第五章：在重大销售中给出利益

[5] 在重大销售中给出利益

我们在第四章已经看到 SPIN 模型如何为拜访的 Investigating (调研) 阶段提供一个强有力的探询框架。在本章中，我想向你展示 Huthwaite 的研究在 Demonstrating Capability (展示能力) 阶段的发现 (图 5.1)。

图 5.1. Demonstrating Capability (展示能力) 阶段：向客户提供你的解决方案和能力。

特性与利益：展示能力的经典方式

销售培训和销售类书籍一直非常关注 Demonstrating Capability (展示能力) 的方法。自 1920 年代以来，人们就认识到，向客户呈现解决方案的某些方式比其他方式更具说服力。在过去 60 年里，任何参加过销售培训项目的人都很可能学过 Features (特性) 和 Benefits (利益) 这两个术语，作为描述你的产品或服务的两种方式。我们对这个概念如此熟悉，以至于几乎不必解释：Features (特性) 是关于产品的事实，缺乏说服力；而 Benefits (利益)——展示 Features (特性) 如何帮助客户——是描述你能力的一种更强大的方式。如果说在销售的某个领域，我们曾期望我们的研究仅仅是证实传统智慧，那一定是在 Features (特性) 和 Benefits (利益) 这里。

但我们却遇到了一些意外。你可能学到的那种使用 Benefits (利益) 的方式，在较大规模的销售中是无效的，并且很可能引起客户的负面反应。而且，即便是定义 Benefit (利益) 这么简单的事情，也远比看起来要困难。在审视我们的结论之前，让我们先回顾一些基础知识。

Features (特性)

人人都知道什么是 Features (特性)。它们是关于你的产品或服务的事实、数据或信息。典型的 Features (特性) 例子包括“这个系统有 512K 的缓冲存储”、“有一个四级曝光控制”以及“我们的顾问有教育心理学背景”。正如自 1920 年代以来的每一位作者所观察到的，Features (特性) 缺乏说服力。因为它们提供的是中性的事实，对你的销售陈述帮助不大。另一方面，作者们的共识是，它们也不会对你造成伤害。

我们的研究表明了什么？通过对 18,000 次销售拜访中使用的 Features (特性) 数量进行分析，我们发现了以下几点 (图 5.2)：

图 5.2. Features (特性)。

总的来说，在不成功的拜访中（你会记得，这些拜访导致的是 Continuations (持续) 和 No-sales (无销售)），Features (特性) 的使用水平略高。但这个差异很小，足以让我们得出结论：传统智慧是正确的——Features (特性) 是中性的。它们对拜访没有帮助，但也不会造成太大伤害。

在小额销售中，使用 Features (特性) 与拜访成功之间存在轻微的正相关关系，因此 Features (特性) 使用较多的拜访稍微更有可能产生 Orders (订单) 或 Advances (进展)。这种关系在较大规模的销售中并不成立。

在较大规模的销售中，Features (特性) 在拜访早期使用会产生负面影响，而在后期使用则效果中性。

用户对 Features (特性) 的反应比决策者更积极。

在非常复杂的技术产品销售周期的中期，客户有时会产生一种“特性偏好 (Features appetite)”。当这种情况发生时，客户会要求大量的产品细节，并可能对 Features (特性) 做出积极反应。正是在销售周期的这个阶段，技术专家、系统分析师和其他销售支持人员通常会对客户产生积极影响。

我们还发现了一些关于 Features (特性) 的使用与客户反应类型之间奇怪的关系，我们将在下一章更深入地探讨。但总的来说，我们关于 Features (特性) 的研究证实了 50 年来作者们一直在说的话。Features (特性) 是低效的陈述，对你的销售帮助甚微。使用 Benefits (利益) 比使用 Features (特性) 更好。

什么是 Benefit (利益)？

当我们开始研究 Benefits (利益) 时，问题就来了。虽然每个人都同意 Feature (特性) 的定义，但似乎没有两个销售领域的作者对 Benefit (利益) 有相同的定义。以下是我们花了一个月痛苦地阅读了所有能找到的销售书籍和培训项目后，发现的众多定义中的一部分：

Benefit (利益) 展示了一个 Feature (特性) 如何能帮助客户。

Benefit (利益) 必须为买方节省成本。Benefit (利益) 是任何满足需求的陈述。

Benefit (利益) 必须诉诸于买方的个人自我需求，而不是组织或部门的需求。

Benefit (利益) 必须是你能够提供而竞争对手不能提供的东西。

Benefit (利益) 给出购买动机。

还有更多。一些定义强调财务元素，一些则专注于个人吸引力。另一些则接受对 Feature (特性) 的任何阐述，例如解释如何使用它。我个人最喜欢的是来自霍尼韦尔一位销售经理的说法，他告诉我：“Benefit (利益) 就是你对客户说的任何比 Feature (特性) 更聪明的话。”

哪个定义是正确的？ 我们如何判断这些定义中哪一个比其他的更好？只有一个有效的检验标准：这些相互竞争的定义中最好的一个，是对客户产生最积极影响的那个。是否存在一种类型的 Benefit (利益) 在成功的拜访中比其他类型更频繁地出现？我们的研究团队着手通过观察销售拜访，并计算不同类型的 Benefits (利益) 在成功和失败的拜访中使用的频率来检验这一点。在对六种不同定义进行初步测试后，我们选择了两种用于我们的主要研究测试：

A 型 Benefit (利益)。这种类型展示了产品或服务如何被使用或如何能帮助客户。

B 型 Benefit (利益)。这种类型展示了产品或服务如何满足客户表达的 Explicit Need (明确需求)。

我们选择 A 型定义，因为它是较好的销售培训项目中最常用的一个。本书的大多数读者可能都学过使用 A 型 Benefit (利益)。相比之下，B 型 Benefit (利益) 是我们自己的定义。我们是在观察了数百名在较大规模销售中非常高效的销售人员，并分析了他们向客户所做的产品陈述类型之后，选择了这个定义。

乍一看，这两个 Benefit (利益) 的定义非常相似。然而，它们对客户的影响却截然不同，所以有必要研究一下两者的区别。例如，假设我正在向你销售一个计算机系统，我说：“我猜您想要一个像我们 Suprox 机器这样的 32 位系统，因为如果您要使用图形处理，它的速度会明显更快。” 我做的是 A 型陈述还是 B 型陈述？不可能是 B 型，因为我假设了你想要更快的图形处理速度；你实际上并没有表达对图形处理的需求，更不用说更快的了。

