Payoff Questions)。 不幸的是，效果较差的销售人员唯一会毫不犹豫地问需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 的时候，恰恰是拜访中最糟糕的时刻。看这个例子：

[客户:] (外显需求) 我必须有一台能双面复印的机器。

[销售人员:] (他的机器不能双面复印) 您为什么需要双面复印？

[客户:] (解释需求) 因为它会减少我的纸张成本。而且，如果我们通过邮件发送双面复印件，它们更轻，这会削减邮寄成本。双面复印还有一个好处。它意味着我们不需要那么多的文件存放空间——这在这里非常重要。

销售人员问了一个需求-效益问题 (Need-payoff Question)：“您为什么需要双面复印？”如果销售人员能够满足这个需求，这将是一个极好的问题，因为它鼓励客户解释双面复印的好处。但对于这位只能提供单面复印的销售人员来说，这是最糟糕的问题。由于这个需求-效益问题 (Need-payoff Question)，客户的需求变得更强烈——而销售人员无法满足它。

我们大多数人都会时不时地掉入这个陷阱。我们为我们不能满足的需求问需求-效益问题 (Need-payoff Questions)，而不是为我们能满足的需求问。我敢肯定，当你的一个客户要求一个你不具备的功能时，你也问过那个显而易见的问题——“你为什么想做那个？”——客户然后通过告诉你为什么这个功能很重要来回应你的问题，并在此过程中，加强了对它的需求。

问需求-效益问题 (Need-payoff Question) 的最糟糕时机是当客户提出一个你无法满足的需求时。相反，最好的时机是当你能满足需求时。然而，具有讽刺意味的是，这似乎是大多数人最不可能问需求-效益问题 (Need-payoff Question) 的时候。如果上面例子中的销售人员有一台提供双面复印的机器，你认为她会问那个需求-效益问题 (Need-payoff Question) 吗？可能不会。在我们的研究中，我们发现当客户提出销售人员可以满足的需求时，销售人员最可能的反应不是问需求-效益问题 (Need-payoff Questions)，而是开始谈论解决方案。

练习有效的需求-效益问题 (Need-Payoff Questions)。 暗示问题 (Implication Questions) 需要仔细规划。除非你准备投入大量的耐心和努力，否则你无法提高你的技巧。与此同时，我们看到人们仅仅通过一些直接的练习来巩固这个想法，就显著地提高了他们使用需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 的技巧。这里有一个简单的练习例子，可以帮助你练习需求-效益问题 (Need-payoff Questions)：

  1. 找一个朋友或同事来帮助你。你选择的人不需要懂任何关于销售的东西。我儿子就曾是我这个练习的“受害者”。
  2. 选择一个你认为对方有的需求作为话题。例如，你可以选择谈论一辆新车、一次度假、一次换工作，或者——就像我儿子的情况——一台摄像机。
  3. 问需求-效益问题 (Need-payoff Questions)，让对方谈论所讨论话题的好处。例如，在我的例子中，我问了我儿子这样的问题：
    • 你为什么认为有一台摄像机会很好？
    • 它能让我们做什么我们现在做不到的事情？
    • 如果我买了一台，家里还有其他人会高兴吗？
    • 你认为与超 8 毫米胶片相比，它会有任何成本优势吗？

当你尝试这个练习时，请注意它的两点：

  1. 就像在现实生活中一样，它会在你的“客户”中建立起明显的积极性。一位来自施乐 (Xerox) 的大客户销售人员曾告诉我，他和一个朋友试了这个练习，用一辆新车作为话题。一周后，她真的买了一辆新车，并向他解释说：“你的问题真的说服了我应该买。”需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 的力量在这些简单的练习演示中常常是可见的。注意观察它。
  2. 与倾向于针对特定客户问题的暗示问题 (Implication Questions) 不同，需求-效益问题 (Need-payoff Questions) 具有广泛的通用性。你在这个练习中使用的许多问题，与你在真实拜访中可以使用的相同。有许多通用的需求-效益问题 (Need-payoff Questions)，例如：
    • 为什么那很重要？
    • 那会有什么帮助？
    • 如果……会不会有用？
    • 这还能在其他方面帮助你吗？

先在像这个练习这样的安全情境中练习这些。然后在真实的拜访中尝试它们。我想你会对它们的效果感到惊讶。