再举个例子。你告诉我你现在的机器有可靠性问题。我回答说：“因为我们的 Suprox 机器使用了新一代高可靠性组件，它可以解决您目前的可靠性问题。” 这是哪种陈述？这次你确实表达了一个需求。你告诉我你现在的机器不可靠。但你表达的是一个 Explicit Need (明确需求) 吗？不是；告诉我你现在的机器有可靠性问题是一个 Implied Need (隐含需求)（一个问题、困难或不满）。所以我的陈述满足了一个 Implied Need (隐含需求)，而不是一个 Explicit Need (明确需求)。我们再次应该将其归类为 A 型 Benefit (利益)，而不是 B 型。

这个差异有多重要？ 在我们的研究测试中，我们发现 A 型 Benefit (利益) 在小额销售中与成功有很强的关联，但在大额销售中与成功的关联则很小。（我们将在本章后面看到原因。）相比之下，B 型 Benefit (利益) 在所有规模的销售中都与成功有非常强的关联。

我不知道你怎么想，但就我个人而言，每当有东西被标记为 A 或 B 时，我很难记住哪个是哪个。我不是唯一一个觉得称呼 A 型和 B 型 Benefits (利益) 令人困惑的人，所以我们很快决定，最好用更具描述性的名称来代替 A 和 B，以避免进一步的困难。我们称 A 型 Benefit (利益) 为“Advantage (优点)”。而对于 B 型 Benefit (利益)，因为它与成功有如此强的关联，我们保留了“Benefit (利益)”这个名称。

因此，我们的研究得出了三种你可以用来展示能力的陈述（或行为），如图 5.3 所示。重要的是要记住，如果你在过去 20 年里参加过销售培训，你很可能被教导要大量使用 A 型 Benefits (利益)——也就是 Advantages (优点)。但正如你在图 5.3 和 5.4 中所看到的，Advantages (优点) 在简单的销售中比在本书主题——较大规模的销售中——更有效。

图 5.3. Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益)。

图 5.4. Advantages (优点) (A 型利益)。

几乎可以肯定，你会对我们这里使用的 Benefit (利益) 的定义和你过去学到的定义感到一些困惑。我合作过的大多数销售人员都讨厌在定义上斤斤计较，我也不怪他们。但在这种情况下，定义至关重要。例如，附录 A 中描述的摩托罗拉加拿大生产力研究表明，使用 Benefits (利益) 而非 Advantages (优点) 的销售人员，其销售额增加了 27%。这可不仅仅是斤斤计较。当定义是通过选择对客户影响最大的陈述来得出时，那我们就不只是在玩文字游戏了。因为 Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 之间的差异如此重要，我想给你一个机会，通过阅读以下简短的对话记录来测试你的理解。看看你是否能分辨出这 10 个产品陈述中哪些是 Features (特性)、Advantages (优点) 或 Benefits (利益)。然后将你的答案与本章末尾给出的答案进行核对。

产品陈述的类型

既然你已经熟悉了我们使用 Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 这两个术语的特殊方式，让我们更详细地研究一下研究证据。

Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 的相对影响

我说过，Advantages (优点)——即展示你的产品如何被使用或如何能帮助客户的陈述——在小额销售中比在大额销售中产生更积极的影响。为什么？这种影响在大额销售中会小得多，这似乎很奇怪。最可能的答案可以追溯到我在第四章中关于简单销售的观点。记得我们展示了在小额销售中，如何通过使用 Situation (背景问题) 和 Problem Questions (难点问题) 来发现 Implied Needs (隐含需求)，然后提供解决方案，从而取得巨大成功。

从 Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 的角度来看，这些解决方案会是什么？它们不可能是 Benefits (利益)，因为正如我们所见，你只有在满足客户已表达的 Explicit Need (明确需求) 时才能给出 Benefit (利益)。在这种情况下，解决方案是针对 Implied Needs (隐含需求) 提供的，所以它们必须是 Features (特性) 或 Advantages (优点)。我们已经看到，针对 Implied Needs (隐含需求) 提供解决方案在大额销售中是无效的。因此，这种使用 Features (特性) 和 Advantages (优点) 的方式，虽然在小额销售中可能非常有效，但随着销售规模的增大，很可能会变得无效 (图 5.5)。

图 5.5. 小额销售的成功秘诀，但在大额销售中却是灾难。

这就解释了为什么我们的研究发现 Benefits (利益) 在大额销售中如此强大。要给出一个 Benefit (利益)，你必须有一个 Explicit Need (明确需求) (图 5.6)。但为了获得 Explicit Need (明确需求)，你通常必须首先通过使用 Implication (暗示问题) 和 Need-payoff Questions (需求-效益问题) 将其从 Implied Need (隐含需求) 发展而来。使用我们定义的 Benefits (利益)，是无法与你发展需求的方式分开的。当我和 Huthwaite 的同事们举办培训项目时，我们经常被问及如何更多地使用 Benefits (利益) 的建议。我们的回答很简单：“把发展 Explicit Needs (明确需求) 的工作做好，Benefits (利益) 几乎会自己照顾好自己。” 如果你能让你的客户说出“我想要它”，那么通过回答“我们可以给你”来给出一个 Benefit (利益) 并不困难。

图 5.6. Benefits (利益) (B 型利益)。

Benefits (利益) 与拜访成功

我们早期的一项证实了 Benefits (利益) 力量的研究，是在欧洲和北美的多家高科技公司进行的。我们将 5000 次拜访中的 Benefits (利益) 水平与每次拜访的结果进行了比较 (图 5.7)。我们发现，Benefits (利益)（请记住，我们对 Benefit (利益) 的定义是展示你如何能满足一个已表达的 Explicit Need (明确需求) 的陈述）在导致 Orders (订单) 和 Advances (进展) 的拜访中显著更高。相比之下，Advantages (优点) 的水平（展示你的产品如何帮助或被使用——我们许多人被教导称之为“Benefits (利益)”）在成功和不成功的拜访中没有显著差异。

图 5.7. 5000 次高科技拜访中 Benefits (利益) 与结果的关系：图表显示了 Benefits (利益) 与销售的关系。

长销售周期中的 Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益)

我们研究的一个奇怪发现是，Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 对客户的影响在整个销售周期中并非始终相似 (图 5.8)。

图 5.8. 销售周期中 Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 的变化。

我们曾与世界领先的商业机器公司之一合作，我们调查的一部分涉及测量销售行为在销售周期不同点上的效果。该组织的平均销售周期为 7.8 次拜访。公司的研究人员与 Huthwaite 合作，陪同销售人员进入销售周期不同阶段的拜访。他们观察了每位销售人员使用 Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 的频率，然后将这些数据与每次拜访的结果进行比较。从技术上讲，图 5.8 的纵轴实际上显示了通过一系列非参数检验测量的每种行为的显著性水平。简单来说，一种行为在纵轴上的位置越高，它就越有可能帮助你销售。

正如你在图 5.8 中所看到的，Features (特性) 在整个销售周期中对客户的影响都很低。而 Benefits (利益) 则在另一极端，无论何时使用都具有很高的影响。Advantages (优点) 的行为则不寻常。我们发现，在周期的早期，特别是在第一次拜访中，Advantages (优点) 与拜访成功有相当好的统计关系。换句话说，Advantages (优点) 在第一次拜访中对客户有积极影响——使用大量 Advantages (优点) 的销售人员更有可能获得 Advance (进展)，而不是 Continuation (持续) 或 No-sale (无销售)。然而，随着周期的推进，Advantages (优点) 对客户的影响逐渐减小，直到周期接近尾声时，它们的效果就不再比 Features (特性) 更强大了。

为什么 Advantages (优点) 会后劲不足？

老实说，我不确定为什么 Advantages (优点) 在周期早期比晚期更有效。这是 Huthwaite 研究团队每次聚在一起时仍在争论的发现之一。可能的原因是，在初次会面时，客户期望听到关于产品的信息，而不是讨论需求。我相信你经常在初次拜访客户时，他们会以“现在，给我讲讲你们这个产品吧”来开始谈话。我当然也遇到过一些客户，他们在我介绍完我能提供的产品之前，不想讨论需求。

另一种可能性是，许多早期就急于给出 Advantages (优点) 的销售人员这样做，是因为他们对自己的产品充满热情。他们迫不及待地想开始谈论解决方案。在短期内，他们的热情推动着他们，至少能让客户同意进入销售周期的下一步。然而，如果他们在周期进展中继续以产品为中心的方法，他们就无法响应客户的需求，因此变得不那么有效。

第三种可能性是，正如我们前面看到的，Advantages (优点) 在拜访后很快就会被遗忘；因此，它们的效果是暂时的。相比之下，Benefits (利益) 在拜访之间持续产生影响，因为它们与 Explicit Needs (明确需求) 的联系帮助客户记住它们。

无论原因如何，我相信你在自己的公司里也见过这种现象的实例。一个典型的例子是那种咄咄逼人、好斗的人，他对销售产品比满足客户需求更感兴趣。这种人常常在销售的早期阶段非常成功。我相信你和我一样，听过这些人讲述他们如何刚与新客户初次会面，就通过展示产品以及它如何解决客户所有问题的方式给客户留下了深刻印象。但这些充满希望的开端中有多少最终变成了订单？比你预期的要少。一个很可能的原因是，销售人员高 Advantages (优点) 的风格在周期早期有所帮助，但随着销售的进展而后劲不足。但无论解释如何，研究给我们的信息简单而重要。在整个销售周期中，Advantages (优点) 的效果都不如 Benefits (利益)。如果你能更进一步提供 Benefit (利益)，那么提供 Advantage (优点) 就永远不划算。

销售新产品

在 Demonstrating Capability (展示能力) 方面，有一个领域通常处理得很糟糕，即使是经验丰富的销售人员也是如此。这个领域对大多数组织的成功至关重要，也是高级管理层常年感到沮丧和失望的根源。我所说的这个领域就是新产品发布。Huthwaite 的同事和我一次又一次地被高层管理人员请去，帮助解释为什么一个新产品未能达到其最初的销售目标。

“问题出在哪里？”他们问。“我们确信我们的预测是现实的。但现在，发布 6 个月后，我们的计划完成率还不到 50%。是产品的问题吗？是销售团队的问题吗？到底哪里出错了？”

从我们研究的众多产品发布中，一个不变的事实浮现出来。产品生命周期早期业绩不佳的最大单一原因，可以用 Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 来解释。

花里胡哨 (Bells-and-Whistles) 的方法

当一个产品是新的时候，产品营销部门通常如何将其传达给销售团队？营销人员召集销售人员，告诉他们即将推出一个多么令人兴奋的新产品。他们解释所有的 Features (特性) 和 Advantages (优点)——所有那些花里胡哨的东西。然后销售人员会做什么？他们对产品感到兴奋，然后出去销售。当他们面对客户时，他们会如何表现？他们会以完全相同的方式传达产品，就像产品被传达给他们一样。他们不是通过提问来发展需求，而是直接抛出新产品所拥有的所有令人兴奋的 Features (特性) 和 Advantages (优点)。

图 5.9 显示了来自多个产品发布的综合数据。如你所见，销售新产品时给出的 Features (特性) 和 Advantages (优点) 的平均数量，是同一批销售人员销售现有产品时的 3 倍多。证据表明，销售人员的注意力更多地集中在产品上，而不是客户身上。坦白说，我自己也这么做过——你可能也做过同样的事情。每当 Huthwaite 推出新产品时，我们都会感到兴奋和热情，迫不及待地想告诉我们的客户所有关于它的信息。和许多其他公司一样，我们想知道为什么——尽管我们充满热情——我们却没有达成销售。我们现在明白，正是因为我们的热情，我们才遇到了问题。我们的热情导致我们变得以产品为中心，并给出 Features (特性) 和 Advantages (优点)。正如我们在本章中所看到的，这对于重大销售来说不是一个有效的策略。

图 5.9. 销售新产品时，趋势是推广产品，而非关注客户需求。

解决问题 (Problem-Solving) 的方法

我们有一个有趣的机会来测试，像过多的 Features (特性) 和 Advantages (优点) 这样简单的事情，是否真的能解释新产品销售增长缓慢的原因。一家医疗市场的大公司邀请我们对其一款新产品的发布进行一项实验。

该产品是一台精密且昂贵的诊断设备。它显然属于大额销售的范畴。这台机器以传统方式向大部分销售人员发布——由产品营销团队高调展示其 Features (特性) 和 Advantages (优点)。但我们被允许用不同的方式向一小部分实验组的销售人员发布。我们没有向他们展示产品并描述其 Features (特性) 和 Advantages (优点)，甚至没有让他们看到他们将要销售的东西。“那不重要，”我们解释说。“重要的是，这台机器旨在为使用它的医生解决问题。” 然后我们列出了这台机器解决的问题和满足的需求。最后，我们让我们的团队列出一份可能存在这些问题的客户名单，以及他们在拜访这些客户时会问的 Problem (难点问题)、Implication (暗示问题) 和 Need-payoff Questions (需求-效益问题)。通过以产品解决的问题以及如何探询这些问题的方式来发布产品，我们成功地将我们小组的注意力从产品转移回客户需求上。这一策略有效的证据就在销售结果中。在产品发布的第一年，我们小组的平均销售额比其他销售人员高出 54%。

这项关于新产品的研究也为我解释了一个困扰我多年的问题。一些在销售新产品方面记录最好的人，对产品发布最为冷嘲热讽。我记得几年前去阿卡普尔科参加一个产品发布会。活动非常盛大。娱乐界的大腕以令人难以置信的代价被聘请，现场挤满了公关人员、媒体专家、沟通顾问和各种同样昂贵的人。销售人员们热切地等待着盛大的活动，他们排队进入主厅，聆听了十年来最壮观、最昂贵的 Feature (特性) 倾泻之一。我为我的客户为了让销售团队无效地传达新产品而付出的巨大代价感到沮丧，所以我决定在外面等到所有的喧嚣和盛况平息。当我坐在泳池边时，我注意到另外两个人也从同一个演示中溜了出来。和他们交谈后，我发现他们都是经验丰富的高绩效者。“这只是又一个产品，”其中一人说。“等喧嚣平息后，我会回去，弄清楚哪些客户需要它。” 显然，他不会掉入为了 Features (特性) 和 Advantages (优点) 而忽视需求的陷阱。

你是否曾注意到，正当新产品被证明令人失望，销售团队失去热情时，销售额却突然开始好转？我记得当我参与一台大型新复印机的发布时，就发生了完全相同的事情。当时我认为很奇怪，销售额一直很糟糕，直到销售团队对新产品不再兴奋。然后，在每个人都开始说“这台新机器没什么特别的”时候，业绩却出现了戏剧性的好转。我无法解释，因为它似乎与常识完全相反。你会认为，机器在最新的时候——销售团队热情最高、竞争领先时间最长的时候——最成功。现在我知道发生了什么。随着他们的幻想破灭，销售人员的注意力从产品转向了客户。

这里有一个教训，适用于任何关心成功产品发布的人。我们的一些大型跨国客户，基于 Huthwaite 的研究，现在以一种新的方式处理发布。他们在向销售团队宣布新产品时，不是给出 Features (特性) 和 Advantages (优点)，而是专注于解释产品解决的问题，并思考能够发现和发展这些问题的提问。事实证明，这是一种非常成功的方法，可以加速新产品销售的增长曲线。

有效地展示能力

本章中有哪些核心信息可以帮助你在大额销售中更有效地展示你的能力？我会挑出三个主要的实践要点：

不要在拜访中过早展示能力。在小额销售中，你可以发现一个问题，然后直接用 Advantages (优点) 来说明你如何解决它，但这在大额销售中效果不佳。在大额销售中，重要的是在提供解决方案之前，通过使用 Implication (暗示问题) 和 Need-payoff Questions (需求-效益问题) 来发展 Explicit Needs (明确需求)。过早展示能力是大客户销售中最常见的错误之一。更糟糕的是，许多客户会鼓励你在没有任何需求信息的情况下展示解决方案。“你只管来做个关于你产品的演示，”他们告诉你，“我们会决定它是否符合我们的需求。” 如果你被迫在销售周期的早期进行 Features (特性) 和 Advantages (优点) 的演示，总是尽量在演示前与客户中的一位关键人物进行至少一次预备会议，以发现需求，这样你的演示至少能包含一些 Benefits (利益)。
警惕 Advantages (优点)。大多数销售培训，因为它们基于适用于小额销售的模型，鼓励你在销售时给出 Advantage (优点) 陈述。而且，使问题复杂化的是，他们用来称呼这类陈述的术语是“Benefits (利益)”。不要让以前的培训误导你。请记住，在大额销售中，有力的陈述是那些表明你能满足 Explicit Needs (明确需求) 的陈述。如果你没有发现并满足那些 Explicit Needs (明确需求)，不要自欺欺人地认为你给出了很多 Benefits (利益)。
小心对待新产品。我们大多数人在销售新产品时，会给出过多的 Features (特性) 和 Advantages (优点)。不要让这种情况发生在你身上。相反，对于任何新产品，你首先应该问自己的是“它解决了什么问题？” 当你理解了它解决的问题后，你就可以规划 SPIN 问题来发展 Explicit Needs (明确需求)。试试看。你会变得更有效率。

答案：产品陈述的类型

Feature (特性)。平衡电压稳定是关于系统的一个事实。该陈述没有解释稳定功能如何被使用或如何帮助客户。
Advantage (优点)。该陈述展示了陈述 1 中的 Feature (特性) 如何被使用或如何帮助客户。它不是一个 Benefit (利益)，因为客户没有表达对稳定功能的 Explicit Need (明确需求)。
Advantage (优点)。该陈述展示了备用内存如何被使用或如何帮助客户，所以它不仅仅是一个 Feature (特性)。但因为没有证据表明客户表达了对备用内存的 Explicit Need (明确需求)，我们不能称之为 Benefit (利益)。
Feature (特性)。关于成本的陈述（如此例）是关于产品的事实或数据，所以我们将其归类为 Features (特性)。
Benefit (利益)。在之前的陈述中，客户表达了一个 Explicit Need (明确需求)：“我需要能够将源数据直接读入内存。” 在这个陈述中，销售人员展示了产品如何满足该 Explicit Need (明确需求)。
Benefit (利益)。同样，买方陈述了一个 Explicit Need (明确需求)（错误率低于十万分之一）。销售人员展示了他的产品可以轻松满足该需求。
Advantage (优点)。销售人员展示了低错误率的另一种使用方式或帮助客户的方式。然而，如下一个客户陈述所示，这并没有满足一个需求。
Feature (特性)。关于产品的一条数据。
Feature (特性)。进一步的产品事实。
Advantage (优点)。销售人员展示了基于时间的编码这一 Feature (特性) 如何被用来帮助客户。

[6] 防止异议

在访问一家领先的跨国公司的培训中心时，我被邀请观看正在进行的一些销售培训。我没有像主人可能期望的那样选择高级系统销售课程，而是询问是否可以旁听一个为新销售人员开设的典型基础技能项目。我悄悄地从房间后面进去，环顾四周。学员们都带着那种新入销售行当特有的不自然的、干净利落的专注。他们的讲师，最近刚从一线提拔上来，正以极大的热情投入到他最喜欢的话题——异议处理 (objection handling)。你无法想象一个更典型的场景。这可能是任何大公司任何基础销售培训项目的第二天。

“专业的销售人员，”讲师开始说，“欢迎异议，因为它们是客户兴趣的标志。事实上，你得到的异议越多，你销售起来就越容易。” 课堂上的学员们深受触动，把这句话记了下来。与此同时，我在强制性的访客微笑背后暗自呻吟。又一代新的销售人员正在接受销售界最误导人的神话之一。不过，作为访客，我评论是不合适的，所以我一直微笑着听完一个小时的异议处理技巧，直到咖啡休息时间。

休息期间，我与讲师交谈。“你相信你刚才在里面说的话吗，”我问，“就是那个关于异议越多，销售越容易的说法？”

“是的，”他回答。“如果我不相信，我就不会教这个了。”

我犹豫了一下。显然，我和讲师对异议处理的看法截然相反。放弃这个话题会更容易，但他好心让我进入他的课堂，所以我觉得我欠他一些回报。我问：“你已经做了好几年的成功销售员了，不是吗？”

“是的，”他有些自豪地回答。“我在这家公司五年了，过去三年都进入了 President’s Club (总裁俱乐部)。”

“回顾一下你自己的销售经历，”我敦促他。“五年前，当你还是新人的时候，你从客户那里收到的异议比现在多还是少？”

他想了一会儿。“我想是更多。” 然后，当他回想起来时，他补充道，“你知道，在我还是新人的那两年里，我似乎总是在收到异议。”

“那么，在你面对所有那些异议的头两年里，你的销售业绩好吗？”

“不好，”他不安地说。“事实上，直到我在公司的第三年，我的销售才好起来。”

我追问着，“那么你在第三年做得好多了？”

“是的，那是我第一次进入 President’s Club (总裁俱乐部) 的那一年。”

“那异议呢？听起来你在不成功的那些年里收到了更多的异议。这和你刚才在课堂上说的，异议越多，拜访就越成功，怎么联系起来呢？”

他思考了一会儿，然后说：“你说得对。回想起来，当我不成功的时候，我面对的异议要多得多。也许我教的信息是错的。”

我不得不佩服他。大多数人——鉴于人类惊人的摒弃不想要证据的能力——会回避这个问题并坚持自己最初的立场。但课堂要重新开始了，我必须完成对设施的参观，所以我没有时间再和讲师多谈异议处理。如果我们有更多时间，我会告诉他：

异议处理 (Objection handling) 远没有大多数培训所说的那么重要。

与普遍看法相反，异议更多是由销售人员而非客户造成的。

在一般的销售团队中，通常会有一个销售人员每销售小时收到的异议是同一团队中另一个人的 10 倍。

熟练的人收到的异议更少，因为他们学会了异议防止 (objection prevention)，而不是异议处理 (objection handling)。

为了解释这些发现，我必须回到第五章关于 Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 的讨论。你会记得这三种行为的定义以及它们与不同规模销售成功的联系 (图 6.1)。我的同事 Linda Marsh 进行了一些相关性研究，以检验这些行为中的每一种与其最可能从客户那里产生的反应之间是否存在统计上显著的联系。例如，当销售人员在拜访中大量使用 Features (特性) 时，客户的反应是否与使用较少 Features (特性) 的拜访有所不同？她发现，Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 各自会从客户那里产生不同的行为反应 (图 6.2)。

图 6.1. Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益)。

图 6.2. Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 对客户最可能产生的影响。

Features (特性) 与价格顾虑

在销售人员给出大量 Features (特性) 的拜访中，客户最有可能提出价格顾虑。这是为什么呢？似乎 Features (特性) 的作用是增加客户对价格的敏感度。如果你碰巧销售的是特性相对丰富但成本较低的产品，这未必是坏事。

思考一下图 6.3 中广告的心理学。这款特性丰富的产品正以一种对廉价商品行之有效的方式进行销售。你可以想象一个电视广告：“我们给你乘法、除法、减法……你觉得这值多少钱？别急着回答，因为你还能得到加价和减价百分比——这在价格高出 10 倍的手表上通常是找不到的。我们还给你……” 纵观历史，以这种方式使用 Features (特性) 有助于销售价格较低的商品。为什么？因为 Features (特性) 增加了价格敏感度。通过列出所有 Features (特性)，客户会期望一个更高的价格。当产品结果比其竞争对手便宜得多时，增加的价格敏感度会让买家对更低的价格标签感到格外积极。

图 6.3. 一款特性丰富的低成本产品。

我选择了一个手表的例子，而不是工业产品，因为手表有其独特之处。在我能想到的任何其他市场中，竞争对手之间的价格差异都没有如此巨大。

现在思考一下图 6.4 中的广告。这款手表几乎比图 6.3 中的那款贵 100 倍。你认为如果在广告旁边列出一串 Features (特性) 来说服你，你会更有可能购买这款昂贵的手表吗？绝对不会！对于顶级市场的产品，由 Features (特性) 引起的价格顾虑会使人们更不可能购买。一串 Features (特性) 可能会让你自问这款昂贵的手表是否值得。

图 6.4. 一款高成本产品。罗列特性会产生负面影响。

过多的 Features (特性)：一个案例研究

Features (特性) 和价格顾虑之间的关系不仅仅是一个只适用于广告商的理论观点。它对销售策略有明确的启示。一家总部位于美国的大型跨国公司曾请我们帮助解决一个问题。该公司在其主要市场面临着来自日本的激烈竞争，尤其是在其产品系列的中低端。日本产品特性丰富，而且如你所料，比他们自己的机器便宜一些。随着市场份额开始被侵蚀，该公司寻找降价之外的替代方案。一个有吸引力的可能性是推出一款具有更多 Features (特性) 的新产品，可以直接与日本机器竞争。这样的机器仍然会贵一点，但由于其增加的 Features (特性)，它将提供一个更强大的市场产品。

但谁来销售这款新产品呢？公司决定从竞争对手那里招聘一部分销售人员。毕竟，没有人比那些为日本竞争对手成功销售过这些特性丰富的机器的人更了解如何销售它们了。从表面上看，这似乎是一个合理的策略——招聘有经验的销售人员，同时通过挖走竞争对手的顶尖人才来削弱他们。公司的代理人接触了那些在销售更便宜的日本机器方面非常成功的销售人员，并成功地招聘了一些竞争对手的顶尖人才。

不幸的是，这些新人的销售业绩令人深感失望。竞争对手的超级明星们的表现并不比现有的销售团队好。在试图找出问题所在时，我与几位从竞争对手那里招聘来的人交谈，发现他们对自己突然的成功滑落感到困惑和沮丧。“是价格，”他们解释说。“产品太贵了；我们总是收到价格异议。” 他们说得对。当我们和他们一起出差拜访时，我们发现他们从客户那里收到的价格异议数量比销售同一产品的其他销售人员高出 30%。为什么？当一个销售团队的两个部分销售完全相同的产品，却从客户那里收到不同程度的价格异议时，我们不能将其简单地归结为纯粹的巧合。

答案在于他们对 Features (特性) 的使用。在为更便宜的竞争对手销售时，这些销售人员形成了一种非常高 Features (特性) 的销售风格。这非常成功，因为正如我们所见，Features (特性) 会增加客户的价格顾虑。但因为他们的产品更便宜，价格顾虑对他们有利。现在他们为更昂贵的竞争对手销售，他们给出的高水平 Features (特性) 对他们不利。他们的 Features (特性) 增加了价格顾虑，而且因为他们的产品更贵，这使得客户转向了更便宜的竞争对手。我将我们的发现呈报给了该部门的销售副总裁。他讥讽地评论道：“现在看来，他们为我们竞争对手做的销售工作，比我们竞争对手雇佣他们时做得还好。” 我们能如何帮助他们？我建议，不是教他们如何处理价格异议。那只是一个症状。更有效的方法是治疗病因，帮助这些新人采纳一种更适合顶级市场产品的销售风格。所以我们对他们进行了 SPIN 提问技巧的再培训，以便他们可以使用一种高 Benefits (利益) 的风格。结果，他们的销售额增加了，价格异议减少了，价格问题很快就被遗忘了。

治标还是治本？

让我引入一个我将在本章中多次回归的主题。解决一个销售问题，就像治病一样，取决于找到并治疗病因，而不是症状。

我 9 岁时住在婆罗洲。我同龄的一个朋友警告我，村里有伤寒流行。我们俩对伤寒的了解仅限于它会引起高烧。“但我不会得的，”他向我保证；“我正在吃很多冰淇淋来降温。” 我效仿了他的做法——结果从受感染的冰淇淋中感染了伤寒。在我重病住院的一个月里，我清楚记得的几件事之一，就是我父亲向我解释症状（如高烧）和病因（如喜欢潜伏在冰淇淋里的那种叫做伤寒沙门氏菌的讨厌小细菌）之间的区别。

也许这段经历让我对在应该关注病因时却治疗症状变得过分敏感。但假设我们为那些销售人员举办一个项目，教他们巧妙地回答价格异议。我们会有所成就吗？我认为不会。客户的价格顾虑只是一个症状。病因是给出了太多的 Features (特性)。教授异议处理技巧，并不能比吃冰淇淋更能预防伤寒，也无法阻止价格顾虑的产生。

Advantages (优点) 与异议

也许 Linda Marsh 发现的最引人入胜的联系是 Advantages (优点) 和异议之间的强关联。你会记得，Advantages (优点) 是指那些展示产品或其特性如何被使用或能帮助客户的陈述——我们许多人被训练称之为“Benefits (利益)”。第五章表明，Advantages (优点) 对小额销售有积极影响，但当销售规模变大时，其积极影响要小得多，而 Linda 的发现为这一点提供了部分解释。Advantages (优点) 会产生异议——这是它们在大额销售中与成功关联不佳的原因之一。

为了帮助理解 Advantages (优点) 和异议之间的联系，请看下面这段来自一次真实销售拜访的摘录。我删除了对公司的引用，并缩短了一些陈述的长度；除此之外，这个确切的行为序列发生在 1981 年 9 月我们在达拉斯记录的一次拜访中。销售的产品是文字处理器。

[卖方：] (Problem Question - 难点问题) 这些重复输入的工作浪费时间吗？

[买方：] (Implied Need - 隐含需求) 是的，有一点。但在这里不算太多，不像在沃斯堡那么多。

[卖方：] (Advantage - 优点) 这就是我们的文字处理器能帮上大忙的地方，因为它们能为您消除那些重复输入的工作。

[买方：] (objection - 异议) 听着，我们是会重复输入东西，没错。但你别想让我花 15,000 美元买这些花哨的机器，就为了减少一些重复输入。

[卖方：] (Advantage - 优点) 我理解您，但重复输入的人工成本可能会高得离谱。文字处理器的一大好处是它们能让您的员工更有效率，从而为您省钱。

[买方：] (objection - 异议) 我们现在效率很高——如果我想提高效率，我能想出 16 种方法，而不需要新的文字处理器。我后勤办公室里有两台 xxx 型文字处理器。没几个人知道怎么用。它们只会带来麻烦，全是麻烦。

[卖方：] (Problem Question - 难点问题) 那些 xxx 型机器对您的员工来说很难用吗？

[买方：] (Implied Need - 隐含需求) 是的，用手打出来更快——用老办法。

[卖方：] (Advantage - 优点) 在这方面我们真的能帮到您。我们的 yyy 型机器使用屏幕，所以人们能确切地看到他们在做什么。这比您老的 xxx 型好多了，您得记住像格式代码之类的东西——而我们的机器会自动提示，所以用起来容易得多。

[买方：] (objection - 异议) 你知道吗？这里有些女士连带修正带的打字机都会紧张。屏幕？那只会让她们更糊涂。我最后得到的错误会比现在还多。

[卖方：] (Problem Question - 难点问题) 您现在的错误太多了吗？

[买方：] (Implied Need - 隐含需求) 有一些。嗯，不比大多数办公室多，但比我希望的要多。

[卖方：] (Advantage - 优点) 测试表明，使用我们提供的全屏编辑和纠错功能，如果您使用我们的机器，您的错误率将下降 20% 以上。

[买方：] (objection - 异议) 是啊，但为了去掉几个错别字就费那么大劲，不值得。

这里发生了什么？你首先会注意到，每一个 Advantage (优点) 后面都跟着一个异议。当然，我选择这段摘录是为了说明我的观点，因为异议并不总是像我选的这个例子中那样紧跟在 Advantages (优点) 之后。有时销售人员会使用一个 Advantage (优点)，并从客户那里得到积极的回应。但根据我们的研究，异议是比任何其他买方行为都更可能出现的反应 (图 6.5)。

图 6.5. 制造异议。

关于这个例子，第二件需要注意的事情是其特有的行为序列：Problem Question (难点问题) -> Implied Need (隐含需求) -> Advantage (优点) -> objection (异议)。我们发现这个序列在不成功的拜访中反复出现。让我们更仔细地看看发生了什么。

如你所见，导致异议的根本问题是销售人员在建立需求之前就提供了解决方案。买方不觉得这个问题有足够的价值来证明如此昂贵的解决方案是合理的。因此，当销售人员给出 Advantage (优点) 时，买方提出了异议。

这就解释了为什么 Advantages (优点) 在小额销售中效果更积极。如果那台文字处理器只卖 15 美元而不是 15,000 美元，买方的反应可能会不同。花 15 美元来消除重复输入当然是值得的。但 15,000 美元？那就另当别论了。

回到症状与病因

你会如何帮助我们例子中的销售人员？很容易想到，因为她收到了这么多异议，她需要的是更好的异议处理技巧。所以，例如，我们可以教她异议处理的原则——承认、重述和回答的经典技巧。或者我们可以通过向她展示当客户提出诸如以下典型异议时该说什么，来为她提供具体的帮助：

你们的文字处理器太贵了。

文字处理器很难用。

我的员工会对文字处理器有抵触情绪。

文字处理器带来的麻烦比它们价值更大。

这两种选择中的任何一种都会帮助她更好地处理未来的异议。但我们是在治疗症状还是病因？在例子中的每一种情况下，异议的产生都是因为销售人员在提供解决方案之前没有建立足够的价值。教她如何处理异议是治疗症状，但并没有改变病因。根本的销售弊病——过早地抛出解决方案——仍然是恶性的，未经治疗。

治愈方法

如果异议处理只是治疗症状，我们该如何进行彻底的治愈？这就是 SPIN 模型发挥作用的地方。通过教她以一种建立价值的方式进行探询，我们可以在异议产生之初就防止它。让我用例子中最后一个异议来向你展示我的意思。首先让我们检查一下客户最初为什么会提出异议。

[卖方：] (Problem Question - 难点问题) 您现在的错误太多了吗？

[买方：] (Implied Need - 隐含需求) 有一些。嗯，不比大多数办公室多，但比我希望的要多。

[卖方：] (Advantage - 优点) 测试表明，使用我们提供的全屏编辑和纠错功能，如果您使用我们的机器，您的错误率将下降 20% 以上。

[买方：] (objection - 异议) 是啊，但为了去掉几个错别字就费那么大劲，不值得。

客户提出异议是因为他没有从降低错误率中感知到足够的价值。如果你能画一个价值等式图来展示客户脑海中发生的事情，它可能会像图 6.6 那样。麻烦远远超过了消除几个错误的价值，所以客户做出了负面判断并提出了异议。即使是最好的异议处理技巧也无法改变销售人员在没有首先建立价值的情况下就提供了解决方案这一事实。

图 6.6. 客户的视角。

让我们看看一个更熟练的人会如何处理同样的情况：

[卖方：] (Problem Question - 难点问题) 您现在的错误太多了吗？

[买方：] (Implied Need - 隐含需求) 有一些。嗯，不比大多数办公室多，但比我希望的要多。

[卖方：] (Implication Question - 暗示问题) 您说“比您希望的要多”。这是否意味着其中一些错误在您发给客户的文件中给您带来了困难？

[买方：] 有时候会发生，但不多，因为我在发出所有重要文件之前都会仔细校对。

[卖方：] (Implication Question - 暗示问题) 那不会占用您很多时间吗？

[买方：] 太多了。但总比让一份有错误的文件发出去要好——尤其如果错误是发给客户的数字。

[卖方：] (Implication Question - 暗示问题) 为什么会这样？您是说数字上的错误会比文本上的错误导致更严重的后果吗？

[买方：] 哦是的。我们可能会失去一个投标，或者让自己陷入一个不经济的合同——甚至只是给客户留下草率的印象。人们会根据这些事情来评判你。这就是为什么每天花几个小时校对是值得的，尽管我还有其他事情应该做。

[卖方：] (Need-payoff Question - 需求-效益问题) 假设您不必花时间校对。您省下的时间可以做什么呢？

[买方：] 嗯，我可以花些时间培训我的办公室人员。

[卖方：] (Need-payoff Question - 需求-效益问题) 而这种培训会带来生产力的提高吗？

[买方：] 哦，非常会。你看，目前人们不知道如何使用这里的一些设备——比如那台绘图仪——所以他们必须等到我有空才能做。

[卖方：] (Implication Question - 暗示问题) 所以您花在校对上的时间也迫使您成为其他人工作的瓶颈？

[买方：] 是的。我严重超负荷了。

[卖方：] (Need-payoff Question - 需求-效益问题) 那么任何能减少您校对时间的事情，不仅能帮助您，也能帮助他人的生产力？

[买方：] 对。

[卖方：] (Need-payoff Question - 需求-效益问题) 我能看到通过减少校对，您可以缓解目前的瓶颈。还有其他方式，文件中的错误更少能帮助您吗？

[买方：] 当然。这里的人讨厌重复输入。如果错误更少意味着花在重复输入上的时间更少，这可能对他们的积极性有好处。

[卖方：] (Need-payoff Question - 需求-效益问题) 而且想必更少的重复输入时间也会带来成本节约？

[买方：] 你说得对。而这正是我需要做的。

[卖方：] (summarizing - 总结) 所以看来，目前的错误水平导致了昂贵的重复输入，这给您的员工带来了积极性问题。如果错误，特别是数字上的错误，传到您的客户那里，可能会造成非常大的损害。您目前正试图通过每天花 2 小时校对所有关键文件来防止这种情况。但这正把您变成一个瓶颈，降低了每个人的生产力，并阻止您投入时间来培训您的员工。

[买方：] 你这么一说，文件里的那些错误真的对我们伤害很大。我们不能再忽视这个问题了——我必须采取行动。

[卖方：] (Benefit - 利益) 那么让我向您展示我们的文字处理器如何帮助您减少错误并减少校对……

如果我们现在重新审视客户的价值等式，它可能会像图 6.7 那样。

图 6.7. 客户形成了新的观点。

现在，成本和麻烦被销售人员通过使用 Implication (暗示问题) 和 Need-payoff Questions (需求-效益问题) 所创造的价值所抵消。这是一次更有效的销售，因为我们攻击了异议的根源。结果，异议甚至没有出现。事实证明，异议防止 (Objection prevention) 是比异议处理 (objection handling) 更优越的策略。

异议防止：一个案例研究

我可以想象有人读到这里会对自己说：“是的，当拉克姆编造适合他论点的例子时，这一切听起来都很有道理，但我不确定在现实世界中是否站得住脚。” 那么，作为进一步的证据，我想与你分享我参与过的最引人入胜的小调查之一。

这家公司是一家著名的高科技公司，其人事研究人员一直在调查其位于美国南部一个部门的销售行为。我们鼓励研究人员使用行为分析方法，计算在销售拜访中关键的销售人员和客户行为发生的频率，他们得出了一个奇怪的发现。该部门的平均销售团队由八名销售人员组成。现在，纯粹从统计概率的角度来看，你会期望这八个人，每个人都向同样规模的客户销售同样的产品，并且有同样的竞争对手，每个人每销售小时面临的异议数量大致相同。但事实并非如此。个别销售人员面临的异议数量存在巨大差异。在平均团队中，他们经常发现一名销售人员每销售小时面临的异议数量是同一团队中其他人的10倍。

研究人员并不知道我们关于 Advantages (优点) 和异议之间联系的研究。很自然地，他们得出了显而易见的结论：那些收到如此多异议的人需要接受异议处理培训。他们向我们寻求建议。我们快速看了一下他们的数据，就知道了我们需要知道的一切。我们挑选了 10 个人的行为分析数据，他们每个人都收到了非常多的异议，显然是异议处理培训的候选人。在这 10 个案例中，这些人在他们的拜访中使用的 Advantages (优点) 数量都高于平均水平。

我说服公司尝试一个大胆的实验。“我想做的是，”我解释说，“对这些人进行异议防止 (objection prevention) 培训。我认为我们可以设计一个甚至不提异议这个词的课程，但它对这些人的帮助会比最好的异议处理培训还要大。” 公司同意了。我们选择了八名销售人员，根据行为分析数据，他们每个人都从客户那里收到了异常多的异议。正如我们所承诺的，我们的培训完全没有提到异议或异议处理。相反，我们教这八个人用 SPIN 模型来发展 Explicit Needs (明确需求)，然后提供 Benefits (利益)。

培训结束后，公司的研究人员和这八个人一起出去，计算他们现在在拜访中收到的异议数量。每销售小时的平均异议数量下降了 55%。从这个小研究中，我得出两个结论：

它证实了处理异议的最佳方式是通过预防。治本，而非治标。

请注意，我们的培训并没有完全防止异议。

总会有一些异议产生，因为客户的需求你的产品无法满足，或者因为竞争对手有明显的产品优势。这些“真实”的异议是生活中的事实，任何异议防止技术都无法阻止它们的提出。然而，在这种情况下我们能够证明的是，通过使用 SPIN 行为来建立价值，可以将异议减少一半以上。

销售培训对异议的处理方式

传统的销售培训实际上是教人们制造异议，然后再教他们处理这些他们无意中制造出的异议的技巧。这是因为我们审查过的每一个主要销售培训项目中的销售技巧模型都是基于小额销售的。正如我们所见，在小额销售中，高水平的 Advantages (优点) 可以成功，因为在提供解决方案之前建立价值的需求较小——但在大额销售中，Advantages (优点) 没有这种积极影响。（重要的是要记住，我们使用Advantage (优点)这个术语来涵盖任何显示你的产品或服务如何被使用或能帮助客户的陈述；换句话说，我们所说的 Advantage (优点) 就是大多数销售培训所说的 Benefit (利益)。）

我希望，随着培训设计者开始理解大额销售需要不同的技能，我们将看到那种鼓励销售人员给出大量 Advantages (优点) 的培训的终结。大量使用 Advantages (优点)——这是大多数培训所推荐的——是客户提出的一半以上异议的原因。但异议一定是坏事吗？一些销售培训项目和许多销售培训师，比如我在本章开头描述的那个讲师，教导说异议与成功有积极的联系，你得到的越多越好。如果这是真的，那么防止异议实际上可能会损害你的销售。证据告诉我们什么？

我们进行了一项研究，以查明异议是否真的是“伪装的销售机会”，正如一个培训项目所说。我们在从一家大型商业机器公司的国际样本中收集的 694 次拜访中，计算了客户提出的异议数量。图 6.8 显示了结果。

图 6.8. 异议水平与拜访成功率。

如你所见，客户行为中异议的百分比越高，拜访成功的可能性就越小。如果异议是伪装的销售机会，那么这项研究表明，它们的伪装一定是由一位伪装大师创造的。不，别搞错了，你在一次拜访中得到的异议越多，你成功的可能性就越小。培训师告诉没有经验的销售人员，专业人士欢迎异议作为客户兴趣的标志，这是一个令人安慰的神话，但实际上，异议是你和你的客户之间的一道障碍。无论你通过异议处理多么巧妙地拆除这道障碍，从一开始就不制造它会更明智。

Benefits (利益) 与支持/认可

从 Linda Marsh 对 Features (特性)、Advantages (优点) 和 Benefits (利益) 的研究中得出的最积极的关系是，给出 Benefits (利益) 与从客户那里获得认可或支持的表达之间存在着强烈的联系。她发现，销售人员给出的 Benefits (利益) 越多，他们的客户做出的认可性陈述就越多。这个发现并不令人惊讶。毕竟，Benefits (利益)——正如我们所定义的——涉及到展示你如何能满足客户已经表达的 Explicit Need (明确需求)。除非客户首先说“我想要它”，否则你无法给出 Benefit (利益)。难怪当你展示你能给他们想要的东西时，客户最有可能表达认可。

异议处理与异议防止

从最根本上说，我在本章中提出的建议是，旧的异议处理 (objection-handling) 策略，即鼓励销售人员给出 Advantages (优点)，在大额销售中远不如异议防止 (objection-prevention) 策略成功，后者是销售人员在使用 Implication (暗示问题) 和 Need-payoff Questions (需求-效益问题) 发展价值之后再提供能力 (图 6.9)。

图 6.9. 异议处理还是异议防止？

当我刚开始做销售时，我认为除了成交技巧，异议处理技巧是销售成功最关键的。回想起来，我现在能看到我的担忧是由于我面临的来自客户的大量异议所驱动的。我没有问自己是什么导致了这些异议——只知道有很多，所以我最好提高我的异议处理能力。我现在明白，我面临的大多数异议只是由糟糕的销售技巧引起的症状。通过提高我的探询技巧，我在异议防止方面变得更加成功——这无疑帮助我更成功地销售。当然，我仍然会遇到异议，因为在销售中，客户需求和销售人员能提供的产品之间总会有可能出现真正的不匹配。所以异议处理技巧在我的拜访中总会有一席之地。但我现在销售得更好的原因不是更好的异议处理技巧，而是我更少制造不必要的异议。

防止来自客户的异议

如果你从客户那里收到的异议比你希望的要多，想一想哪个是症状，哪个是病因。会不会异议只是你在拜访中过早提供解决方案所引起的症状？试着在有效的需求发展上多下功夫，使用 Implication (暗示问题) 和 Need-payoff Questions (需求-效益问题)。如果你能建立起你解决方案的价值，那么你面临异议的可能性就会小得多。正如我们培训过的数百名销售人员可以证明的那样，好的提问技巧对你处理异议的帮助，会比任何异议处理技巧都大。

当然，你总会遇到一些异议，特别是当你的产品不能满足客户需求时。然而，这里有两个明确的迹象表明你正在收到不必要的异议，这些异议可以通过更好的提问来防止：

拜访早期的异议。客户很少对问题提出异议——除非你用一种特别冒犯的方式提问。大多数异议是针对不符合需求的解决方案。如果你在拜访早期收到很多异议，这可能意味着你没有提问，而是在过早地提供解决方案和能力。解决方法很简单：在问足够多的问题以发展出强烈的需求之前，不要谈论解决方案。
关于价值的异议。如果你收到的大多数异议都对你所提供东西的价值提出疑问，那么很有可能你没有足够强烈地发展需求。典型的价值异议会是“太贵了”、“我认为不值得费力从我们现有的供应商那里更换”，或者“我们对现有的系统很满意”。在这些情况下，客户的异议告诉你，你没有成功地建立起强烈的需求。解决方案在于更好的需求发展，而不是异议处理。特别是如果你收到很多价格异议，减少 Features (特性) 的使用，转而专注于问 Problem (难点问题)、Implication (暗示问题) 和 Need-payoff Questions (需求-效益问题)。